管理類讀書筆記

時間：2021-07-13 18:57:25 讀書筆記我要投稿

管理類優秀讀書筆記范文（通用5篇）

　　當閱讀了一本名著后，大家一定都收獲不少，何不寫一篇讀書筆記記錄下呢？那么我們該怎么去寫讀書筆記呢？下面是小編收集整理的管理類優秀讀書筆記范文（通用5篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

管理類優秀讀書筆記范文（通用5篇）

　　管理類讀書筆記1

　　近期讀了周三多和陳傳明和撰的《管理型——原理和方法》，對于企業管理中的創新講述的鞭辟入里，遂頗有感慨。

　　創新是以新思維、新發明和新描述為特征的一種概念化過程。起源于拉丁語，它原意有三層含義，第一，更新；第二，創造新的東西；第三，改變。創新是人類特有的認識能力和實踐能力，是人類主觀能動性的高級表現形式，是推動民族進步和社會發展的不竭動力。一個民族要想走在時代前列，就一刻也不能停止創新。一個企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須堅持把創新作為管理的核心職能，甚至把創新視作管理的靈魂。

　　創新，在企業的管理中有著不容小覷的作用。由于知識經濟的發展，信息技術的廣泛運用，極大地加速了知識的生成與發展過程，從而引導著企業組織的創新，影響著企業組織的變革。

　　一、企業管理創新

　　創新首先是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。企業系統在運行中的創新要涉及許多方面：目標創新、技術創新、制度創新、組織機構和結構的創新以及環境創新。要有效地組織系統的創新活動，就必須研究和揭示創新的規律。創新是對舊事物的否定，是對新事物的探索。總結眾多成功企業的經驗，成功的創新要經歷“尋找機會、提出構思、迅速行動、忍耐堅持”這樣幾個階段的努力。

　　企業系統的管理者不僅要根據創新的規律和特點的要求，對自己的工作進行創新，而且更主要的是組織下屬的創新。首先，要正確理解和扮演“管理者”的角色；其次，要創造促進創新的組織氛圍；再者，需要制定有彈性的計劃，并且正確地對待失敗；最后，需要建立起合理的獎酬制度。

　　二、企業技術創新

　　與企業生產制造有關的技術創新，其內容也是非常豐富的，從生產過程的角度分析，可分為：要素創新、產品創新、要素組合方法的創新。但是無論是何種內容的技術創新，最終都會在一定程度上促進產品競爭力的提高。

　　創新源于企業內部外部的一系列不同的機會。美國學者德魯克把誘發企業創新的所有不同因素歸納成七種不同的創新來源：意外的成功或失敗、企業內外的不協調、工藝過程的需要、產業和市場的改變、人口結構的變化、人們觀念的改變以及新知識的產生等。

　　任何企業都在執行一套符合自己特點的技術創新戰略，而在無意識中形成的技術創新戰略是一系列選擇的綜合結果。這些選擇一般涉及創新的基礎、對象、水平、方式以及創新實現的實際等多個方面。

　　三、企業組織創新

　　企業是人的集合體，企業績效取決于其成員的努力。這些成員是在企業活動的不同時空提供這些努力的，要使這些努力轉變為對企業有效的貢獻，必須對他們在企業活動中的行為進行引導和整合。

　　企業組織創新包括了企業制度創新、企業層級結構創新以及企業文化創新。

　　總之，沒有創新的企業注定是落后的，沒有創新的企業注定是沒有希望的，我們要順應發展趨勢，鼓勵創新，支持創新，在企業或組織形成創新的良好氛圍，促進利潤增長，推進企業發展。

　　通過對該書的研習，我對企業管理有了初步的涉獵，對于我今后的學習和生活必然將產生潛移默化的影響。

　　管理類讀書筆記2

　　《科學管理原理》主要分為兩章，科學管理的原理和科學管理的原則，闡述了科學管理原理形成的背景、目標和基礎；科學管理的重要性與優越性；科學管理原理的具體思想和方法；最后給出科學管理的定義。“諸種要素——不是個別要素——的結合，構成了科學管理，它可以概括如下：科學，不是單憑經驗的方法。協調，不是不和。合作，不是個人主義。最高的產量，取代有限的產量。發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕。”

　　《科學管理原理》是通過系統化、科學化的管理方法解決工作效率低下的問題。正如泰勒的定義，這套理論的內在邏輯是，雇員和雇主利益具有一致性，除非實現雇員財富最大化，否則不可能永久地實現雇主的財富最大化，而財富最大化只能是生產率最大化的結果。因此可以利用這種絕對的一致性來充分調動工人的積極性，通過管理人員和工人親密無間的、個人之間的協作，用科學的方法培訓和發掘雇員的技能來提升個人工作效率，達到提高生產率，同時滿足工人的高薪酬，雇主的低產品工時成本這一目標，實現雙方的利益最大化。這其中包含三個重要的步驟，首先要通過調查研究將動作規則和作業條件進行優化完善，形成一套高效的工作方法；接著管理人員將這套方法傳授給工人，對其進行專業、科學的培訓；管理人員要和工人親密交流、密切合作將科學高效的方法運用在工作當中，用科學的方法替代工人的主觀經驗和臆斷。在這個過程當中管理人員和工人各自承擔自己的職責，而不是由工人承擔大部分任務，事實上管理人員應當承擔起那些工人無法勝任的任務。

　　受制于當時的經濟社會背景，科學管理原理的思想和方法雖然很簡單，現在看來有很多局限，比如僅僅運用于個體工人提高效率而缺乏作為企業整體的方法指導，僅僅用利潤來衡量雇主和雇員的利益，但是其解決當時工作效率低下問題的目標無疑是圓滿達成。

　　管理類讀書筆記3

　　西蒙是管理學界唯一獲得諾貝爾獎的人。他的理論已經滲透到管理學的不同分支，成為現代管理理論的基石之一。現代企業經濟學和管理研究大部分基于西蒙的思想。

　　他的貢獻在于將社會系統理論同心理學、行為科學、系統理論、計算機技術、運籌學結合起來考察人們在決策中的思維過程，并分析了程序化決策和非程序化決策及其使用的傳統技術和現代技術，提出了目標-手段分析法等決策的輔助工具，被人們認為對經理人員的決策有幫助，并為今后對人工智能等問題的深入研究提供了基礎。《管理行為》是其最重要的著作之一。

　　主要內容：

　　（1）決策制定和管理型組織；（2）決策的事實要素與價值要素；（3）管理行為中的理性；（4）組織的均衡；（5）權威的角色；（6）溝通；（7）效率準則忠誠與組織認同；（8）組織的剖析

　　初讀此書，覺得內容很多而且有些理論不是很好理解，但是作者都能用很生動的例子解釋其中的道理，所以讀完此書讓我大概知道了其中的道理，讓我印象最深的就是其中對于決策的分析，那我就來談談自己的一些體會。

　　決策是本書所論述的中心內容，在前言中西蒙就有說"決策與管理幾乎是同義的""決策行為是管理的核心；管理理論的詞匯必須從人類抉擇的邏輯學和心理學中導出"可見一開始西蒙就定下了全書的基調即是管理就是決策。決策在管理為什么那么重要呢？其實很好理解，管理者的一個決策的好壞往往決定了一個企業的命運。例如：60年代福特汽車的經理愛奧酷卡認為公司新車的發展方向要進軍青年人市場，因此設計符合美國年輕人的風格，從而使公司大獲成功。而與之相反的是最近的日本豐田公司大量召回問題汽車嚴重虧損的案例，是因為之前其經理過度的成本控制決策，雖然前期使公司獲利，但是為車子質量問題埋下了嚴重隱患，導致現在問題爆發。因此可見決策的重要性。

　　那么究竟如何作決策才能成為優秀的管理者呢？書中提到了很多，我對于其中三個方面很認同而且很受啟發。

　　首先是作者提到了有限理性這個觀點，對此，西蒙的研究中有一個著名的"螞蟻"比喻：一只螞蟻在海邊布滿大大小小的石塊的沙灘上爬行，螞蟻爬行所留下的曲曲折折的軌跡，絕不表示螞蟻認知能力的復雜性，而只表示著海岸的復雜性。螞蟻因為其視野的有限因此遇到石頭障礙物只能繞行。與之類似的，人們的認知也是帶有局限性的，而且人們永遠無法達到毫無錯誤，十全十美的認知真理的程度，就連獲得多個博士學位的西蒙自己也承認還有很多東西不了解，因此人們的決策也不可能做到絕對完美。所以我認為人們在做決策時就不要認為能完美無瑕，而要會取舍選擇最優的方案。而與此同時，人們的知識結構水平越高，所作出的決策就越合理，因此不斷學習提高知識水平有助于人們作出合理決策。

　　其次，第二個方面是提到了作決策時的兩個重要的要素，即事實要素和價值要素。事實要素是對環境及環境的作用方式的某種描述。價值要素是關于管理者對某種事物喜好的表示，表明對該事物的某種判斷。簡單來說就是價值要素是決策要達到的目標，事實要素是決策的手段。西蒙對這兩要素提出了很新穎的方法論，他多次強調："不應把決策本身看成不可分解的單位"，就是認為決策不應該是孤立的而應該是有聯系的，即當一個決策的目標達成了可以轉化成下一個決策手段從而為下一個目標的實現服務。我認為這是一種很好的方法，俗話說的好，"一口吃不下一個胖子"當我們遇到很復雜難以決策的問題的時候，不妨劃分為若干小決策，循序漸進一個個逐層攻破。

　　第三個方面作者提到了程序性決策和非程序性決策。所謂程序性決策就是擁有固定思維模式的決策，經過多次實踐對應于相應的問題形成的解決方法，簡單的說就是一種經驗。作者認為決策者有意識的培養自己的程序性決策是很重要的，因為這樣可以省去很多思考的時間而且往往是最有效的方法。作者自己也舉了親身的例子，他小時候很喜歡下象棋可是之前一直下的不好，后來他有意識的去研究和記了第20步象的幾種不同走法并應用自如屢試不爽，擊敗了眾多高手。像他一樣其實象棋大師腦子里存有數以萬計的棋譜，對手的每一步棋都有相應的對策，讓他們才能在比賽中游刃有余。然而非程序性決策同樣重要，這主要是指個人隨機應變的能力，有句話說的好，"計劃永遠沒有變化快"能在沒有前人經驗的基礎上隨機應變做出創造性決策同樣也是對管理者的考驗。因此這兩種決策能力都是平時應注意培養的。

　　本書對于管理的理論真的非常豐富，我只是選了其中的一些來談了自己微薄的觀點，書中還有很多東西值得我繼續去學習和研究。不過真的很感謝這本書，它教會了我很多東西，讓我知道了"管理就是決策"的意義，讓我受益匪淺。

　　管理類讀書筆記4

　　關于企業的目的，只有一個正確而有效的定義：創造顧客。（正確的賺錢姿勢是顧客）

　　市場不是由上帝、大自然或經濟力量創造的，而是由企業家創造的。企業家必須設法滿足顧客的需求，而在他們滿足顧客的需求之前，顧客也許感覺到那種需求。就像饑荒時渴求食物一樣，不能滿足的需求可能主宰了顧客的生活，在他清醒的每一刻，這種需求都盤旋在他的腦海中。但是，在企業家采取行動滿足這些需求之后，顧客才真的存在，市場也才真的誕生，否則之前的需求都只是理論上的需求。顧客可能根本沒有察覺到這樣的需求，也可能在企業家采取行動——通過廣告、推銷或發明新東西，創造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企業的行動創造了顧客。（兩類企業：創新型的創造客戶需求的企業，例如引領智能手機潮流的蘋果；生產服務型的滿足客戶需求的企業，例如空調。）

　　是顧客決定了企業是什么。因為只有當顧客愿意付錢購買商品或服務時，才能把經濟資源轉變為財富，把物品轉變為商品。企業認為自己的產品是什么，并不是最重要的事情，對于企業的前途和成功尤其不是那么重要。顧客認為他購買的是什么，他心目中的價值何在，卻有決定性的影響。（換位思考）

　　由于企業的目的是創造顧客，任何企業都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能：營銷和創新。

　　企業必須掌握財富的資源，已達到創造顧客的目的。因此企業的重要管理功能之一，就是有效地利用一切創造財富的資源，從經濟角度來說，則稱之為生產力。

　　在過去的幾年中，幾乎每個人都在談生產力。提高生產力——更有效地利用資源——不但是提高生活水準的關鍵，也是企業活動的成果，這已經不算什么新觀念了。但我們其實不太了解生產力是什么，也不懂得如何衡量生產力。

　　生產力意味著所有生產要素之間的平衡，能以最少的努力，獲得最大的產出。這和每位員工平均生產力或每個公式的平均生產力是兩回事，這些傳統標準充其量只是含糊地反應了生產力的部分事實。

　　原因在于，傳統標準仍然執著于18世紀的迷思，認為勞力是惟一的生產資源，是惟一的實質“努力”這種觀念表現了機械論的謬誤，認為人類的所有成就最終都能以勞動力為衡量的單位。但是在現代經濟體系中，生產力提升從來都不是靠體力勞動而達成的。事實上，企業從來都不是靠勞工來達到提高生產力的目標，而是用其他方式取代勞動力之后的結果。當然，其中一個替代方式就是資本設備，換句話說，以機械能取代勞力。

　　至少同樣重要、但未被探討的問題是：以教育水準較高、善于分析推理的人才來取代技術或非技術性勞力所提升的生產力，換句話說，以管理人員、技術人員和專業人才來取代“體力勞動者”，以“規劃”取代“工作”。顯然，企業必須在安裝資本設備以取代體力勞動者之前，就完成這樣的轉換；因為必須先有人規劃和設計設備——這是具有概念性、理論性而且分析性特點的工作。事實上，只要稍加思考，就會發現經濟學家所強調的“資本形成率”其實只是次要的生產要素，經濟發展的基本要素必然是“智力形成率”，也就是一個國家能以多快的速度培養出想象力豐富、有愿景、受過良好教育、具備推理和分析技能的人才。

　　規劃、設計和安裝資本設備仍然只能反映以“腦力”取代“體力”后所提升的一小部分生產力而已。至少同等重要的是直接轉換工作性質對于生產力的貢獻——從需要許多技術性或非技術性勞動力，轉換成需要受過教育、見多識廣的人才進行理論化的分析與概念性的規劃工作，而不需任何資本設備的投資。

　　最近的研究（例如斯坦福研究院所做的研究）清楚地顯示，西歐和美國的生產力差距與資本投資的問題并不相關。許多歐洲產業的資本投資和設備都和美國企業不相上下，然而西歐產業的生產力卻只有美國同產業的2/3。唯一的解釋是西歐企業高度依賴人工技能，管理者和技術人員所占的比例較低，而且組織結構較不完善。

　　1900年，美國典型的制造公司每花100美元在直接員工的薪資上，可能最多只花5美元或8美元來聘請管理、技術和專業人員；而在今天的許多產業中，這兩項開支幾乎相等——盡管有些產業直接員工的工資增長速度和幅度都很快。而除了制造業以外，在交通運輸業和礦業、銷售、金融和保險業以及服務業中（即在美國經濟的半壁江山中），生產力提升完全是以規劃取代勞動、腦力取代體力、知識取代汗水的結果，因為在這些行業中，資本投資只是很小的因素。

　　企業經營中（尤其在會計領域中）有關生產力的詞匯早已過時了，容易令人誤解。會計師所謂的“生產工人”指的是操作機器的體力勞動者，事實上他們是最沒有生產力的`員工。而會計師口中的“非生產性員工”指的是其他所有對生產有貢獻，但不需看管機器的人，其中包括像清掃工這類前工業時期、低生產力的體力勞動者，像制造器具的工匠這種身懷絕技、高生產力的勞動者，像維修電器的新工業的技術員，還有像工廠領班、工程師和質量檢驗員這類知識水平較高的專業人才。最后，會計師混起來統稱為“管理費用”的人中其實包含了最具生產力的資源：管理者、規劃人員、設計師、創新者。“管理費用”一詞流露出一種抵觸的情緒。當然，該詞也可能包含了寄生在企業中的高新人員，只不過因為組織不良、士氣不振或目標混淆（換句話說因為管理不善）而需要的人員，其中總是透露出管理不善跡象的好例子，就是“協調者”（當然，此處的討論完全不涉及個人能力或績效）。

　　換句話說，有兩種管理費用：生產性的管理費用——用于管理者、技術或專業人才的費用。這種費用取代了一筆至少數額相等的用于生產性或非生產性員工費用或資本支出。另一種是寄生性的或摩擦性的管理費用。這種費用不但沒有提高生產力，反而降低了生產力，這是由摩擦造成的，反過來又會制造摩擦。

　　因此，我們需要的生產力觀念是，一方面能將投入與產出的一切努力都加以考慮，同時又能根據與產出結果的關聯性來呈現所投入的努力，而不是假定勞動力是唯一的生產性投入。但即使是這樣的觀念——盡管已經向前邁出了一大步——如果它對于努力的定義仍然局限于可見的形式和可以直接衡量的成本，也就是說，是根據會計師對努力所下的定義，那么這個概念還是有所不足。有一些無形的因素對于生產力有即使不是決定性的也是巨大的影響，卻無法以成本數字來衡量。

　　首先是時間的因素——人類最容易消耗的資源。企業究竟是持續不斷使用人力和機器，還是只有一半時間用到人力和機器，都會影響生產力的高低。最沒有生產力的政策，莫過于希望在一定時間內硬塞進超出合理狀況的生產性努力，例如在擁擠的廠房中或老舊的設備、昂貴的儀器上安排三班制作業。

　　其次是所謂的“產品組合”，在同樣資源的多種組合中求取平衡。企業界人士都知道，這些不同組合在市場價值上的差異，與為了形成產品組合所投入的努力上的差異幾乎不成比例，兩者之間幾乎看不出任何關聯。一家公司采用了相同的材料和技術，生產同樣數量的商品，耗費相同的直接和非直接的勞動力，可能賺大錢，也可能破產，這完全要看產品組合而定。顯然這代表盡管運用相同的資源，生產力卻會有很大的差異——但是這種差異不會以成本的形式顯現，也無法靠成本分析來檢測。

　　還有一個重要的因素，我稱之為“流程組合”。一家公司究竟應該向別人采購零件，還是自給自足？怎樣做生產力比較高？應該自己組裝產品，還是外包？應該通過自己的銷售渠道，打自己的品牌，還是把產品賣給獨立經營的批發商，用他們的牌子銷售出去？怎樣運用公司具有的獨特知識、能力、經驗和商譽，以發揮最大的生產力？

　　并不是每個管理層都無所不能，也不是每個企業都應該從事經過客觀評估后認為最賺錢的行業。每位管理者都各有其能力和限制。每當他試圖超越自己的能力和限制時，無論他冒險開創的事業是多么有利可圖，都很可能失敗。善于經營穩定生意的人沒有辦法適應變幻莫測或快速成長的行業，而日常經驗也顯示，習慣在快速擴張的環境中經營企業的人，一旦公司進入重整狀態，很可能毀了原本的事業；善于在長期研究的基礎上經營企業的人很可能無法成功地在高壓下銷售新奇時髦的商品。如何善用公司和管理層的特殊能力，體察自己的局限何在，也是重要的生產力要素。

　　最后，生產力深受組織結構的影響，而企業各種活動之間的平衡也會影響生產力。如果由于缺乏明確的組織結構，管理者把時間花在摸索自己應該做什么，而不是實際去做事情，就浪費了公司最稀有的資源。如果公司高層只對工程有興趣（或許因為公司所有高層主管都具工程背景），而公司需要的卻是加強營銷，那么這家公司就缺乏生產力，最終的結果將比人均每小時產量的下降更為嚴重。

　　因此，我們不只在定義生產力的時候，需要考慮所有影響生產力的要素，而且在設定目標時，也必須如此。無論是以資本取代勞動力，或以營業成本取代資本設備與人力（但設法區分創造性和寄生性的管理費用），我們都必須評估這些因素究竟對生產力產生何種影響，同時也必須衡量時間運用、產品組合、流程組合、組織結構和各種企業活動之間的平衡對生產力所造成的影響。

　　不只是個別企業管理層需要實質的生產力衡量指標，整個國家也需要。缺乏這樣的指標是我們經濟統計的一大漏洞，會削弱經濟政策預測和對抗經濟政蕭條的努力。

　　管理類讀書筆記5

　　企業的首要任務是求生存。換句話說，企業經濟學的指導原則不是追求最大利潤，而是規避虧損。企業必須設法賺取額外的資金，才足以承擔企業運營中不可避免的風險，而這種風險預備金唯一的來源就是利潤。的確，企業不只需要為自己的風險預作準備，還必須面對虧損，因為在經濟的新陳代謝中，總是會有些企業虧損累累，銷聲匿跡，而這些都關系到社會的利益，這是自由、彈性和開放的經濟體系主要的安全防護網。企業必須負擔社會成本，對于學校、軍備等有所貢獻，也就是說，企業必須賺錢繳稅。最后，企業還必須創造資本，以滿足未來成長、擴張所需。但是最重要的是，企業必須有足夠的利潤來承擔風險。

　　總而言之，追求最大利潤是否為企業經營的動機仍值得商榷，但企業絕對需要賺取足夠的利潤，以承擔未來的風險，至少需要獲取必要的利潤，以保存生財資源，繼續在現有行業中求生存。企業通過對“必要的最低利潤”設定嚴謹的限制，并檢驗其有效性，來影響企業的行為和決策。為了經營，管理者必須設定相當于“必要的最低利潤”的經營目標，建立明確的標準，來評估利潤表現是否達到目標。

　　那么，什么是“企業管理”？根據對企業活動的分析，企業是通過營銷和創新來創造顧客的，因此企業管理必須具備企業家精神，而不能只是官僚作風、行政作風，甚至決策工作。

　　由此可見，管理企業必須是一項創造性的而不是一項適應性的任務。管理層越是創造經濟條件或改變經濟條件，而不是被動地適應經濟條件，才能把企業管理得越成功。

　　但是我們對于企業本質的分析也顯示，盡管企業管理最終要靠績效來檢驗，但管理是理性的活動。具體而言，這表示企業必須設定具體目標，表達企業預期達到的成就，而不是“像追求最大利潤的理論一樣”，只把目標放在適當可能的外在條件。因此，設定目標時必須把目光緊盯預期達到的成就，只有如此，接下來才應該考慮如何自我調整，以面對可能的狀況。管理層因此必須決定企業所從事的是什么樣的事業，或究竟應該從事什么事業。

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