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醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究論文（精選7篇）
在學(xué)習(xí)和工作的日常里，大家總少不了接觸論文吧，論文可以推廣經(jīng)驗(yàn)，交流認(rèn)識(shí)。那么問題來了，到底應(yīng)如何寫一篇優(yōu)秀的論文呢？下面是小編為大家整理的醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究論文（精選7篇），歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。
醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究論文 篇1
摘要：績效評(píng)價(jià)是現(xiàn)代醫(yī)院財(cái)務(wù)管理研究的重要內(nèi)容。如何對(duì)醫(yī)院的整體業(yè)績進(jìn)行客觀、公正的考核，制定切實(shí)有效的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，由此提高醫(yī)院的工作效率，增強(qiáng)醫(yī)院的綜合競爭力，直接影響著衛(wèi)生系統(tǒng)醫(yī)院醫(yī)療救治的質(zhì)量和公平。
關(guān)鍵詞：績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，醫(yī)院，財(cái)務(wù)管理
一、前言
隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體制和醫(yī)療保障制度改革的不斷深入，醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系發(fā)展仍然存在著許多制約醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展的不足之處。因此，需要通過彌補(bǔ)這些不足來完善醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，從而強(qiáng)化醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。目前比較有代表性的，并能夠引起廣泛應(yīng)用的是平衡計(jì)分卡。其是通過內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長、客戶、財(cái)務(wù)四個(gè)角度，將組織的愿景戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。績效考核結(jié)果可用在醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的審視、員工薪酬的回報(bào)、人力資源開發(fā)計(jì)劃和預(yù)算管理等方面[1]。
二、醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系存在的問題
（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)比重偏大，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)
（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)是傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)體系的主要內(nèi)容，它依托于醫(yī)院的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告系統(tǒng)，其數(shù)據(jù)來源于會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)生成的事后數(shù)據(jù)。醫(yī)院績效評(píng)價(jià)體系中對(duì)于醫(yī)院經(jīng)營計(jì)劃與戰(zhàn)略發(fā)展所需的絕大部分指標(biāo)(如員工素質(zhì)、客戶關(guān)系與服務(wù)、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)院的戰(zhàn)略地位等)都沒有將其包含。
（2）在一定的經(jīng)營期間內(nèi)，國家要求醫(yī)院在注重社會(huì)效益的同時(shí)講求經(jīng)濟(jì)效益[2]。傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)體系幾乎全部建立在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，一般對(duì)投入產(chǎn)出分析比較注重。這種評(píng)價(jià)模式在當(dāng)今以顧客需要為重點(diǎn)的管理理念中已經(jīng)很難適應(yīng)。管理者為實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)利益最大化，使財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)達(dá)到理想化水平，會(huì)轉(zhuǎn)向在那些與醫(yī)院戰(zhàn)略與未來發(fā)展有著密切關(guān)系的一些費(fèi)用項(xiàng)目上進(jìn)行調(diào)整或壓縮，從而導(dǎo)致管理者決策行為短期化，使醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力受到影響。
（二）財(cái)務(wù)指標(biāo)間權(quán)重失衡
在對(duì)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)計(jì)分時(shí)主要采用功效系數(shù)法，輔助采用綜合分析判斷法，若出現(xiàn)不合理的指標(biāo)權(quán)重，則會(huì)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果造成影響。從整體上看，財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重過高則對(duì)結(jié)果的原因不能得到了解，非財(cái)務(wù)指標(biāo)是定性指標(biāo)，相比定量指標(biāo)，其所含信息量的寬度和廣度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于。不但能夠?qū)Χ恐笜?biāo)的不足進(jìn)行彌補(bǔ)，同時(shí)能夠?qū)Χ恐笜?biāo)對(duì)長遠(yuǎn)利益所造成的負(fù)面影響進(jìn)行糾正，由此使醫(yī)院績效評(píng)價(jià)更具導(dǎo)向性和綜合性。而定性指標(biāo)權(quán)重過低會(huì)稀釋其作用的體現(xiàn)，所以整體指標(biāo)比例需進(jìn)一步調(diào)整。
（三）指標(biāo)體系的可理解性和可操作性較差
現(xiàn)有績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的綜合性和全面性不夠強(qiáng)，僅局限于企業(yè)高層管理人員理解自己的行為方向和決策導(dǎo)向，而中層人員及職員則對(duì)其行為對(duì)指標(biāo)造成的影響很難理解。因此，這就造成不同的科室、不同的人員在績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的具體實(shí)施過程中各行其是，由此使醫(yī)院的共同目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。
（四）評(píng)價(jià)范圍窄
1、只注重內(nèi)部的績效評(píng)價(jià)，沒有外界評(píng)價(jià)
績效評(píng)價(jià)體系的現(xiàn)狀是注重醫(yī)院內(nèi)部評(píng)估，而沒有重視醫(yī)院與外部利益相關(guān)者的關(guān)系，側(cè)重于對(duì)個(gè)人或臨床科室的評(píng)價(jià)，尚未建立醫(yī)院的外部公眾評(píng)價(jià)機(jī)制。一般患者選擇醫(yī)生，只能根據(jù)醫(yī)生的畢業(yè)學(xué)校、掌握的先進(jìn)技術(shù)、在哪個(gè)醫(yī)院工作、專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的聲譽(yù)、是否為著名醫(yī)學(xué)院校的教授等。在醫(yī)療服務(wù)市場設(shè)計(jì)有利于患者了解醫(yī)院服務(wù)信息的評(píng)價(jià)指標(biāo)無疑是必要的。
2、缺少無形資產(chǎn)和人力資本方面的衡量
現(xiàn)代醫(yī)院競爭力已經(jīng)從依賴于財(cái)務(wù)資源轉(zhuǎn)向依賴于醫(yī)院獲取知識(shí)資本的能力和人力資源結(jié)構(gòu)素質(zhì)方面。知識(shí)和智力是醫(yī)院發(fā)展?jié)撃艿脑慈蛣?dòng)力，所以在醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中對(duì)無形資產(chǎn)和知識(shí)資產(chǎn)進(jìn)行反映的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的缺乏是一大缺陷。
（五）績效評(píng)價(jià)缺少政府方面的管理
我國尚未形成系統(tǒng)的公立醫(yī)院績效評(píng)價(jià)體系，這就不利于橫向比較，也不利于國家的統(tǒng)一管理，規(guī)范統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將更有利于績效評(píng)價(jià)工作的開展，使其發(fā)揮更有效的作用。
三、醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的`修正意見
（一）重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)
科學(xué)合理的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，其中非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以包括職員層面、業(yè)務(wù)流程、客戶層面以及技術(shù)創(chuàng)新層面的指標(biāo)，這四個(gè)層面的指標(biāo)相輔相成，能夠?qū)︶t(yī)院核心競爭力和經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行綜合的、系統(tǒng)的、全面的進(jìn)行反應(yīng)。
1、技術(shù)創(chuàng)新層面
資源配置通過醫(yī)院技術(shù)上創(chuàng)新能夠更加趨于合理。技術(shù)層面的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)可以如下設(shè)置：首先是反映新項(xiàng)目研究開發(fā)費(fèi)用投入與使用情況的研究開發(fā)費(fèi)用率指標(biāo)；其次是反映新科技研制效率情況，該指標(biāo)越大越易形成競爭優(yōu)勢；最后是反映新技術(shù)投資回報(bào)率。
2、客戶層面
醫(yī)院所有的業(yè)績必須通過患者才能實(shí)現(xiàn)。客戶層面的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)可設(shè)置如下：患者滿意度、患者回頭率、門診患者增長率、住院患者增長率、患者投訴率、醫(yī)療賠償率[3]。它對(duì)醫(yī)院對(duì)患者需要方面進(jìn)行滿足的經(jīng)營能力和財(cái)務(wù)利益的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行集中反映。
3、業(yè)務(wù)流程層面
業(yè)務(wù)流程主要關(guān)注服務(wù)效率與服務(wù)質(zhì)量。業(yè)務(wù)流程層面的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)可設(shè)置如下：就醫(yī)流程評(píng)分、病床使用率、平均住院天數(shù)、甲級(jí)病歷率、護(hù)理缺陷管理、患者治愈率、診斷符合率7個(gè)指標(biāo)[3]。
4、職員層面
醫(yī)院發(fā)展的動(dòng)力因素是醫(yī)院職員的積極性和素質(zhì)。職員層面的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)可做如下設(shè)置：職員素質(zhì)的職員知識(shí)水平指標(biāo)；職員對(duì)醫(yī)院滿意度職員流動(dòng)率指標(biāo)；職員在一定時(shí)期內(nèi)每個(gè)職員平均創(chuàng)造的收入、職工年培訓(xùn)課時(shí)。
（二）增加行業(yè)效率評(píng)價(jià)
醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)需要對(duì)級(jí)別差異的影響進(jìn)行考慮，評(píng)價(jià)醫(yī)院的投入產(chǎn)出效率。并且對(duì)醫(yī)院的財(cái)務(wù)績效根據(jù)投入產(chǎn)出率進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，由此使醫(yī)院績效的全面評(píng)價(jià)得以實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)有績效評(píng)價(jià)體系缺乏設(shè)備使用效率指標(biāo)，醫(yī)院上設(shè)備、上項(xiàng)目，導(dǎo)致大醫(yī)院過度擴(kuò)張。一方面搶奪了本應(yīng)在基層醫(yī)院就診的病人，增加了病人負(fù)擔(dān)，浪費(fèi)了衛(wèi)生資源。這種無限擴(kuò)展的行為本質(zhì)是對(duì)利潤的追求，它們享受著高效益，政府及醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)分享著高業(yè)績，埋單的是病人。
（三）增加知識(shí)與智力等無形資產(chǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)
知識(shí)與智力是醫(yī)院的競爭優(yōu)勢和核心競爭力形成與保持的支柱。
1、智力資本比率
指無形資產(chǎn)和人力資源價(jià)值在醫(yī)院總資產(chǎn)中所占比率。在當(dāng)今這個(gè)竟?fàn)幖ち业沫h(huán)境中，無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)在醫(yī)院的經(jīng)營機(jī)遇中有著舉足輕重的地位，而且所占比例呈現(xiàn)日趨上升。該指標(biāo)對(duì)醫(yī)院對(duì)智力資本是否重視以及在醫(yī)院醫(yī)療經(jīng)營活動(dòng)中智力資本作用的大小進(jìn)行了反映，在一定程度上體現(xiàn)了在這個(gè)竟?fàn)幖ち业沫h(huán)境中醫(yī)院的生存和發(fā)展能力。
2、智力資本投資比率
在企業(yè)總投資中醫(yī)院對(duì)無形資產(chǎn)和人力資源的投資所占的比重。從長遠(yuǎn)意義來看，有效的投資無形資產(chǎn)和人力資源對(duì)于醫(yī)院持久生命力的形成有著積極作用。醫(yī)院只有不斷引進(jìn)新技術(shù)，并且不斷開展新技術(shù)，這樣才能夠有著良好的發(fā)展前景。該指標(biāo)對(duì)醫(yī)院對(duì)未來成長能力的準(zhǔn)備情況進(jìn)行了揭示。
3、知識(shí)與智力資產(chǎn)收益率
該指標(biāo)是對(duì)醫(yī)院在智力和知識(shí)投資收益方面進(jìn)行評(píng)價(jià)的重要指標(biāo)，能夠有效的對(duì)智力和知識(shí)資產(chǎn)對(duì)醫(yī)院所帶來的貢獻(xiàn)進(jìn)行反映。該指標(biāo)比率越高，則表明醫(yī)院對(duì)智力與知識(shí)資產(chǎn)利用越好，產(chǎn)生的效率也越高。
（四）EVA與BSC的結(jié)合
作為業(yè)績評(píng)價(jià)方法，EVA與BSC更有長處，將它們有效的結(jié)合能夠得到的評(píng)價(jià)方面也更加的有效。BSC的核心是將戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)換為工作計(jì)劃或行動(dòng)方案，能夠郵寄的將企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略相結(jié)合，對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展十分注重，這恰恰使EVA在這方面的不足得到彌補(bǔ)。還是需要應(yīng)用財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)BSC實(shí)施的結(jié)果或過程進(jìn)行衡量，這能夠?qū)芾碚邔?duì)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行全面跟蹤起到幫助作用，但是其缺乏一個(gè)關(guān)注的重點(diǎn)，可能造成各目標(biāo)互相沖突的發(fā)生。而EVA能夠有效的聯(lián)系各部門目標(biāo)，由此使創(chuàng)造價(jià)值達(dá)到最大化。因此成功的整合EVA與BSC兩個(gè)系統(tǒng)對(duì)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行戰(zhàn)略業(yè)績評(píng)價(jià)十分有利。
四、結(jié)論
本文基于對(duì)醫(yī)院績效評(píng)價(jià)體系現(xiàn)狀的研究分析，結(jié)合績效評(píng)價(jià)指標(biāo)相關(guān)理論，提出采用多方位的、具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即在結(jié)合EVA與平衡記分卡的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化政府治理力度，量化社會(huì)績效指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營績效評(píng)價(jià)與應(yīng)承擔(dān)的救死扶傷、防病治病的社會(huì)責(zé)任有效結(jié)合，促進(jìn)醫(yī)院持續(xù)、健康的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]金玲,醫(yī)院財(cái)務(wù)管理理論與實(shí)務(wù)[M]北京:中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2010,(4):158
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醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究論文 篇2
摘要：隨著醫(yī)改的不斷深入，公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及經(jīng)濟(jì)形勢越來越嚴(yán)峻，但目前我國大多數(shù)公立醫(yī)院的績效管理依然停留在注重經(jīng)濟(jì)效益的粗放式管理階段，外部治理和內(nèi)部管理水平均有待提高，基于內(nèi)外需求，目前我國一些地區(qū)已逐步將DRGs引入并成功應(yīng)用于績效管理之中，本文就DRGs應(yīng)用于醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行研究與思考。
關(guān)鍵詞：DRGs；公立醫(yī)院；績效管理；醫(yī)院管理
一、DRGs的內(nèi)涵
DRGs（疾病診斷相關(guān)組）是根據(jù)國際疾病分類（ICD10），以病例診斷或操作為主要依據(jù)，進(jìn)一步考慮病例個(gè)體特征，如病人的年齡、性別、臨床診斷、合并癥與并發(fā)癥、手術(shù)、操作、住院天數(shù)等因素進(jìn)行分類的病例組合方式[1]。DRGs將臨床過程相近或資源消耗相當(dāng)?shù)牟±诸惤M合為若干個(gè)組別，同組病例可以直接比較，不同組的病例經(jīng)過權(quán)重的調(diào)整后也可進(jìn)行比較，最初DRGs主要應(yīng)用于醫(yī)療保險(xiǎn)支付，經(jīng)過不斷的發(fā)展，已進(jìn)一步運(yùn)用于醫(yī)療安全、醫(yī)院評(píng)價(jià)、績效管理、成本管理等領(lǐng)域，是一個(gè)重要的醫(yī)療管理工具。
二、DRGs在國內(nèi)應(yīng)用情況
北京市是我國第一個(gè)成功開發(fā)并系統(tǒng)應(yīng)用DRGs的地區(qū)，早在20世紀(jì)80年代末，北京市醫(yī)院管理研究所就組織10所醫(yī)院發(fā)起了DRGs研究，為DRGs發(fā)展奠定了工作基礎(chǔ)；21世紀(jì)初，我國全民社會(huì)醫(yī)療保障制度建立，急需配套科學(xué)的付費(fèi)管理方法，因此北京市再次啟動(dòng)DRGs研究工作，并成功地將科研成果--BJ-DRGs應(yīng)用到醫(yī)院評(píng)價(jià)和醫(yī)療保險(xiǎn)支付方式改革之中[2]。上海申康醫(yī)院發(fā)展中心利用市級(jí)醫(yī)院臨床信息共享項(xiàng)目，進(jìn)行了DRGs的研發(fā)，主要側(cè)重于醫(yī)療服務(wù)績效評(píng)價(jià)，同時(shí)應(yīng)用于申康發(fā)展中心管轄下的多家醫(yī)院[3]。目前我國多地均積極開展DRGs的探索與應(yīng)用，不同程度將DRGs引入績效管理之中，積極作用明顯。
三、DRGs的應(yīng)用背景
（一）DRGs是醫(yī)保支付方式改革的要求
我國醫(yī)改的基本原則是堅(jiān)持醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥改革聯(lián)動(dòng)，鼓勵(lì)推行按DRGs（疾病診斷相關(guān)組）的醫(yī)保支付方式改革，“三醫(yī)聯(lián)動(dòng)”政策導(dǎo)向下，我國醫(yī)保支付正逐步從“按項(xiàng)目付費(fèi)”為主的后付制體系向“按病種付費(fèi)”為主的打包預(yù)付制支付體系轉(zhuǎn)變，因此，將DRGs引入醫(yī)院管理勢在必行，及早引入利于應(yīng)對(duì)醫(yī)保支付改革。
（二）DRGs可扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院趨利性導(dǎo)向
我國醫(yī)改的基本目標(biāo)是破除公立醫(yī)院逐利機(jī)制，有效緩解人民群眾看病難、看病貴問題，DRGs可引導(dǎo)醫(yī)院收治疑難危重病人，破除逐利機(jī)制，服務(wù)效率指標(biāo)中的“費(fèi)用消耗指標(biāo)”主要反映資源占用情況，能有效控制病人費(fèi)用，避免醫(yī)療資源向高收費(fèi)項(xiàng)目集中的弊端，轉(zhuǎn)變以往多收多得導(dǎo)向，在提升學(xué)科水平的同時(shí)扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院趨利性導(dǎo)向。
（三）DRGs是醫(yī)院精細(xì)化管理改革的重要手段
首先，DRGs可助力精細(xì)化成本管理，隨著醫(yī)保支付方式改革的深入，DRGs支付方式會(huì)將患者的費(fèi)用壓力轉(zhuǎn)換為醫(yī)院的成本壓力，將傳統(tǒng)的實(shí)報(bào)實(shí)銷后付制度變更為依據(jù)病種的預(yù)付撥款制度，以財(cái)務(wù)壓力倒逼醫(yī)院開展精細(xì)化成本管理，引入DRGs有利于引導(dǎo)醫(yī)院優(yōu)化流程，提升運(yùn)營效率，提供更加科學(xué)、優(yōu)質(zhì)、高效的醫(yī)療服務(wù)，同時(shí)可開元節(jié)流，降低運(yùn)營成本，增加醫(yī)療收入，不斷提高醫(yī)院的服務(wù)能力和管理水平。其次，DRGs是提升醫(yī)院的病案質(zhì)量的重要抓手，是規(guī)范醫(yī)療行為，推動(dòng)臨床路徑的良好契機(jī)；此外，醫(yī)改要求醫(yī)院建立符合醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)的人事薪酬制度，合理確定醫(yī)務(wù)人員薪酬水平，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員績效考核，將DRGs核心指標(biāo)引入醫(yī)院績效管理之中，可更加科學(xué)、全面的評(píng)價(jià)醫(yī)療行為，充分體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)杠桿作用，調(diào)動(dòng)職工積極性。
四、DRGs在績效管理中的主要應(yīng)用
公立醫(yī)院績效管理應(yīng)從醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，制定合理、有效的績效分配方案，充分體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)杠桿作用，而后通過績效分析與評(píng)價(jià)，科學(xué)反映科室整體運(yùn)營情況，通過數(shù)據(jù)深挖實(shí)現(xiàn)真正意義上的管理，最終以反饋和溝通為抓手開展PDCA，形成閉環(huán)管理模式。將DRGs應(yīng)用于績效管理，是將DRGs合理引入每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，真正做到全流程參與。
（一）將DRGs應(yīng)用于績效分配方案
目前多數(shù)醫(yī)院仍使用收支結(jié)余法或工作量法進(jìn)行績效核算與分配，結(jié)合醫(yī)改政策要求，都急需在脫離經(jīng)濟(jì)直接關(guān)聯(lián)后，找到考核內(nèi)涵質(zhì)量、合理控制成本的科學(xué)方法。DRGs融合性較強(qiáng)，它不僅可以保留工作量核算方法，更以科學(xué)的`方式評(píng)估了內(nèi)涵質(zhì)量與工作疑難系數(shù)，充分體現(xiàn)出技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，引導(dǎo)科室收治疑難危重病人，全面提升了學(xué)科水平。同時(shí)，將“多收多得”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝眯屎图夹g(shù)換酬勞”，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，充分調(diào)動(dòng)職工積極性。DRGs指標(biāo)體系涵蓋醫(yī)療能力指標(biāo)、服務(wù)效率指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)三個(gè)維度，其中的醫(yī)療能力指標(biāo)包括DRGs組數(shù)、DRGs權(quán)重、CMI；服務(wù)效率指標(biāo)包括費(fèi)用消耗指數(shù)、時(shí)間消耗指數(shù)；醫(yī)療指標(biāo)主要包含低風(fēng)險(xiǎn)死亡率和中低風(fēng)險(xiǎn)死亡率，結(jié)合平均住院日、藥占比、耗占比、均次費(fèi)用、收支結(jié)余率等常規(guī)指標(biāo)，績效分配方案會(huì)更加科學(xué)、全面。
（二）將DRGs應(yīng)用于績效評(píng)價(jià)與分析
目前醫(yī)院績效評(píng)價(jià)大多仍局限于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、效率指標(biāo)及工作量指標(biāo)，構(gòu)建基于DRGs的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，可以將績效評(píng)價(jià)指向?qū)W科水平、運(yùn)營效率、服務(wù)病種廣度、資源消耗程度及醫(yī)療質(zhì)量安全等內(nèi)涵質(zhì)量方向；可以提高醫(yī)療服務(wù)績效評(píng)價(jià)的科學(xué)性，助力提高醫(yī)療服務(wù)績效評(píng)價(jià)的可靠性，有助于醫(yī)療質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。與傳統(tǒng)的常規(guī)指標(biāo)相比，DRGs評(píng)價(jià)指標(biāo)是相互制約、相互關(guān)聯(lián)的，例如醫(yī)療機(jī)構(gòu)為了同時(shí)提高CMI值、降低時(shí)間效率指標(biāo)和費(fèi)用效率指標(biāo)，就必須提高診療技術(shù)來收支病情嚴(yán)重的患者，同時(shí)有需要提升醫(yī)療質(zhì)量來縮短住院時(shí)間、減少治療費(fèi)用和保障患者安全[4]。此外，DRGs還可以在跨科室同病種中、同一科室的不同診療組之間進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋t(yī)院可以選定最優(yōu)科室/診療組做為模板，有理有據(jù)的引導(dǎo)診療行為，制定醫(yī)院個(gè)性化診療行為標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)范。
（三）將DRGs應(yīng)用于績效反饋與溝通
全流程閉環(huán)績效管理，反饋與溝通是承上啟下的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)結(jié)合學(xué)科特性，深度挖掘數(shù)據(jù)，進(jìn)入臨床科室開展DRGs績效分析的實(shí)地講解，真正做到用績效分析結(jié)果服務(wù)科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于經(jīng)濟(jì)層面，引導(dǎo)科室提升服務(wù)能力、提高運(yùn)行效率、降低運(yùn)營成本，為科室管理提供多維度視角。此外，績效管理部門還應(yīng)持續(xù)關(guān)注科室DRGs數(shù)據(jù)變化，定期為臨床科室提供DRGs分析數(shù)據(jù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)臨床科室運(yùn)營管理中的問題，不斷溝通與反饋，以此為抓手開展績效管理的閉環(huán)PDCA。
五、DRGs應(yīng)用于醫(yī)院績效管理的思考
（一）基于北京版DRGs的本土化因素
根據(jù)DRGs各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)算公式可以看出，DRGs與當(dāng)?shù)蒯t(yī)療服務(wù)定價(jià)（各省醫(yī)療服務(wù)定價(jià)差異較大）、均次費(fèi)用、平均住院日等密切相關(guān)，目前我國醫(yī)療服務(wù)定價(jià)未完全按照技術(shù)難度決定，更多的是宏觀政策性調(diào)控，因此，在開展DRGs研究的時(shí)候應(yīng)該注意本土化因素，結(jié)合自身實(shí)際情況，對(duì)北京版DRGs進(jìn)行補(bǔ)充和完善，防止績效分配及分析數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，進(jìn)而影響績效管理質(zhì)量。
（二）建立病案首頁信息監(jiān)管制度
DRGs所采集的信息基本來源于病案首頁，因此病案首頁的信息質(zhì)量至關(guān)重要，可以通過組建專家團(tuán)隊(duì)、采取隨機(jī)抽樣等方式，定期或不定期對(duì)醫(yī)院病案首頁信息及疾病編碼等進(jìn)行監(jiān)督與審查，同時(shí)建立獎(jiǎng)罰分明的缺陷管理機(jī)制，以保證入組率，確保醫(yī)保付費(fèi)的準(zhǔn)確性，避免病例錯(cuò)入或者高入現(xiàn)象，防止出現(xiàn)績效核算結(jié)果不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。
（三）避免DRGs過于依賴臨床路徑
醫(yī)學(xué)在發(fā)展過程中，勢必伴隨著新技術(shù)、新項(xiàng)目的不斷產(chǎn)生，應(yīng)用DRGs的時(shí)候應(yīng)辯證的對(duì)待，不能一味的依賴臨床路徑、控制成本、保守治療，醫(yī)院應(yīng)該設(shè)置新技術(shù)、新項(xiàng)目的上報(bào)流程，并在績效管理中適時(shí)調(diào)整，以保證醫(yī)療技術(shù)的良性發(fā)展。
六、總結(jié)
DRGs與醫(yī)改政策高度吻合，是政府深化醫(yī)保支付方式改革的方向；可轉(zhuǎn)變醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制，改變趨利性導(dǎo)向，是醫(yī)院績效管理與評(píng)價(jià)的重要指標(biāo)來源，使公立醫(yī)院向內(nèi)涵質(zhì)量方向發(fā)展；與醫(yī)院未來考核緊密相關(guān)，引導(dǎo)醫(yī)院優(yōu)化流程，提升運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本，不斷提高服務(wù)能力及管理水平，助力精細(xì)化運(yùn)營管理改革；可引導(dǎo)醫(yī)院收治疑難危重病人，全面提升醫(yī)院學(xué)科影響力、規(guī)范醫(yī)療行為，是推動(dòng)臨床路徑的良好契機(jī)。與此同時(shí)，DRGs還可體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)杠桿作用，充分調(diào)動(dòng)職工積極性，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。因此，將DRGs應(yīng)用于醫(yī)院績效管理意義重大，且勢在必行，科學(xué)應(yīng)用后，可最終達(dá)到患者、醫(yī)院、職工三方共贏局面。
參考文獻(xiàn)：
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醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究論文 篇3
一、民營醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀和問題
（一）民營醫(yī)院績效考核的發(fā)展現(xiàn)狀
民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進(jìn)民營醫(yī)院更好的發(fā)展。首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時(shí)期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標(biāo)在醫(yī)院的各個(gè)科室中并沒有實(shí)現(xiàn)，各個(gè)科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價(jià)值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對(duì)醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護(hù)士的工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應(yīng)的職能，那么質(zhì)量管理就會(huì)缺少導(dǎo)向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護(hù)理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護(hù)管理人員在檢查過程中只是進(jìn)行“面子工程”，工作態(tài)度不認(rèn)真，責(zé)任意識(shí)薄弱。
（二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題
民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：首先，認(rèn)識(shí)方面的問題。績效考核是為醫(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進(jìn)步而服務(wù)的，但是存在上述問題的原因主要是認(rèn)識(shí)問題，醫(yī)院各個(gè)科室對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)不夠全面，并且在宣傳上也沒有下工夫，很多職工和領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)績效管理缺乏根本性的認(rèn)識(shí)，對(duì)績效計(jì)劃和培訓(xùn)等有所忽視。績效管理不僅僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對(duì)業(yè)績考核計(jì)劃、評(píng)定、問題分析和改進(jìn)方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結(jié)果來對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對(duì)績效考核管理沒有足夠的重視，認(rèn)為考核結(jié)果好壞無所謂。另外還有一些考核結(jié)果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對(duì)考核的結(jié)果呈抵抗情緒，不認(rèn)同，這是因?yàn)樵诳己艘郧皼]有與員工進(jìn)行良好的溝通。
二、優(yōu)化設(shè)計(jì)思路
（一）設(shè)計(jì)的原則和內(nèi)容
首先，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。這個(gè)原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行充分的認(rèn)識(shí)，然后將戰(zhàn)略管理的各個(gè)階段目標(biāo)淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標(biāo)管理原則和公開性原則。目標(biāo)管理原則是建立起短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長期目標(biāo)，以層層遞進(jìn)的方式提升員工的工作責(zé)任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進(jìn)行溝通，聽取員工的建議和意見，堅(jiān)持公開透明原則，以獲得員工的支持。設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要包含以下幾個(gè)方面：首先，要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析。若處于經(jīng)濟(jì)政治文化比較發(fā)達(dá)的地區(qū)那么人口也會(huì)增多，對(duì)醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會(huì)提出挑戰(zhàn)。對(duì)國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術(shù)費(fèi)，降低藥品價(jià)格和醫(yī)療設(shè)備的使用價(jià)格以及耗材費(fèi)用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對(duì)醫(yī)院的人力資源進(jìn)行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側(cè)重幾個(gè)方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結(jié)構(gòu)，醫(yī)院的用人機(jī)制和培訓(xùn)體系等等。在人力資源方面要對(duì)員工進(jìn)行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
（二）績效管理體系的選用
民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運(yùn)行狀況的好壞。績效考核管理體系需要建立起長期的發(fā)展目標(biāo)，然后將此目標(biāo)劃分成多個(gè)階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對(duì)民營醫(yī)院的具體工作進(jìn)行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。
三、優(yōu)化設(shè)計(jì)的措施
（一）培養(yǎng)正確的價(jià)值觀和醫(yī)院文化
為醫(yī)護(hù)工作者培養(yǎng)正確的價(jià)值觀需要進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估。職位價(jià)值評(píng)估是建立在醫(yī)護(hù)工作者的工作責(zé)任和工作態(tài)度基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。如何確定職位的價(jià)值需要對(duì)職位工作成果進(jìn)行評(píng)估，對(duì)醫(yī)護(hù)工作者職位的評(píng)估主要從以下因素進(jìn)行，工作者的學(xué)歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術(shù)的難易程度、手術(shù)患者的多少、手術(shù)費(fèi)用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對(duì)本專業(yè)的科學(xué)研究等等，這些都是對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護(hù)工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設(shè)方面，要把醫(yī)院的文化進(jìn)行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動(dòng)，并且在醫(yī)院各個(gè)辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時(shí)刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
（二）注重績效管理的輔導(dǎo)和培訓(xùn)
績效管理的輔導(dǎo)和擬培訓(xùn)需要管理者為員工召開會(huì)議或者定期的培訓(xùn)，讓員工對(duì)績效管理的作用和目的等進(jìn)行充分的認(rèn)識(shí)，并且實(shí)行績效考試制度，經(jīng)過輔導(dǎo)和培訓(xùn)，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務(wù)，若不合格還要繼續(xù)參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)績效管理知識(shí)，提升自己對(duì)績效管理的`認(rèn)識(shí)水平。
（三）完善績效激勵(lì)體系
醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵(lì)方面主要采取的辦法是利用平衡計(jì)分卡，讓員工對(duì)平衡計(jì)分卡有足夠的認(rèn)識(shí)，因?yàn)樗梢詫T工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，分為財(cái)務(wù)方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計(jì)分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責(zé)任和工作能力結(jié)合在一起，改變以往單一的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核的短期效應(yīng)。平衡計(jì)分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進(jìn)醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計(jì)分卡代表了醫(yī)院中的各個(gè)角色。從財(cái)務(wù)角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預(yù)算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計(jì)分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理更有利于對(duì)出色員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不積極工作的員工進(jìn)行激勵(lì)。
（四）完善基礎(chǔ)管理工作
首先，制定各個(gè)科室的績效指標(biāo)。不同科室具有不同的指標(biāo)制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對(duì)臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對(duì)于后勤保障部門等服務(wù)型科室，更多的事傾向事務(wù)性業(yè)績指標(biāo)。臨床的業(yè)績指標(biāo)可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進(jìn)行檢測。另外還要對(duì)不同的科室進(jìn)行不同工作計(jì)劃的制定，對(duì)科室的績效考核進(jìn)行管理，并落實(shí)到各個(gè)部門中，增強(qiáng)執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標(biāo)考核體系。崗位績效指標(biāo)就要落實(shí)到具體醫(yī)護(hù)工作者身上，考核指標(biāo)體系中需要包含以下幾個(gè)方面的信息，其中有對(duì)工作者工作態(tài)度的考核、工作作風(fēng)的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進(jìn)行指標(biāo)的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實(shí)醫(yī)療工作者的服務(wù)態(tài)度。
四、總結(jié)
綜上所述，本文對(duì)民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進(jìn)行了分析，并提出細(xì)致的改進(jìn)策略，希望能夠進(jìn)一步促進(jìn)民營醫(yī)院的進(jìn)步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究論文 篇4
摘要：隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，我國也掀起了一股新的醫(yī)療改革熱潮。此次醫(yī)改，其重點(diǎn)在于公立醫(yī)院的改革，而核心對(duì)象則是績效管理模式。一直以來，公立醫(yī)院的績效管理均是醫(yī)院日常事務(wù)運(yùn)行管理的重要內(nèi)容，也是醫(yī)院賴以生存與發(fā)展的根本。因此，唯有對(duì)醫(yī)院的績效管理給予足夠的重視，才能促進(jìn)醫(yī)院和諧、穩(wěn)定的發(fā)展。本文首先分析當(dāng)前我國公立醫(yī)院績效管理模式存在的問題，并提出完善公立醫(yī)院績效管理模式的對(duì)策。
關(guān)鍵詞：新醫(yī)改；績效管理；公立醫(yī)院
績效管理是醫(yī)院日常事務(wù)運(yùn)行管理中的重要內(nèi)容之一。在新的醫(yī)療改革背景下，作為醫(yī)院管理者，應(yīng)充分了解醫(yī)院日常管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院的績效管理，有效提升醫(yī)院工作者的工作績效，發(fā)揮新績效管理模式的激勵(lì)作用，以激發(fā)員工的工作積極性，進(jìn)而為醫(yī)院健康、穩(wěn)定的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)[1]。
一、我國公立醫(yī)院績效管理模式存在的問題
(一)薪酬體系存在的問題
目前，國內(nèi)大多數(shù)公立醫(yī)院，其內(nèi)部的薪酬體系多少都存在部分問題，且其中多大部分問題均是應(yīng)管理者對(duì)醫(yī)務(wù)工作人員的主體地位與利益的認(rèn)知不足所造成，因而難以調(diào)動(dòng)相關(guān)工作人員的工作積極性，這對(duì)醫(yī)院的整體績效將造成嚴(yán)重的影響。
(二)績效管理系統(tǒng)穩(wěn)定性較差
完善的醫(yī)院績效管理體系無論是理論或技術(shù)方面都應(yīng)能為醫(yī)院的績效管理工作提供可靠的支撐與依靠。然而就目前我國大多數(shù)公立醫(yī)院的現(xiàn)狀而言，其所擁有的績效管理系統(tǒng)，均不具備良好的穩(wěn)定性，價(jià)值缺乏現(xiàn)代先進(jìn)的績效管理技術(shù)，致使醫(yī)院管理者往往無法從系統(tǒng)中獲取真實(shí)、全面且有效的績效數(shù)據(jù)，最終導(dǎo)致醫(yī)院管理者所提出的績效管理方案或規(guī)劃缺乏一定的合理性。
(三)缺乏有效的績效激勵(lì)機(jī)制
目前，國內(nèi)許多公立醫(yī)院雖有與自身實(shí)際情況相適應(yīng)的績效管理制度與系統(tǒng)，但卻缺乏相應(yīng)的績效管理機(jī)制，從而致使這些公立醫(yī)院的績效管理工作在規(guī)范性方面仍存許多問題，加之缺乏科學(xué)管理理論的指引，使得醫(yī)院內(nèi)部過度消耗的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，以至于醫(yī)院的績效分配與績效激勵(lì)的落實(shí)工作更是無從談起，這不僅對(duì)公立醫(yī)院的整體績效管理效率造成了極大影響，更不利于激發(fā)醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作人員整體的工作積極性。對(duì)此，作為醫(yī)院管理者，應(yīng)積極建設(shè)科學(xué)、完善的績效管理機(jī)制，確保醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展[2]。
二、新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院績效管理模式建立途徑
(一)建立合理的薪酬體系
薪酬體系是醫(yī)院績效管理體系中的重要組成部分，唯有建立完善且合理的薪酬體系，才能切實(shí)提升醫(yī)院內(nèi)部績效管理的有效性，并能通過薪酬體系來激發(fā)相關(guān)醫(yī)務(wù)工作人員的工作積極性。在新醫(yī)改中也明確指出：“在劃分醫(yī)院工作人員薪酬等級(jí)的同時(shí)也應(yīng)注重對(duì)醫(yī)院工作人員的薪酬績效管理”。而要確保醫(yī)院薪酬績效管理的合理性，首先便需建立合理的薪酬體系，在規(guī)范醫(yī)院相關(guān)工作人員的日常行為同時(shí)促使相關(guān)工作人員樹立正確的工作態(tài)度。如將員工技能與之績效相掛鉤，在高薪的利誘下促使相關(guān)醫(yī)務(wù)人員不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，從而提升醫(yī)院的整體專業(yè)水平。再如，針對(duì)優(yōu)秀員工或?qū)︶t(yī)院有突出貢獻(xiàn)的醫(yī)務(wù)人員，可設(shè)置單獨(dú)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)環(huán)節(jié)，這樣便能夠在提升工作人員工作積極性的同時(shí)讓新的薪酬管理體系更加人性化。
(二)采用平衡計(jì)分法
所謂平衡計(jì)分法，其實(shí)質(zhì)是一種能可將醫(yī)院的組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)或目標(biāo)值的一種新型績效管理方法。將之運(yùn)用于醫(yī)院的績效管理工作中，不僅能幫助醫(yī)院更好的完成預(yù)期目標(biāo)，并能促進(jìn)醫(yī)院各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有序開展。此外，采用平衡計(jì)分法，還能量化醫(yī)院各科室的績效考核指標(biāo)，從而有效提升醫(yī)院的管理水平，充分體現(xiàn)醫(yī)院公益性的特點(diǎn)。這樣不僅能夠滿足新醫(yī)改的客觀要求，而且更是我國公立醫(yī)院改革績效管理模式的重要方向與手段。
(三)做好績效考核信息技術(shù)研究
隨著我國社會(huì)的不斷進(jìn)步，計(jì)算機(jī)技術(shù)也得到了長足的發(fā)展。而作為國家公立醫(yī)院，應(yīng)充分重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用，尤其是針對(duì)醫(yī)院內(nèi)部的績效考核工作，在計(jì)算機(jī)技術(shù)的'支持下，不僅能有效提升醫(yī)院預(yù)算績效管理質(zhì)量，還能提高醫(yī)院內(nèi)部管理的技術(shù)含量。對(duì)此，作為醫(yī)院管理者，首先應(yīng)重視對(duì)專業(yè)績效核算軟件的利用，并根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況積極開展對(duì)計(jì)算機(jī)績效核算軟件的開發(fā)工作。其次，建立績效管理網(wǎng)絡(luò)，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的優(yōu)勢，建立基于網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算績效管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)匯總、提取、分析考核數(shù)據(jù)等。當(dāng)然，值得注意的是，在高科技的技術(shù)產(chǎn)品都只能將其作為輔助績效管理工作的工具。其中，具體的考核工作應(yīng)有效結(jié)合實(shí)踐因素，從而確保醫(yī)院預(yù)算管理工作的順利完成。
(四)建立健全內(nèi)部績效激勵(lì)機(jī)制
現(xiàn)代社會(huì)，無論企業(yè)或單位，其在管理過程中，將應(yīng)遵循“以人為本”的管理原則，醫(yī)院自然也不例外，唯有在管理過程中加入更多的人文關(guān)懷，才能最大限度的提升員工的工作動(dòng)力[3]。對(duì)此，作為醫(yī)院管理者，應(yīng)積極建立完善的內(nèi)部績效激勵(lì)機(jī)制，并始終堅(jiān)持“以人為本”的管理原則，以員工的根本利益為出發(fā)點(diǎn)，尊重每一位員工的主體地位，合理的將醫(yī)院利益與員工的績效指標(biāo)相掛鉤，充分凸顯醫(yī)院的人文關(guān)懷，最大限度調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。
三、結(jié)論
總之，隨著新一輪醫(yī)療改革的不斷深入，作為公立醫(yī)院唯有不斷完善自身的發(fā)展指標(biāo)，解決傳統(tǒng)績效考核模式中的不合理之處，才能滿足新醫(yī)改的要求。此外，醫(yī)院作為國家公益性的事業(yè)單位，其在采用企業(yè)化管理模式的同時(shí)還應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，如此才能有效推動(dòng)我國醫(yī)療事業(yè)的有序發(fā)展。
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醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究論文 篇5
[摘要]
目的研究信息化平臺(tái)對(duì)于加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的作用。方法以醫(yī)院績效管理為對(duì)象，總結(jié)信息化平臺(tái)應(yīng)用的必要性，分析信息化平臺(tái)用于醫(yī)院績效管理的方法。結(jié)果醫(yī)院績效管理中應(yīng)用信息化平臺(tái)有助于提高績效管理的科學(xué)性、公平性，提高績效管理效率和質(zhì)量。結(jié)論信息化平臺(tái)用于加強(qiáng)醫(yī)院績效管理價(jià)值確切，醫(yī)院還應(yīng)結(jié)合本院的實(shí)際情況加強(qiáng)信息化平臺(tái)的建設(shè)以及績效管理的創(chuàng)新。
[關(guān)鍵詞]
信息化；績效管理；醫(yī)院
隨著醫(yī)療改革的逐步推進(jìn)和深入，醫(yī)院的精細(xì)化管理得到醫(yī)療行業(yè)的關(guān)注、重視，而績效管理則是精細(xì)化管理的一個(gè)重要組成部分，其在醫(yī)院管理中的重要性逐漸凸顯出來[1]。信息化技術(shù)的快速發(fā)展使得醫(yī)院的績效管理開始從過去的定性管理走向如今的定量管理，通過定量數(shù)據(jù)的考核分析進(jìn)行管理。因此，在醫(yī)院績效管理中，構(gòu)建信息化平臺(tái)勢在必行。
1醫(yī)院信息化管理概述
計(jì)算機(jī)技術(shù)從上世紀(jì)70年代末期開始被運(yùn)用于醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，到90年代，部分醫(yī)院已經(jīng)結(jié)合本院經(jīng)營管理實(shí)際情況，開發(fā)設(shè)計(jì)出有效的信息管理系統(tǒng)，如：醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS系統(tǒng)）以及醫(yī)院影像存檔與通訊系統(tǒng)（PACS系統(tǒng)），主要是以財(cái)務(wù)收費(fèi)和管理為主，而電子病歷、優(yōu)化醫(yī)院放射科工作流程管理的軟件（RIS）、醫(yī)院放射信息管理系統(tǒng)（LIS）等系統(tǒng)則正在建設(shè)中。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的推進(jìn)，醫(yī)院運(yùn)營管理系統(tǒng)建設(shè)掀起熱潮，一系列的運(yùn)營管理信息系統(tǒng)開始進(jìn)入到醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，如：人力資源管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)等。
2醫(yī)院績效管理應(yīng)用信息化平臺(tái)的必要性
在績效管理方面，建立優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫(yī)院管理者的共識(shí)。但是由于沒有統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，大量的醫(yī)療信息、經(jīng)濟(jì)信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴(yán)重不足，管理者無法深入到各個(gè)方面各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行績效管理。這就使得許多醫(yī)院的績效考核體系、激勵(lì)機(jī)制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒有量化到個(gè)人考核，故而利用信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)績效管理的改革創(chuàng)新十分必要。
2.1是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展形勢的必要選擇
從國家宏觀管理層次來說，國務(wù)院要求事業(yè)單位均實(shí)行績效考核，而醫(yī)療改革則提出建立基于公益性的績效考核體系，實(shí)現(xiàn)綜合量化考核。利用信息化平臺(tái)完善績效管理體系，提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院的醫(yī)療水平，是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展形勢的必要選擇。
2.2是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向
利用信息化平臺(tái)實(shí)行績效管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向，其已融入到醫(yī)院管理中，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，同時(shí)也符合醫(yī)療體制改革的相關(guān)要求，將會(huì)推動(dòng)醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展[2]。利用信息化平臺(tái)在醫(yī)院內(nèi)部實(shí)現(xiàn)信息的自動(dòng)傳遞、共享，且信息化平臺(tái)能實(shí)現(xiàn)大量數(shù)據(jù)的規(guī)整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質(zhì)量。而且信息化平臺(tái)披露的內(nèi)容完整、準(zhǔn)確，各個(gè)層次的管理者可利用績效考核數(shù)據(jù)參與相關(guān)決策的制定[3]。如：通過績效考核數(shù)據(jù)分析科室績效管理中存在的問題，績效激勵(lì)機(jī)制是否起到激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員的作用，從而迅速調(diào)整績效激勵(lì)方案，確保醫(yī)務(wù)人員工作方向的清晰、目標(biāo)的明確，及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患，提高醫(yī)務(wù)人員的工作水平，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，使得患者的滿意度提高，醫(yī)務(wù)人員的滿意度也提高，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院、醫(yī)務(wù)人員、患者的三贏。
2.3強(qiáng)化醫(yī)院運(yùn)營管理的需要
醫(yī)院的信息化平臺(tái)積累了海量數(shù)據(jù)，并利用數(shù)據(jù)挖掘、分析處理、利用等，提高醫(yī)院的精細(xì)化管理水平，關(guān)注醫(yī)院的運(yùn)營過程，并挖掘出醫(yī)院運(yùn)營的規(guī)律、發(fā)展趨勢等，利用這些數(shù)據(jù)構(gòu)建出醫(yī)院績效管理體系的指標(biāo)庫，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的績效考核，最大限度發(fā)揮績效考核對(duì)于醫(yī)務(wù)人員的激勵(lì)作用，提高醫(yī)院的整體績效，提高醫(yī)院的核心競爭力[4]。
3基于信息化平臺(tái)的醫(yī)院績效管理研究
醫(yī)院的績效管理與普通企業(yè)不同，其基礎(chǔ)是堅(jiān)持醫(yī)院的公益性、非營利性，結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡等，降低財(cái)務(wù)維度權(quán)重，提高醫(yī)院運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長等維度的權(quán)重，同時(shí)加入公益性維度，重視醫(yī)院的服務(wù)內(nèi)容以及服務(wù)過程，將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量放在第一位，通過績效管理提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。
3.1醫(yī)療信息的精細(xì)化
第一，醫(yī)療項(xiàng)目的執(zhí)行信息。給患者提供醫(yī)療服務(wù)過程中，執(zhí)行人信息的精細(xì)化程度決定了績效考核的深度。若在醫(yī)療項(xiàng)目執(zhí)行過程中沒有準(zhǔn)確記錄參與各項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)行的執(zhí)行人信息，那么醫(yī)務(wù)人員的個(gè)人業(yè)績將得不到準(zhǔn)確的顯示、體現(xiàn)。例如：在對(duì)某一患者進(jìn)行治療過程中，有多個(gè)醫(yī)生參與其中，如：初診醫(yī)生、主治醫(yī)生、處方醫(yī)生、手術(shù)主刀醫(yī)生等，這些醫(yī)生不是一個(gè)人。又如：在給患者做CT增強(qiáng)掃描檢查過程中，參與其中的人員有注射護(hù)士、掃描技術(shù)員、閱片醫(yī)生、審查醫(yī)生等，這些執(zhí)行員的工作績效是不同的，準(zhǔn)確記錄不同操作的執(zhí)行人信息有助于明確體現(xiàn)出不同醫(yī)務(wù)人員的個(gè)人工作績效，從而確保績效考核的公平性、科學(xué)性。
第二，醫(yī)療過程中的信息。過去醫(yī)院的績效考核指標(biāo)一般是比較籠統(tǒng)的指標(biāo)，并沒有深入到具體的崗位制定指標(biāo)，如：住院人次、門診人次等，而醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)過程非常復(fù)雜，籠統(tǒng)的指標(biāo)并不能準(zhǔn)確衡量個(gè)人工作績效，這就使得部分醫(yī)生更加傾向于對(duì)病情簡單的患者進(jìn)行診治，這不利于醫(yī)院整體醫(yī)療服務(wù)水平的提高。在信息化平臺(tái)下，醫(yī)療過程中的信息要詳細(xì)記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術(shù)、檢查項(xiàng)目等信息。信息化平臺(tái)將醫(yī)院中使用的手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)、病理信息系統(tǒng)、RIS、LIS等信息管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，體現(xiàn)出以患者為中心，完整記錄醫(yī)療行為信息，信息平臺(tái)利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對(duì)采集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，最終服務(wù)于各種績效考核報(bào)表、多維分析等。如：利用信息化平臺(tái)的數(shù)據(jù)對(duì)醫(yī)務(wù)人員的工作量進(jìn)行計(jì)算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個(gè)人積分獎(jiǎng)懲等作為專項(xiàng)考核內(nèi)容，依據(jù)確定的績效獎(jiǎng)金計(jì)算方法進(jìn)行計(jì)算，進(jìn)行科學(xué)的績效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細(xì)化則是保證績效考核順利進(jìn)行的關(guān)鍵。例如：該院啟動(dòng)醫(yī)師的醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制的.改革，醫(yī)療服務(wù)最重要，醫(yī)生是關(guān)鍵，所以從2007年建立了醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制的管理架構(gòu)。所有的資源按照醫(yī)療組來配置，所有的質(zhì)量指標(biāo)、效率指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)全部按照醫(yī)療組、按照醫(yī)生個(gè)人進(jìn)行考核。獎(jiǎng)酬金也逐步按照醫(yī)院直接發(fā)到每個(gè)醫(yī)生手里，依次分配考核。哪些醫(yī)生能夠做組長，這個(gè)非常重要，就是組長醫(yī)生制。
目前已在我院的消化內(nèi)科、中醫(yī)科、男科、內(nèi)分泌科等科室實(shí)行。由于我們醫(yī)院有醫(yī)療、教學(xué)、科研等等各個(gè)職稱系列，科研做得好，教學(xué)做得好，評(píng)了正高，不一定能作醫(yī)生的組長，作醫(yī)生的組長必須要有足夠的臨床經(jīng)歷，包括規(guī)培的時(shí)間、專科醫(yī)師培訓(xùn)的時(shí)間以及在這個(gè)專業(yè)從業(yè)的時(shí)間，由授權(quán)委員會(huì)確認(rèn)，必須保證足夠的臨床工作時(shí)間。組長做得不好，就可能被取消授權(quán)，被別人頂替。因此在這種醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制下，全體醫(yī)師的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來，主動(dòng)去學(xué)習(xí)新知識(shí)，掌握新醫(yī)療技術(shù)，提高自身的醫(yī)療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績效。
3.2建立信息聯(lián)動(dòng)機(jī)制
利用信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院各類信息管理系統(tǒng)的整合，并將數(shù)據(jù)進(jìn)行整合處理，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一維護(hù)。如：當(dāng)某些數(shù)據(jù)資料需要更改時(shí)，在信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)與其相關(guān)所有數(shù)據(jù)的相關(guān)變動(dòng)。而在績效考核前，關(guān)于人事變動(dòng)的相關(guān)信息，由人事管理部門進(jìn)行維護(hù)，如：人員的科室間調(diào)動(dòng)、人員的考勤信息維護(hù)、人員的工作量、人力成本等，對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)整維護(hù)，為績效考核提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。另外，信息聯(lián)動(dòng)機(jī)制還要及時(shí)進(jìn)行核算單元信息、崗位信息、人員基礎(chǔ)信息等的聯(lián)動(dòng)，明確責(zé)任部門、責(zé)任人、維護(hù)節(jié)點(diǎn)、信息審核部門和負(fù)責(zé)人、維護(hù)結(jié)構(gòu)以及反饋等。
3.3逐一對(duì)應(yīng)考核單元與內(nèi)容
在信息化平臺(tái)上，績效考核系統(tǒng)連接到醫(yī)院的各個(gè)信息系統(tǒng)中，準(zhǔn)確核算出相關(guān)數(shù)據(jù)，將采集到數(shù)據(jù)直接核算到各個(gè)核算單元中，而信息聯(lián)動(dòng)機(jī)制則實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的一致化，以免出現(xiàn)不同子系統(tǒng)之間同一類數(shù)據(jù)的矛盾等現(xiàn)象。先將醫(yī)院的臨床科室、醫(yī)技科室進(jìn)行分解，如：分成護(hù)理組、醫(yī)療組、個(gè)人等，并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的考核單元，在不同的考核單元中，針對(duì)崗位職責(zé)、任務(wù)、要求等設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，明確規(guī)定各個(gè)崗位的績效考核內(nèi)容、規(guī)范、評(píng)估方法等，確保及時(shí)進(jìn)行信息化的績效考核。同時(shí)醫(yī)院相關(guān)部門還可將某一時(shí)間段內(nèi)的業(yè)績、運(yùn)營數(shù)據(jù)等進(jìn)行定性、定量分析，并進(jìn)行不同時(shí)間段的對(duì)比研究，了解醫(yī)院運(yùn)營管理、人力資源管理等方面存在的問題，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。而且，在信息化平臺(tái)上，護(hù)理組、醫(yī)技科室、醫(yī)療組等人員可查詢自身的相關(guān)信息，了解自己以及本小組成員的個(gè)人績效考核指標(biāo)完成情況，并進(jìn)行個(gè)人與小組的業(yè)績對(duì)比，了解自身存在的問題，在同事的幫助下不斷進(jìn)步。
3.4建立科室考核指標(biāo)體系
第一，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。利用信息化平臺(tái)對(duì)每個(gè)患者在我院接受治療的各項(xiàng)信息進(jìn)行采集，如：手術(shù)計(jì)劃、治療方案、住院時(shí)間、用藥效果等，設(shè)置無菌切口愈合率、患者滿意度等頁數(shù)考核指標(biāo)。同時(shí)對(duì)這些指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行合理分析，確保績效考核的科學(xué)性[6]。第二，醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)。對(duì)醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療服務(wù)過程進(jìn)行量化，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。如：門診首診負(fù)責(zé)制、住院患者病情溝通機(jī)制、大處方制度、風(fēng)險(xiǎn)流程管理等[7]。第三，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核指標(biāo)。由醫(yī)院的人力資源部門、醫(yī)務(wù)部、財(cái)經(jīng)部等對(duì)各科室的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)進(jìn)行考核，建立患者滿意度測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)設(shè)立個(gè)人醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核測評(píng)體系，分成德、勤、能、績四個(gè)維度，每個(gè)維度設(shè)定一些條目，并賦予相應(yīng)的分值，一旦出現(xiàn)違規(guī)行為，則按照相應(yīng)的責(zé)任條款予以相應(yīng)的量化扣分，最后形成每個(gè)維度的總分，形成醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核得分。
3.5建立信息化平臺(tái)維護(hù)機(jī)制
基于信息化平臺(tái)的績效管理從績效計(jì)劃、溝通、考核、評(píng)價(jià)、反饋各個(gè)環(huán)節(jié)中均通過信息化平臺(tái)完成，為充分發(fā)揮信息化平臺(tái)的優(yōu)勢，提高醫(yī)院績效管理成效，還應(yīng)建立該平臺(tái)的長效維護(hù)機(jī)制。如：建立KPI指標(biāo)庫、維護(hù)庫，為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)，幫助相關(guān)管理人員動(dòng)態(tài)化了解績效考核狀況，通過對(duì)比分析了解到當(dāng)前績效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進(jìn)完善，隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整考核維度、考核指標(biāo)等[8]。而且維度庫、KPI指標(biāo)庫同時(shí)為醫(yī)院的績效管理工作提供了參考的樣本。其中，KPI指標(biāo)庫的數(shù)據(jù)值主要來源于兩個(gè)方面，一個(gè)是來自醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如：每個(gè)床位的業(yè)務(wù)收入、藥品比重、門診收費(fèi)水平、患者的平均住院時(shí)間等，這類數(shù)據(jù)客觀、準(zhǔn)確、可信。另一個(gè)方面則是考核者的手工錄入數(shù)據(jù)，如：科室綜合管理、環(huán)境規(guī)范、執(zhí)行規(guī)章制度等，這類數(shù)據(jù)存在較強(qiáng)的個(gè)人主觀色彩，應(yīng)盡可能以量化的方式采集這類數(shù)據(jù)，并利用信息化平臺(tái)提高數(shù)據(jù)的可靠性、客觀性。通過這些數(shù)據(jù)不斷充實(shí)、改進(jìn)、完善KPI指標(biāo)庫，并結(jié)合本院各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營的實(shí)際情況實(shí)時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)體系，充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用，提高醫(yī)院的整體績效。
4結(jié)語
信息化管理是醫(yī)院績效管理的必然發(fā)展趨勢，也是當(dāng)前各大醫(yī)院提高績效管理效率，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的重要方法之一，本文結(jié)合實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)提出幾點(diǎn)利用信息化平臺(tái)加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的建議，希望對(duì)同行有所幫助，希望不斷推動(dòng)醫(yī)院信息化平臺(tái)建設(shè)發(fā)展，為醫(yī)院績效管理助力。
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醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究論文 篇6
摘要：周邊績效的提出，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)任務(wù)考核所忽略的行為和職務(wù)，進(jìn)一步完善了整體績效考核體系，具有普遍的適用性。它的應(yīng)用給護(hù)理人員績效考核帶來了新的視角，由周邊績效和任務(wù)績效共同搭建的新型二維績效考核模式，注重服務(wù)價(jià)值和過程導(dǎo)向，有利于整體護(hù)理績效的提升和護(hù)理人員的個(gè)人成長。
關(guān)鍵詞：護(hù)理人員；周邊績效；績效考核
護(hù)理人力資源是醫(yī)院優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的中堅(jiān)力量。隨著護(hù)理服務(wù)重要性的提升，護(hù)理服務(wù)內(nèi)涵不斷擴(kuò)展，提升護(hù)理人員的綜合能力和工作績效，需要采取多種方式，其中建立科學(xué)、有效、分層的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，全面、公平地評(píng)價(jià)護(hù)理人員的整體績效，是適時(shí)激勵(lì)、引導(dǎo)高效優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的主要途徑。長期以來，醫(yī)院護(hù)理人員的績效考核多是以任務(wù)績效為主要對(duì)象，對(duì)職位描述所限定的職責(zé)和行為為范圍的績效考核，雖然在一定層面反映了醫(yī)院護(hù)理人員的工作業(yè)績，但不夠全面。護(hù)理服務(wù)需求不斷增加，服務(wù)內(nèi)容不斷擴(kuò)展，特別是護(hù)患溝通不斷增多，護(hù)理人員的整體績效考核應(yīng)在重視完成工作任務(wù)的同時(shí)，更加注重護(hù)理人員的周邊績效，即在完成工作任務(wù)時(shí)表現(xiàn)在人際、意志和行為表現(xiàn)。
一、周邊績效的定義
從單一的任務(wù)績效考核為主流，到任務(wù)績效和周邊績效二維的績效管理模式，科學(xué)管理手段不斷深化。周邊績效彌補(bǔ)了任務(wù)績效考核的單一性和局限性，擴(kuò)展了績效的內(nèi)涵，進(jìn)一步完善了整體績效考核體系，具有普遍的適用性。Moto widlo和Scotter于1993年提出了周邊績效（Contextualper formance）的概念。他們認(rèn)為，績效考核應(yīng)該包括任務(wù)績效(TaskPer formance)和周邊績效。其中，任務(wù)績效是指具體工作內(nèi)容，與操作熟練度、工作知識(shí)、個(gè)體的能力密切相關(guān)。周邊績效，則是指與績效的組織、情境特征密切相關(guān)的一組行為，雖然與組織的技術(shù)核心沒有直接的關(guān)系，但對(duì)更廣泛的組織工作環(huán)境與長期戰(zhàn)略發(fā)展有重要的意義。
二、護(hù)理人員績效考核的現(xiàn)狀
雖然隨著現(xiàn)代護(hù)理管理理論的應(yīng)用，例如360°考評(píng)法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)管理法等新型考評(píng)手段也在護(hù)理人員績效考核中不斷應(yīng)用。但目前，醫(yī)院護(hù)理人員的考核仍多以“德、能、勤、績”為框架，以護(hù)理工作任務(wù)為主要考核內(nèi)容，側(cè)重工作質(zhì)量和效率。
（一）考核指標(biāo)單一
任務(wù)考核是較為普遍的考核方法，以單純工作量為指標(biāo)，指標(biāo)單一，沒有體現(xiàn)醫(yī)院護(hù)理人群的層次性、專業(yè)性及崗位差異性。
（二）定性和定量考核脫節(jié)，流于形式
傳統(tǒng)的“德、能、勤、績”四維考核雖然看似全面，包括了任務(wù)績效和周邊績效的`有關(guān)內(nèi)容。但在實(shí)際考核中，對(duì)護(hù)理工作量、任務(wù)完成度的考核、基本技能水平以及出勤率等均可以量化形式納入績效考核中，而對(duì)“德”、“能”，如滿意度、工作品質(zhì)等常常以定性的形式進(jìn)行，因難以量化未納入績效考核中，從而流于形式。
（三）導(dǎo)向功能不足
績效考核的目的在于激勵(lì)。任務(wù)績效考核是一種考核期末的事后評(píng)價(jià)，注重結(jié)果導(dǎo)向，缺乏反饋與改進(jìn)，激勵(lì)導(dǎo)向功能相對(duì)弱化，對(duì)于護(hù)理服務(wù)流程和護(hù)理價(jià)值的導(dǎo)向作用不強(qiáng)。
三、周邊績效在護(hù)理人員績效考核中的應(yīng)用
（一）護(hù)理人員周邊績效的內(nèi)容
任務(wù)績效與周邊績效的二維績效考核模式成為近幾年來研究者關(guān)注的新課題。伴隨護(hù)理服務(wù)內(nèi)涵的延伸，特別是“以人為本”的理念在護(hù)理管理中的應(yīng)用，人際和諧、團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)人成長等周邊績效的作用也逐漸被重視起來。結(jié)合護(hù)理工作實(shí)際，護(hù)理周邊績效，是指與護(hù)理工作情境相關(guān)的一系列績效指標(biāo)。包括人際促進(jìn)、工作投入兩個(gè)維度。進(jìn)一步細(xì)分，可以分為工作品質(zhì)、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、個(gè)人成長及軟技能五個(gè)層面。工作品質(zhì)包括責(zé)任心和經(jīng)驗(yàn)精神、工作主動(dòng)性和積極性、自覺維護(hù)和遵守相關(guān)規(guī)章制度、以病人為中心，具有親和力。團(tuán)隊(duì)合作是指由良好的人際關(guān)系，醫(yī)護(hù)、護(hù)護(hù)、護(hù)患關(guān)系融洽，在工作中積極配合，愿意分享與合作。學(xué)習(xí)創(chuàng)新則是指自主學(xué)習(xí)專業(yè)相關(guān)知識(shí)，積極參與科研、教學(xué)等工作，具有創(chuàng)新意識(shí)。個(gè)人成長是指有自我提升的要求，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)自我發(fā)展有正確評(píng)價(jià)，并能在組織中獲得升遷的機(jī)會(huì)。
（二）護(hù)理人員周邊績效的使用
在周邊績效內(nèi)容整合的同時(shí)，完善周邊績效的管理流程。由于周邊績效指標(biāo)考核需要一定的時(shí)間，因此應(yīng)不同于任務(wù)績效的考核周期，可適當(dāng)放寬，以保證考核的有效性。針對(duì)周邊績效的隱蔽性，應(yīng)建立明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，提高指標(biāo)的導(dǎo)向明確性。同時(shí)建立反饋和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，通過適時(shí)、適度的激勵(lì)，發(fā)揮周邊績效的作用，促進(jìn)績效和工作的改進(jìn)。
（三）護(hù)理人員周邊績效的影響因素
傳統(tǒng)的護(hù)理任務(wù)績效主要受與其相關(guān)的業(yè)務(wù)能力、護(hù)理技能水平影響。而相關(guān)研究表明，周邊績效是護(hù)士個(gè)人基本素質(zhì)和臨床經(jīng)驗(yàn)長期積累的表達(dá)。與周邊績效關(guān)系最密切的不是業(yè)務(wù)能力，而是如個(gè)性、責(zé)任意識(shí)、人際關(guān)系等因素。因此，影響因素主要來自于工作環(huán)境和情境，如醫(yī)院文化、護(hù)理人員的公平感、工作滿意度及其工作中所獲得社會(huì)支持等。其中，醫(yī)院文化傳達(dá)其所期望的行為，為護(hù)理人員的工作行為提供正確的價(jià)值導(dǎo)向，護(hù)理人員對(duì)醫(yī)院文化和價(jià)值觀的認(rèn)同感，直接決定著其對(duì)工作目標(biāo)的努力程度。護(hù)理人員對(duì)公平感和工作滿意度的感知會(huì)提高或降低其周邊績效行為。在工作中得到領(lǐng)導(dǎo)的支持越多，與同事建立的共事關(guān)系越融洽，護(hù)理人員就會(huì)更加融入工作情境，增加有效的周邊績效行為，從而促進(jìn)其工作的整體效能。
（四）護(hù)理人員周邊績效考核的意義
對(duì)周邊績效的關(guān)注和應(yīng)用，給護(hù)理人員績效考核帶來了新的視角，突破了傳統(tǒng)只關(guān)注任務(wù)績效的弊端，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)考核辦法所遺漏的行為和職責(zé)，將滿意度、團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)人成長以及護(hù)理工作中的軟技能，與工作質(zhì)量、工作效率共同搭建起新型二維績效考核模式，是新醫(yī)學(xué)模式下現(xiàn)代護(hù)理服務(wù)內(nèi)涵的要求。將結(jié)果導(dǎo)向服務(wù)轉(zhuǎn)向護(hù)理服務(wù)價(jià)值和過程導(dǎo)向，在注重服務(wù)質(zhì)量和效率的同時(shí)，更加關(guān)注服務(wù)的接受性和滿意度，有利于建立和諧的護(hù)患關(guān)系，促進(jìn)整體護(hù)理績效的提升。從護(hù)理人員個(gè)人角度來看，周邊績效的應(yīng)用對(duì)個(gè)人人際關(guān)系的協(xié)調(diào)、工作應(yīng)對(duì)能力的提升和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展也有積極的意義。
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醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究論文 篇7
在市場經(jīng)濟(jì)改革不斷深化的大環(huán)境下，醫(yī)療行業(yè)的競爭也越來越激烈，醫(yī)療改革也在不斷的推進(jìn)，各醫(yī)院面臨著巨大的挑戰(zhàn)。因此，從醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略角度出發(fā)，醫(yī)院在不斷提高自身專業(yè)醫(yī)療水平的同時(shí)還需要全面、系統(tǒng)的提升管理水平，建立完善的管理體系。醫(yī)院員工績效考核制度的建立，是醫(yī)院對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的綜合考量，包括員工的業(yè)務(wù)水平和職業(yè)道德等方面。績效考核主要關(guān)注于醫(yī)院員工的工作能力、工作態(tài)度以及日常表現(xiàn)。醫(yī)院績效考核的實(shí)行是醫(yī)院管理水平提升的標(biāo)志，是管理工作的核心部分。合理有效的績效考核是提升整個(gè)醫(yī)院執(zhí)行能力的有效手段，并能夠確保醫(yī)院的工作質(zhì)量，保證醫(yī)院能夠?qū)崿F(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)。現(xiàn)代績效考核制度是促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的重要管理手段，對(duì)醫(yī)院的發(fā)展具有現(xiàn)實(shí)意義。
1醫(yī)院員工績效考核的現(xiàn)狀和存在的問題
績效考核是指在企業(yè)特定的發(fā)展目標(biāo)下通過特定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工工作進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估結(jié)果會(huì)對(duì)員工未來的工作產(chǎn)生影響。在現(xiàn)代企業(yè)中績效考核是企業(yè)管理重要部分，也是提高企業(yè)業(yè)績的重要手段。由于醫(yī)院不同于盈利性質(zhì)的企業(yè)，所以在我國眾多醫(yī)院管理工作中不太重視績效考核，且對(duì)考核結(jié)果不重視。這就往往造成了醫(yī)院員工對(duì)于績效考核的忽略。這樣長久下去會(huì)對(duì)醫(yī)院的管理工作造成不利的影響。
1.1考核方式偏重于經(jīng)濟(jì)效益
在醫(yī)療改革不管推進(jìn)的當(dāng)下，醫(yī)院開始注重業(yè)績的提升，因此在醫(yī)院的考核中將經(jīng)濟(jì)效益提升到考核中來，甚至有的醫(yī)院直接將工作人員的營業(yè)收入作為考核標(biāo)準(zhǔn)，來確定員工的職位和能力。這樣考核往往會(huì)造成員工為了達(dá)到既定的任務(wù)而降低自身職業(yè)道德，往往從自身角度考慮，忽視了患者及家屬的感受，追求經(jīng)濟(jì)效益。出現(xiàn)的結(jié)果就是為患者開一些價(jià)格高而療效一般的藥物，或者是在進(jìn)行治療前先做一些無關(guān)的器械檢查。這樣不僅不利于醫(yī)院建立良好的形象和名譽(yù)，最重要的是讓患者對(duì)醫(yī)院產(chǎn)生了懷疑，甚至是對(duì)整個(gè)醫(yī)療行業(yè)的不信任。長久下去影響的是整個(gè)醫(yī)療行業(yè)的信譽(yù)。
1.2管理層績效考核的意識(shí)淡薄
由于醫(yī)院屬于專業(yè)性較強(qiáng)的行業(yè)機(jī)構(gòu)，因此，在醫(yī)院眾多的管理者中大部分對(duì)于醫(yī)療知識(shí)具有很強(qiáng)的專業(yè)背景，而對(duì)于醫(yī)院的管理則缺乏專業(yè)的知識(shí)，以及對(duì)新的管理體系不甚了解。因此，有些醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工績效考核的認(rèn)識(shí)不足，不能夠從整體上進(jìn)行績效考核制度設(shè)計(jì)。在績效管理中不能夠完整的整合醫(yī)院各個(gè)部門的業(yè)績進(jìn)行考核。對(duì)于績效考核評(píng)估的獎(jiǎng)懲體系建立不完善，只是注重于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)以及獎(jiǎng)金的`分配，再則，還有的醫(yī)院在績效考核中往往流于形式，不能夠真正發(fā)揮績效考核的作用，不能夠促進(jìn)員工的成長，難以激發(fā)員工的工作興趣和積極性，最終難以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。
1.3考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性
由于醫(yī)院業(yè)務(wù)的特殊性，員工績效考核不能與其他企業(yè)相比，這樣就要求醫(yī)院能夠設(shè)計(jì)屬于自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。但是先前醫(yī)院在績效考核方面的設(shè)計(jì)不能夠完整的涉及到完整的醫(yī)院業(yè)務(wù)范圍，往往只是注重經(jīng)濟(jì)效益，而忽略了員工的工作態(tài)度和服務(wù)態(tài)度，以及醫(yī)療質(zhì)量和患者的滿意度，員工對(duì)本部門的貢獻(xiàn)程度，以及員工的工作滿意度。另外，由于醫(yī)院本身的特殊性，有著眾多的科室和工作部門，人員眾多，在行政管理上面具有難度，這就更加要求企業(yè)能夠制定科學(xué)、合理的績效考核制度。再則員工的工作不同任務(wù)就不同，造成了收入不同，因此，就需要在績效考核方面能夠根據(jù)不同的部門設(shè)定不同的任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
2醫(yī)院加強(qiáng)員工績效考核的對(duì)策
績效考核是醫(yī)院管理的一個(gè)重要組成部分，主要是通過工資分配進(jìn)行工作能力考核和業(yè)務(wù)素質(zhì)考核，促進(jìn)員工提升自身業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的良性發(fā)展。
2.1加強(qiáng)內(nèi)部管理
醫(yī)院作為社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)，與國家政策和經(jīng)濟(jì)環(huán)境有著密切的關(guān)聯(lián)，因此，醫(yī)院員工績效考核的制定應(yīng)該根據(jù)政策的變更和社會(huì)的發(fā)展不斷進(jìn)行調(diào)整，做到與時(shí)俱進(jìn)。應(yīng)該更多的考慮到醫(yī)院的服務(wù)性質(zhì)和公益性，而不是更加注重經(jīng)濟(jì)效益，在績效考核中不僅需要充分分析和利用外部資源，還需要根據(jù)當(dāng)?shù)卣陌l(fā)展規(guī)劃和工作進(jìn)行績效設(shè)計(jì)，以及尋求政府的支持。在醫(yī)院內(nèi)部還需要加強(qiáng)自身管理水平，加強(qiáng)醫(yī)院各部門的配合和溝通，能夠?yàn)獒t(yī)院員工績效考核的發(fā)揮提供幫助，做到協(xié)調(diào)、分配、監(jiān)督順利開展。
2.2樹立正確的績效考核管理思想
醫(yī)院績效管理應(yīng)該圍繞著醫(yī)院成本核算，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)和社會(huì)形象來進(jìn)行設(shè)計(jì)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在管理工作中應(yīng)該提高對(duì)績效考核的重視程度，提高績效考核的科學(xué)性和實(shí)用性。通過績效考核來激發(fā)員工工作積極性和熱情。其主要原則包括：第一、公平。在績效考核中公平的原則是首要原則，醫(yī)院各部門對(duì)于醫(yī)院的正常運(yùn)行都是非常重要的，因此要重視各部門間的公平對(duì)待。對(duì)于各部門的工作任務(wù)和指標(biāo)進(jìn)行合理的規(guī)劃，以及制定效度相當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲制度。第二、客觀。只有制定績效目標(biāo)是客觀的，才能在實(shí)際中根據(jù)各部門的特點(diǎn)進(jìn)行合理的對(duì)待。要通過嚴(yán)格的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核，將考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化，能夠直接反應(yīng)該部門的經(jīng)營成果，在可直觀比較的基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)價(jià)。取代認(rèn)為的評(píng)價(jià)過程，確保考核的客觀性和公正性。第三、各科室二級(jí)核算原則。根據(jù)各科室的工作性質(zhì)分發(fā)不同的任務(wù)，將任務(wù)分為經(jīng)濟(jì)和質(zhì)量考核指標(biāo)，然后進(jìn)行月度、季度和年度統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，以此來確定工作性能計(jì)算和部門的工資，在部門內(nèi)部在進(jìn)行員工分配，把工作量分配到人，以此來衡量員工的工作能力和態(tài)度，激發(fā)工作的積極性，進(jìn)一步提升醫(yī)院的活力和競爭力。
2.3制定有效、完善的考核制度
在現(xiàn)代企業(yè)管理中員工績效考核是重要的一部分，但是在醫(yī)院的管理中由于性質(zhì)的不同還需要有區(qū)別于企業(yè)的考核制度的建立。首先，在建立績效考核制度前應(yīng)該將醫(yī)院的各部門的工作進(jìn)行分析和整合，明確各部門的職責(zé)和任務(wù)，確定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到考核的最佳效用。其次，在設(shè)定工作崗位的目標(biāo)時(shí)應(yīng)該根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，將績效與員工的工資收益進(jìn)行掛鉤，讓員工真實(shí)參與到績效考核中。再次，將績效考核周期化。將工作任務(wù)考核分配為月度、季度和年度考核，讓員工時(shí)刻注意著自身的工作任務(wù)和責(zé)任，平衡工作量，將自身工作做到最好。最后，選擇專業(yè)績效考核人員。在考核人員的選擇主要有兩方面，一方面考核者與被考核者有直接的管理關(guān)系，這樣便于考核者對(duì)被考核者有著全面的了解和把握，能夠正確的給予考核成績，促進(jìn)員工的成長和進(jìn)步。另一方面，需要考核者有著較高的管理水平和職業(yè)道德素質(zhì)，能夠確保考核做到公平、公正、客觀。對(duì)被考核者的工作態(tài)度起到促進(jìn)作用和引導(dǎo)作用。有利于醫(yī)院管理工作的提升。
3結(jié)語
合理高效的績效管理體系和員工績效考核制度在提高醫(yī)院管理水平方面有著積極的促進(jìn)作用，對(duì)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略能夠起到推動(dòng)作用。在工作中可以激發(fā)員工的工作積極性，促進(jìn)員工的成長和發(fā)展，為我國的醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)一份力量。
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