終結績效管理之痛之階段劃分的論文
績效管理（ performance management ）已成為世界大多數優秀公司戰略管理的有效工具，績效管理的思想、方法與工具也被越來越多的中國企業所重視。世界知名的人力資源咨詢公司也紛紛搶攤中國，將世界先進的績效管理方法與工具介紹給中國企業。有人預言，績效管理體系將是中國企業成為世界級領袖企業最為重要的管理制度體系。
然而，現實中大多數中國企業建立了績效管理體系之后，企業績效管理的效果卻并不盡如人意，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引發了員工的不滿，對公司業績產生負面影響。這就提出一個問題，為什么中國企業建立了績效管理體系之后企業的績效沒有得到提升？影響企業績效管理體系發揮作用的組織環境因素有那些？在建立績效管理體系時如何整合這些因素？
按照企業管理模型，企業績效能否實現的關鍵在于：在確認自身戰略目標的基礎上，對企業組織架構、預算管理體系、業務流程以及業績評估體系四個元素進行有效整合，才能全面提升管理水平。然而很多企業雖然建立起了這五大體系，但執行效果并不理想，其核心原因是沒有進行有效整合，造成企業戰略與績效考核的脫節，五大體系之間相互割裂，形成不了合力。
績效管理的幾個階段
第一階段是績效考核，這是過去大多數企業對績效管理的看法，強調指標的設定并通過考核傳遞壓力；第二階段是全過程績效管理，從單一考核向包括績效計劃、績效輔導、績效評估、績效改進全過程轉變，強調通過過程管理產生結果。這是目前多數企業對績效管理的認識；第三階段是戰略績效管理，即將績效管理貫穿于戰略執行和日常經營的循環中，強調通過績效管理驅動企業運營。隨著三個階段的遞進，績效管理對企業運營的影響會越來越大，尤其是發展到企業績效管理階段，將對企業戰略和運營形成直接推動。
績效考核階段
績效考核出現于20世紀70年代，它被稱為結果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。作為員工獎金發放的依據。在績效考核階段，企業的績效管理流于形式：從員工來講，考核只是一種作為獎金發放的"手段“，只要不出錯，結果差不到哪里去，只要年底努把力，考核結果也不錯。從管理者來講，考核工作并沒有成為日常管理工作的有效手段，反而成負擔。如果公司廢除考核或將考核權交給人力資源部，對管理者而言，那將是一件極為開心的事情。從實際運作的效果來看，員工不能按要求完成任務；他們對誰應該做什么不是很清楚，造成有些事沒有人做，而另外的事大家又重復做；同一個錯誤重復發生，致使每個人都感到了手足無措；而大多數情況下，大家都很忙，經常忙得"不知道為什么忙”。
在績效考核階段，企業最感困惑的是績效考核容易流于形式，典型的原因有以下幾點：一是對績效考核的目的僅僅作為發放獎金的依據，缺乏對績效管理目的的正確認識；二、缺乏崗位分析、目標分解等基礎性人力資源工作的支持；三是主管績效管理的意識和技能不到位，考核動機不強，無法區分差距；四是考核方案的針對性、可操作性不強。
全過程績效管理階段
當前，績效管理的觀念已經被大多數企業所接受。大多數公司都認識到績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環節，績效管理是從績效計劃、績效輔導、績效評價、績效回報，到績效反饋及改進的全過程。從點到面，從重考核到重過程，是一個很大的進步。在績效管理階段，強調要通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法。在績效管理中，"溝通“和"教練”處于中心位置。也就是說，管理者要通過溝通和教練來不斷提高員工工作能力，從而達到持續改進工作的目的。
績效管理與績效考評的主要區別
績效管理階段，雖然也強調基于戰略來制定KPI體系，但更多的是把KPI作為績效管理系統的'輸入，績效管理沒有與企業的日常運營結合起來，績效管理的過程游離于業務管理的循環之外，績效管理沒有實質上對業務起到推動作用。人力資源從業人員比較關注人力資源專業知識的學習與掌握，但缺乏對公司業務和運作的把握。
戰略績效管理階段
戰略績效管理階段一個最重要的標志是平衡積分卡的誕生。
平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，強調從財務視角、客戶視角、內部流程視角以及學習與成長視角來衡量一個企業。財務指標是企業最終追求的目標，也是企業存在的根本依據；而要提升企業的盈利水平，必須以客戶為中心、滿足客戶的需求、提高客戶的滿意度；這又要求企業必須強化自身能力，提升在運營流程、客戶關系、創新流程和管制與環境四個方面的運做效率；而提升企業內部效率的前提是企業及員工必須能夠持續的學習與成長。
但在運用平衡積分卡的過程中，我們也認識到平衡積分卡在中國企業應用的局限性，主要表現在以下幾個方面：第一、由于平衡積分卡產生于西方完全市場化經濟環境下，缺乏對中國企業目前普遍面臨的公司治理、組織結構、母子公司管理等影響企業高績效問題的關注。第二，基于BSC的考核指標，在監督業績和調整企業計劃方面無疑起到了重要作用，但當它們被作為企業目標時卻總是使企業發展誤入歧途。也就是說，采用單一指標作為企業經營目標是"只見樹木、不見森林“的做法。第三、在國內企業推行平衡積分卡體系時往往側重于考核指標的設定，對績效管理、戰略管理、預算管理、業務管理及組織管理之間的關系重視不夠。
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