電力多經企業可持續發展的戰略思考論文

時間：2021-02-02 16:00:08 論文我要投稿

電力多經企業可持續發展的戰略思考論文

　　摘要:逐步推進電力主輔分離的改革是“十一五”深化電力體制改革的重要任務之一。實施改革后,電力多經企業面臨新的戰略環境。電力多經企業要實現可持續發展,必須深入分析其戰略發展條件,應建立現代企業的法人治理結構、真正建立市場化的用人機制、樹立積極開拓的市場觀念、培育形成企業核心競爭力。電力多經企業可持續發展的戰略舉措是:實施集團化運作、集約化發展,優先發展主導產業,協同發展和建立企業戰略聯盟等。

電力多經企業可持續發展的戰略思考論文

　　關鍵詞:電力多經企業,可持續發展,戰略思考

　　0、引言

　　根據“十一五”深化電力體制改革的實施意見,逐步推進電網企業主多分離的改革是“十一五”電力體制改革深化的重要任務之一。隨著電力行業主輔分開、主多分離改革的推進,電力多經企業不再享受主業給予的特別照顧,必須自己面對商海競爭。電力多經企業如何在沒有“遮陽傘”的環境下經受“烈日”的考驗,如何在新的征途上實現可持續發展,是一個值得深入探討的課題。

　　1、電力多經企業適應改革的新定位

　　電力多經企業是在特定歷史時期、特殊環境下產生和發展起來的。20世紀80年代是電力多經企業的起步階段,大多以安置員工、為主業提供福利、改善主業職工生活為發展目標,其主要任務是為主業提供服務。這一階段,創造經濟效益并不是多經企業的主要目的。多經企業的人、財、物完全由主業把握,缺乏自主經營管理的能力與實力,并不是真正意義上的獨立法人與市場主體。由于主業的大力支持和培育,電力多經企業取得了很好的經營成績,但這并不能反映其市場盈利能力,也無法反映其真實的市場競爭能力。

　　隨著行業改革與市場環境的變化,多經企業必須從與主業的關系、未來的市場兩方面重新定位,必須改變長期以來依附主業的狀況。電力多經企業在改革過程中和改革后的一段時間內,要在穩定主業所提供的市場的基礎上積極開拓外部市場,培養新的經濟增長點,逐步加大非電專業的市場比例。只有這樣,才能真正發展成為獨立的市場經濟主體。

　　因此,重新定位,正確處理與主業之間的關系,主動走向市場,開拓適合自身發展的業務領域是推動電力多經企業可持續發展的首要問題。

　　2、電力多經企業成為市場經濟主體的條件

　　電力多經企業要真正成為自主經營、自負盈虧、有市場競爭力的經濟實體,必須完成以下4個方面的戰略性轉變:

　　2.1 建立現代企業法人治理結構

　　目前,電力多經企業的產權結構大都為全體職工持股的股份合作制形式,由于股權分散且平均,形成了一種新的.“大鍋飯”,很容易引發真正的所有者無法依法行使職權的情況。職工股東由于知識、水平、能力的限制,制約了他們參與決策,股東會要么形同虛設,要么不能真正代表投資人的利益。實踐中,電力多經企業基本上由董事會和經營層控制,而董事會與經營層的主要成員又往往由主業領導層任命。因此在多經企業的實際運營中,仍然是主業的領導決定一切。

　　這種情況的存在,嚴重影響了多經企業按現代企業制度建立和健全規范的法人治理結構。特別是決策體系中嚴重的責權不對等問題,導致無人對決策的科學性和正確性負責。

　　要改變上述情況,還是要從根本上,也就是產權制度改革上人手。根據國家有關主輔分開的文件精神,在多經企業大力推行經營層持股、核心骨干持大股的政策,明確各方的責任與權利。同時,也可以考慮逐步完善現有的決策機制,通過輔助決策機制,如戰略管理部門、智囊團等部門的建立,從體制和流程上保證決策的科學性和正確性。

　　2.2 真正建立市場化用人機制

　　長期以來電力多經企業依托主業發展,多經企業的領導任命、人員使用等方面企業往往沒有自主權,對人員管理缺乏一套科學有效的激勵機制。一方面,電力多經企業大多采用與主業相同的薪酬體系,員工的報酬與經營業績缺少聯動,沒有激勵機制;另一方面,由于電力多經企業內部存在正式員工與集體職工、外聘員工之分,不同身份的員工適用不同的工資標準,“同工不同酬、同崗不同酬”的情況普遍存在,嚴重影響了內部用工和薪酬的公平性,不利于吸引和留住人才。

　　相對而言,電力多經企業的工資水平整體較高,但是沒有發揮在吸引人才、留住人才方面應有的效用,主要原因是電力多經企業缺乏市場化的人員管理機制,不能給社會人才提供一個公正、公平的發展平臺,這極大地影響了多經企業整合社會人才的能力和有效發掘企業人才的潛能,不利于多經企業長遠發展。因此,電力多經企業必須盡快建立一套市場化的人員管理機制和適于企業發展的薪酬體系,依據實際需求進行人員的招聘和解聘,促進人員正常流動和良性競爭。

　　2.3 樹立積極開拓的市場觀念

　　主多分離之后,電力多經企業成為自主經營、自負盈虧的獨立法人,要想生存和發展,必須積極主動開拓市場。市場化的觀念要求電力多經企業摒棄“等靠要”思想,主動追逐產品和服務的市場。此外,市場化的觀念還要體現在多經企業的內部管理上,如何降低成本、如何控制生產周期、如何提高服務質量都必須嚴格按照市場的標準進行。如果成本沒有競爭力,產品和服務質量的提高就沒有基礎,電力多經企業就不可能形成自己的競爭優勢,市場開拓也就缺乏長遠強勁的動力。

　　2.4 培育和形成企業的核心競爭力

　　核心競爭力是企業賴以生存和發展的關鍵要素。對電力多經企業來說,沒有核心競爭能力,其發展和成長就沒有堅實的基礎,就不可能形成市場競爭力,也就不可能實現可持續發展。

　　電力多經企業培育和形成核心競爭力需要開展以下幾方面的工作:首先應分析電力多經企業發展的內部條件和外部環境,分析企業的競爭優勢和劣勢,揚長避短。整合企業在市場預測、技術開發、產品生產、營銷推廣和售后服務等方面的資源和能力,形成企業的核心能力。其次,電力多經企業要以核心競爭力的培育作為企業發展戰略的出發點,讓其成為推動電力多經企業持續成長的動力。再次,在市場競爭中培育核心競爭力。只有不斷把握市場的脈搏,形成適應市場發展的企業核心競爭能力,電力多經企業才能在市場的大潮中占領一席之地。

　　3、電力多經企業可持續發展的戰略性措施

　　3.1 規模經營,實施集團化運作、集約化發展

　　多經企業要想發展壯大,需要真正地實現規模化、集團化運作,在規模小、業務分散的條件下是難有作為的。主多分離的改革實施或重組過程中,要積極推行電力多經企業集團化工作,充分發揮電力系統不同業務領域的多經企業在資金、技術、人力資源、市場等方面的優勢,促進企業資金、設備、技術、人才等生產要素的合理流動與整合,實現資源的優化配置,增強企業實力,發揮規模經濟效益。

　　集團化發展戰略要求電力多經企業應以資本為紐帶,調整產業結構。對現有企業進行全面調查分析,權衡比較,從戰略和全局的高度出發,制定切實有效的措施;對產業結構、產品結構進行合理布局;運用經濟、行政手段,引導、促進企業走產業化、集團化道路,發揮規模經濟效益。在投資結構與方向上,必須改變單一主體投資、小規模投資、重復投資等狀況。通過聯合

　　、兼并、參股、收購、租賃等途徑,組建企業聯合體,實現專業化協作生產和規模效益。

　　3.2? 集中資源,優先發展主導產業

　　一些多經企業經營的產品類型繁多,導致企業資源分散。因此,多經企業必須在深入分析企業優勢的基礎上,明確主導產業,集中重要資源,優先保證主導產業的發展。電力多經企業主導產業的確定應以銷售收入占有比例較高、擁有一定競爭優勢、與電力關聯度較高為標準,通過重點培育和優先發展,形成領域較強的競爭力;把專業的業務做大做強,使之成為電力多經企業穩定的利潤來源;在主導產業發展壯大的基礎上,再去考慮通過主導產業帶動其他產業的發展。

　　3.3 延伸市場,拓展企業經營領域

　　為應對主多分離改革后主業所提供的市場可能萎縮的不利影響,電力多經企業必須積極拓展電力行業外的市場。必須對目標市場進行深入的分析和研究,針對目標市場的特點開發相應的產品和提供相應的服務,特別要注意目標市場有關法律、政策、安全以及技術方面的各種信息。另外,電力多經企業的市場拓展必須選擇自己熟悉的領域和擁有競爭優勢的領域。沒有競爭優勢,一味地為了拓展經營領域而延伸市場區域,其結果可能是給企業帶來損失,這必須引以為戒。突破主業傳統市場的地域范圍,拓展區域市場,使電力多經企業不再受制于主業所提供市場的規模和地域,推動電力多經企業實現可持續發展。

　　3.4 協同發展,打造產品發展鏈條

　　目前多經企業大部分的產品和服務都具有較強的關聯性,深入研究這些關聯性,可以發掘出一些環環相扣的產品鏈條。產品鏈條的加長和完善可以更好地滿足客戶的需求,更容易鎖定目標顧客,使客戶在電力工程施工、設備、管理、代維、培訓等方面得到較完善的服務,培育客戶對解決方案的依賴,提升企業的市場競爭力。產品鏈條的構建需要從內部對電力多經企業的各種業務進行整合,這不僅可以做到資源優化,而且可以通過提供一條龍式的整套服務,提升企業的整體競爭力。產品鏈條的打造可以使電力多經企業的多種業務協同發展,做到人無我有、人有我專、人專我全,擴充各個專業市場,提高企業的市場占有率。

　　3.5 戰略聯盟,在合作中謀求更大發展

　　企業間的關系不僅表現為單純的競爭,更多的是結成各種各樣的戰略聯盟,在合作中競爭,在競爭中合作。要想獲得更大的發展,電力多經企業必須摒棄過去的封閉思想和單純的競爭觀念,思考和探索與外部的相關企業結成聯盟,依靠戰略聯盟推動企業的可持續發展。因為實踐已經證明,戰略聯盟比獨立發展和兼并發展更好,具有互補性、風險小等優點。有利于電力多經企業借助外部的資源和能力推動企業的發展,有利于電力多經企業充分發揮自己的特長和優勢。

　　對電力多經企業來說,戰略聯盟的形式可以有多種。如市場聯盟,即與其他地區的電力多經企業互換市場;產品開發聯盟,如和科研院所聯合開發新產品;項目聯盟,即與相關的企業合作共同參與投標和承擔施工項目等等。

　　通過戰略聯盟,電力多經企業就可以實現借船出海、推動自身可持續發展的目的。通過戰略聯盟,使電力多經企業更容易進入新市場和新行業,攻克某些方面存在的能力限制,增強企業的競爭實力。

　　4、結語

　　電網企業逐步實施主多分離改革是“十一五”深化電力改革的重要任務。主多分離使電力多經企業的發展面臨新的環境和問題,電力多經企業只有及時調整戰略定位,明確戰略目標,落實有關戰略措施,走適合自身發展的道路,才能實現企業的進一步發展。

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