淺談中小科技型企業績效管理體系的構建論文

　　隨著近兩年的經濟發展，筆者所遇到的中小科技型企業的績效管理體系咨詢需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業而言，如果在規范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業一般具有如下特點：規模一般在百人左右；多為知識密集型企業；公司最為重要的資產是人；管理制度和企業文化初見端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規范化管理等等。

　　針對這樣的企業，要進行內部的管理變革，存在一定的障礙：

　　一、企業尚處于人治理念中，還未轉化到法治管理的觀念中。

　　企業在發展創業初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業的領導者和創始人的思路和理念，甚至，在一些企業里面，企業文化就是“企業家”文化，領導人的行為方式和個性會影響整個企業的處事風格。對于這樣的企業，唯創始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會不折不扣的執行，久而久之就會形成人治的局面。

　　二、企業屬于知識密集型企業，知識型員工為絕大多數，規范管理存在困境。

　　企業在生存期時，作為高學歷的企業員工，往往帶有較多的創業激情，對于未來的企業和個人事業空間發展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業創業初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業邁入正軌后，需要進行規范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認為企業拋棄了之前創業的元老，導致埋怨、離職情緒不斷，企業很難推進規范管理。

　　三、企業沿襲業務重于管理的傳統，管理者往往是技術骨干，無法發揮管理應有的作用。

　　科技型企業的創始之路往往源于核心技術，作為核心競爭力，在企業創業中發揮重要作用，因此圍繞核心技術的往往是技術骨干，技術尖子，在企業創業的時候懂技術、重技術，認為技術在企業發展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業發展中的作用。同時，技術骨干對于相關的管理理論和管理工具的應用并非得心應手。這樣那樣的原因導致進行內部管理變革時，往往可能會產生不理解甚至誤解，阻擾了內部管理變革。

　　四、企業疲于應付外部市場，很難靜心進行管理變革。

　　作為中小科技型企業，外部市撤境的變化，甚至只要一單業務出現波動，公司財務數字都會由錦上添花變為迅速惡化，究其原因在于，中小企業規模小，資金有限，抗風險的能力也低一些，這個時候，企業領導者往往更為關注如何穩定市場占有率，如何進行技術二代開發等等，一旦有風吹草動，馬上會從公司的戰略上進行調整和變化，而管理變革是一個長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執行，很難有成效。中小型企業往往會因為突然的危機而對管理變革失去關注，最終流于形式。

　　針對以上障礙，很多企業選擇忽視不見，低頭做事的企業多，但抬頭看路的企業很少，溫飽尚未解決，何來小康生活？但是筆者認為，此類企業在發展階段仍然非常需要進行規范化管理，但應該遵循先易后難，循序漸進的方式和原則開展一系列的變革活動，其中構建績效管理體系是其中比較復雜，同時又不得不做的一件事情。現通過說明績效管理體系構建的關鍵六步驟，展示中小企業構建績效管理體系中的獨特之處。

　　注重企業當下發展，靈活制定總體目標

　　績效管理體系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，讓員工的績效發揮體現在企業利益逐步提升，企業目標最終實現上來。因此，一般會制定企業的目標，進行至上而下的分解，分攤到部門和員工身上，最終形成績效指標。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。

　　但是作為中小型企業而言，很難制定出未來三年或者五年的戰略重點，也有可能在一年內會有整體的業務轉型，整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰略目標不太適合企業的發展。運用目標管理的方式可以解決這一問題。將當年度企業發展的重點以目標的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結合，也就是把要做的事情和當下的實際情況結合，確定公司的目標。比如公司在2011年度的年度目標和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標和工作計劃需要哪些重大的業務活動，進行這些重大活動若達成不了目標的原因在哪里，進行一一描述。例如公司的目標是加強公司的研發創新能力，則可以一一分解如下：

　　一、 凸顯指標的層層關聯，把握考核重點

　　公司的總體目標和重大業務活動指定后，就要形成相應的指標，將可能完成的活動化解為層層的'指標，同時要指標之間有關聯性，指標考核有重點。比如公司的績效管理體系構建，作為公司當年度的一項重大目標，在此目標下，人力資源部和其他業務部門都負有幫助績效管理體系實施落地的責任，因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標，最終落在不同部門。示例如下：

　　其中要考慮的是負有主要責任的是什么部門，應該去思考活動未完成績效考核的話，造成的負面影響，哪種更大一些，哪一種是在當年度更需要關注的問題。如果是績效考核體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質量評價”這一指標顯然意義更為重大，如果績效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經心的態度，那么要求“考核數據提交的及時性”應該成為考慮重點。

　　二、 部門考核主體明確，避免互相推諉

　　在完成指標體系之后，確定了當年度的指標，就應該明確誰去考核各部門。企業往往認為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責任。因此考核的時候，往往走形式，愛打分什么樣不管，等到分獎金的時候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業，人員不多，人力資源部門相對人員較少，績效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變為員工之間的猜忌和無端的矛盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。

　　因此，在構建指標體系之后，人力資源部門應該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領導進行考核，核分。即使存在定量指標，比如銷售額、費用等指標，也應該是由財務部門提交相關數據至分管部門領導，部門領導按照約定的績效考核標準進行核分后得到分數，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進行分數的確定，保障考核的嚴肅性和公平性。

　　三、 員工考核重操作，復雜指標不要多

　　完成部門考核之后，落實到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費周章呢？這個也是中小企業考核的難點。績效考核猶如給員工上的緊箍咒，過松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔的指標落實下去，另外，也需要考慮操作的簡便，不要復雜化，一個員工有十幾項考核指標太過繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會接受。

　　筆者推薦的方式是工作計劃考核加年度能力考核的方式進行。以下是給某企業的人力資源部門的績效薪酬崗位做的績效考核表，分為四大項，各項中既涵蓋了日常工作任務的質量和數量要求，也保證了出現臨時任務進行考核的要求，既與部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復雜。該表單即可以作為工作計劃考核的一種方式來推行。企業也可以根據自己的需要來設計該考核表。考此外，在工作計劃考核的基礎上，要關注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態度上進行年度考核，這個需要根據企業實際情況去設置相應的能力態度項進行考核，就像國企的“德能勤績”一樣，不同企業不同做法，在此就不再贅述了。

　　四、 制定考核周期適宜，降低考核工作難度

　　完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構建的大部分工作。除此之外，要根據企業特點來設置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業的業務特點等都有關系。作為中小企業來說，部門月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。

　　而作為員工考核，如果為了更好的規范管理，可以采用先嚴后松的政策，即在績效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計劃性更強后實施季度考核；當然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導入績效考核意識，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個適應過程。

　　五、 績效結果要兌現，操作靈活更方便

　　績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結果的應用。一般企業用來發放績效獎金或者年終獎，發放的時間視績效考核的周期而定。在實操層面，很多人擔心切入績效管理體系時，會不會減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來做考核”的感覺。這就要求，一方面對薪酬體系進行重新設計、合理分配，另外一方面要給員工做好績效考核的宣導工作。此外，績效獎金或者年終獎的兌現時間一般在下個考核周期開始的第一個月末，保障激勵的及時性。

　　除了物資激勵外，為了企業更好的發展，可以配合績效考核的結果，與培訓的內容相掛鉤，逐步引導企業的人力資源管理走向規范。比如通過績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，進行年度培訓需求上報。績效管理體系除了績效考核是關鍵環節外，績效整體實施過程中的溝通也是非常重要的環節，如果還依照傳統的上傳下達，上考下效的方式進行績效管理，績效管理體系對企業人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業往往抱怨績效管理沒有用的原因之一。而如何推進績效管理體系，發揮績效溝通的積極作用，正是保障企業規范化管理、擴大發展的重要路徑之一。

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