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生產(chǎn)質(zhì)量管理研究論文
導語：質(zhì)量管理體系是組織內(nèi)部建立的、為實現(xiàn)質(zhì)量目標所必需的、系統(tǒng)的質(zhì)量管理模式，是組織的一項戰(zhàn)略決策。以下是小編收集的生產(chǎn)質(zhì)量管理研究論文，歡迎大家閱讀！
生產(chǎn)質(zhì)量管理研究論文
21世紀將是質(zhì)量的時代，質(zhì)量將成為和平占領市場的最有效的武器。美國質(zhì)量專家柯勞斯畢博士根據(jù)多年質(zhì)量管理研究與實踐的經(jīng)驗，總結(jié)出：“想要質(zhì)量好，并且做到一次成功和零缺陷，必須對過程經(jīng)行控制。”這一至理名言。由此提高企業(yè)效益和企業(yè)競爭力。
我國的大多數(shù)制造型企業(yè)要想擺脫粗放低質(zhì)量的生產(chǎn)模式，就必須加強產(chǎn)品質(zhì)量的各個環(huán)節(jié)的過程控制，改變落后的質(zhì)量管理理念，變事后控制為預防控制，全員參與，才能在激烈的市場競爭中沖出困境，改變世界對我們的不正確的認識。
[美]凱克.博特，阿迪.博特.在<<世界級質(zhì)量管理工具>>一書中較詳細的介紹了質(zhì)量管理的各種方法和工具，特別對生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制要求、目標，方法進行了闡述。
重草（1999）在《生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制》一文中提到，生產(chǎn)過程質(zhì)量控制就是要把質(zhì)量管理從事后把關為主轉(zhuǎn)變到以預防控制為主的軌道上，預防與把關相結(jié)合，對影響產(chǎn)品質(zhì)量的每個環(huán)節(jié)實施有效的控制。
衛(wèi)國熊，何衛(wèi)紅（2009）《精益生產(chǎn)模式與全面質(zhì)量管理》中提出，運用精益生產(chǎn)和卓越的現(xiàn)場7S管理，以零缺陷為目標，以保證質(zhì)量為工作準則。對質(zhì)量控制體系通過嚴格的工序質(zhì)量控制為生產(chǎn)提供可靠的質(zhì)量保證，消除潛在和已經(jīng)暴露的質(zhì)量問題，確保每個工序出來的多是合格產(chǎn)品。
萬壽義 《成本管理》在本書中講述了質(zhì)量成本的概念和重要性。
某制造公司生產(chǎn)質(zhì)量管理研究
索尼，微軟，瑞士手表，可口可樂等等這些百年企業(yè)或金子招牌是靠什么能在長長的商海中彌久不衰，靠的就是創(chuàng)新和品質(zhì)。品質(zhì)為企業(yè)的創(chuàng)新打下了堅石的基礎和聲譽，創(chuàng)新又賦予了產(chǎn)品品質(zhì)更艱巨的責任。美國著名的質(zhì)量管理專家朱蘭博士曾預言：21世紀將是質(zhì)量的時代，質(zhì)量將成為和平占領市場的最有效的武器。隨著我國改革開放的不斷推進與深化，實體經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境的不斷改善，我國在國際上話語權(quán)的增加，我國企業(yè)必須改變粗放低質(zhì)量的生產(chǎn)模式，走精品生產(chǎn)的道路，改變世界上其他國家對我國在制造業(yè)產(chǎn)品上的不正確的認識。曾任美國 A&T質(zhì)量保證部經(jīng)理和付總裁的美國質(zhì)量專家柯勞斯畢博士，根據(jù)多年質(zhì)量管理研究與實踐的經(jīng)驗，總結(jié)出：“想要質(zhì)量好，并且做到一次成功和零缺陷，必須對過程經(jīng)行控制。”這一至理名言。可見產(chǎn)品生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制對于產(chǎn)品質(zhì)量的好壞至關重要。因此企業(yè)要想生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，必須對產(chǎn)品的制造過程經(jīng)行嚴格的控制。制造企業(yè)想要改變現(xiàn)在這種低質(zhì)量的“大路貨”產(chǎn)品的格局，必須學習國外先進和成熟的質(zhì)量管理方法，改變觀念，加快提高產(chǎn)品質(zhì)量的速度，縮短與國際先進企業(yè)的質(zhì)量管理水平及產(chǎn)品質(zhì)量方面的差距。
某制造公司是一家具有悠久歷史的跨國獨資公司，是一家生產(chǎn)高端貼片保險絲的專業(yè)公司，在世界同行業(yè)中名列前列，具有引領的地位。此類產(chǎn)品廣泛應用于各類民用和軍用的電子，集成電路產(chǎn)品中。是各類電子產(chǎn)品中必不可少的產(chǎn)品，具有很大的市場。但同時由于市場需求量大，在產(chǎn)品的市場占有率，產(chǎn)品質(zhì)量的要求上競爭也是異常的激烈，作為一家老字號的專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)也同樣在產(chǎn)品質(zhì)量的控制上遇到了諸多的挑戰(zhàn)。例如，在為占領如日本這種對質(zhì)量要求很高的市場上，由于我們在質(zhì)量管理上落后的觀念和方法付出了承重的代價，并且已經(jīng)出現(xiàn)被其他公司趕超的實例。因此我們必須要有一個清醒的認識和緊迫感來提高我們質(zhì)量管理方法與觀念，在生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制上不斷的采用有效的方法來縮小差距。現(xiàn)在的放任必然帶來將來難以彌補的損失。
一、全面質(zhì)量管理概述
（一）質(zhì)量管理的涵義
全面質(zhì)量管理（Total Quality Management,簡稱TQM）最早起源于上世紀50年代，在60年代初由美國著名質(zhì)量專家菲根堡姆提出。它是在傳統(tǒng)的質(zhì)量管理基礎上。隨著科學技術的發(fā)展和經(jīng)營管理上的迅速發(fā)展起來的現(xiàn)代質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理是對公司努力提供能夠滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務的文化、態(tài)度和組織的一種描述。企業(yè)從一開始就要正確地運作，從根本上杜絕過失和浪費。為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿足顧客需求的條件下進行市場研究，設計，制造和提高質(zhì)量的活動成一體的一種有效體系。
在國際標準ISO9000：2000《質(zhì)量管理體系基礎和術語》中質(zhì)量的定義為“一組固有特性滿足要求的程度。”“固有特性”是指產(chǎn)品具有的技術特征，不是后來認為附加的內(nèi)容。“固有特性”限定了產(chǎn)品的質(zhì)量范疇。“滿足要求的程度”是指將產(chǎn)品的固有特性和要求相比較，根據(jù)產(chǎn)品“滿足要求的程度”對其質(zhì)量的優(yōu)劣做出評價。
質(zhì)量管理是對質(zhì)量方面的指揮和控制，通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標，以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進。
（二）質(zhì)量過程控制的要素
在生產(chǎn)過程中須從影響產(chǎn)品質(zhì)量的.主要5大要素入手進行控制，他們包括：
人員：質(zhì)量管理是一項全體員工參與的管理。
機器設備：產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的各類工具。
原料：制造產(chǎn)品所需的各類原材料。
方法：產(chǎn)品制造的方法與要求。
環(huán)境：產(chǎn)品制造的必要環(huán)境要求。
二、某制造公司生產(chǎn)過程質(zhì)量控制中存在的問題
某制造公司在實際生產(chǎn)過程中對加強產(chǎn)品品質(zhì)雖采取了一些措施如：加強了對公司全體員工品質(zhì)概念的培訓、對工藝和品質(zhì)要求進行了一定的完善、通過績效考核強化控制落實，在品質(zhì)的提高上取得了一定的進步。但是從本質(zhì)上來說并沒有改變以往較落后的品質(zhì)管理理念，問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）缺乏質(zhì)量成本意識
質(zhì)量成本是企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的一切費用以及因沒有達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失之和。質(zhì)量成本包括預防成本，即質(zhì)量工作費、質(zhì)量培訓費、質(zhì)量獎勵費、質(zhì)量改進費、工資等； 鑒定成本包括檢測試驗費、工資、辦公費、檢測設備折舊和修理費等；內(nèi)部故障成本包括廢品損失、返修損失、停工損失、事故分析處理費等；外部故障成本包括索賠費用、退貨費用、保修費、訴訟費、產(chǎn)品降價損失。
在產(chǎn)品質(zhì)量的控制上各部門缺乏質(zhì)量成本的意識，在其他的各個方面都提出了降低成本的目標，唯獨沒有提出如何從提高產(chǎn)品品質(zhì)上來降低成本。由于質(zhì)量問題，有大量的返工和問題產(chǎn)品被重復檢驗的事件發(fā)生，投入了大量的人力和財力，減少了企業(yè)的經(jīng)濟效益，同時員工抱怨不斷，產(chǎn)品質(zhì)量仍得不到保證。
（二）以事后控制為主
公司的質(zhì)量管理重視事后檢驗，客戶的投訴作為重點來進行質(zhì)量的控制，處于被動的在處理生產(chǎn)過程中的品質(zhì)控制問題。從各條線來說也多是被動的在等待質(zhì)量問題的出現(xiàn)，本月沒有出現(xiàn)內(nèi)部或外部投訴，就沒有人去關注和分析，自認是很好，但一旦出現(xiàn)投訴就會相互推委，忙于應付客戶的追訴。雖然在應用8D報告的形式處理質(zhì)量問題，但大多流于表面，以應付客戶為主。很多投訴由于沒有找到真正的原因和解決方法而多次遭到顧客的投訴，退貨，帶來了很大的經(jīng)濟損失。
公司雖有制定了一些列的品質(zhì)控制要求，但各部門在過程的執(zhí)行中大多沒有很好的執(zhí)行，尤其是在各個環(huán)節(jié)的過程質(zhì)量控制中。員工在生產(chǎn)過程中對品質(zhì)要求不嚴，存在過度依賴品質(zhì)部門和下道工序質(zhì)檢員的現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)問題不及時報告，更有一些員工當出現(xiàn)質(zhì)量問題后為逃避責任而掩蓋問題，致使當發(fā)現(xiàn)問題時已造成了重大的損失，有的甚至已經(jīng)流入到客戶的手中，增加了公司的質(zhì)量成本和信譽成本，給公司造成很不良的影響。其次管理層在品質(zhì)管理上也明顯的把關注點主要放在了應對客戶的投訴上，而不是在如何提高和加強過程控制上做文章。同時在生產(chǎn)中還存在很多客戶投訴的問題并不在我們制定的質(zhì)量控制范圍內(nèi)，與客戶的品質(zhì)要求存在明顯的脫節(jié)，造成接到投訴時措手不及。
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