《創新與企業家精神》讀后感（精選12篇）
讀完一本經典名著后，大家心中一定是萌生了不少心得，記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀后感吧。那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？以下是小編收集整理的《創新與企業家精神》讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
《創新與企業家精神》讀后感 1
創新一直是一個時尚話題，也是一個老生常談的話題。工作中我們遇到的各種激烈競爭、瞬息萬變的市場環境，讓我們認識到創新的重要性，對我們企業而言，創新是在市場競爭中生存下去的源動力。
雖然德魯克寫的是創新與企業家精神，但作為公司一份子的我們，也是與這個息息相關，我們每個人的創新組成在一起，會最終成為公司的創新和未來。
創新是需要理論的。每一個創新背后都是要有強大的.理論基礎，是在前人的積累上總結出來的。
創新更是需要實踐的。創新的目的是什么？是為了創造，為了達成某種目的，最終還是實踐為目標的。有些創新最終以失敗告終，但這些都會成為后續不斷改進的基礎；而那些成功的創新，會對我們的生活、工作帶來意想不到的便利。
德魯克認為創新有七個來源，對我們來說，創新更多的時候是來自于工作中的不協調事件。我們在工作中會碰到很多困難，很多沒有辦法做下去的事情，那么在這個過程中，我們就需要改進和優化，這就會是一個創新的過程，也是為企業不斷改進的過程。
給我們印象最深是近一年多采購的變化，我們對采購的認知，對工作方式的變化，都有了很大的改變，而源頭就是新領導帶來的新采購思路，新采購方式，也是因為我們原有的流程，原有的方式是存在問題的，而這些都是我們在不斷改進創新的過程。
以小論大，公司也需要創新，在現在市場環境如此惡劣，市場競爭如此激烈的情況下，創新是企業活下去的希望。新能源產業的蓬勃發展，國六排放升級需要，都是機遇，也是挑戰。但如何在這個時候抓住機遇，是我們整個企業需要討論的。如果還是跟以前一樣，沒有任何改變，終將被時代淘汰。創新將是我們生存壯大的一劑良藥。
就如德魯克所言，我們需要一個企業家社會。作為企業而言，我們也需要一個具有企業家精神的公司，每個人都把自己作為公司的主人，主動創新，把自己作為公司創新實踐的開創者，我們把創新作為工作中常用的工具，才會讓公司具備長久的活力和競爭力
《創新與企業家精神》讀后感 2
創新就是能夠在同行業中“趕”在前面去溝通，在同類技術中總結、對比和分析，讓優秀成果“超”額產出，大力倡導“走出去、請進來”做法。
要想趕在前邊，就要有敢為天下先的勇氣和魄力，不能靠常規性質的思維進行處理問題，比如能從鋼筋料頭材料的節省想到對于大體量的工程，能否考慮定制專有材料，打破常規的加工尺寸，同時在進行優化的`過程中，有沒有對應這一項內容的專用其他材料也可以進行升級改造，推動相關業務整體的提升，從點到線、面、乃至整個體的變化，不斷創造出優勢的產業和技術。
超額成果的利用，并不是最終的結尾，還要勇于突破，大力倡導走出去，到新的項目中去實踐，并進行評價，開展縱、橫向的應用討論，從而確定該成果的優勢和劣勢，進而突破唯我獨尊的心態，在自我對比中進行優化，不斷超越自己。
作為企業，對于員工更要進行大力提倡，讓大家都動起來，發散性的進行思維。每位員工所在的崗位不同，思路也不一致，但是創新的思想是相同的，都希望自己有奇思妙想，并且在不斷的嘗試中，讓我們的智慧得到增長；在不斷的嘗試中，讓我們的能力得到提升。
《創新與企業家精神》讀后感 3
近期，讀完德魯克的《創新與企業家精神》一書。
我曾經看過不少有關創新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經典的價值就在于此。
此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創新機遇的七個來源，包括三個內部來源，四個外部來源；然后，德魯克闡述了在新企業、服務機構及現存企業中，如何實踐企業家精神，也就是如何構建良好的創新管理機制；最后，德魯克為我們指導了實施創新的戰略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要創新，但是，究竟什么是創新呢？恐怕一時半會多數人無法出口。
創新無疑意味著變化，但又不等同于變化。只有這個變化，在同等資源、同等條件下，產生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產出。唯其如此，變化才能稱為創新。
對于創新，還有經常犯的錯誤，就是把創新單純理解為高科技創新。在此書中，德魯克把創新清晰地定義為七個來源，三個內部來源：意外事件、不協調的事件及程序需要；四個外部來源：產業和市場結構、人口統計數據、認知的變化及新知識（也即高科技）。可見，高科技只是創新中的一種。德魯克的理解，創新是一個經濟或社會名詞，而非科技名詞。內部創新比外部創新風險低、成功率高，高科技創新在所有創新中風險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時間比較長、需要形成配套產業，當然，如果成功了，高科技創新帶來的心理成就感最大，企業也會占據行業的龍頭地位。
關于此書，總結成幾句話。
其一，擁抱變化。可從二個方面來理解。一、變化無所不在，無時不在。就近看，手機行業就如此。10年前，在手機行業興起時，諾基亞成功抓住機遇，風光無限，全球市場份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋果超越，不得不轉向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明了，客戶在得到基本的通訊功能后，更加追求手機的體驗感、個性化和智能化，這就是客戶在使用手機后產生的變化，而諾基亞沒有及時迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導致敗退。二、主動擁抱變化。還是談手機。最近新聞，htc老板成功登頂臺灣首富，其新增的財富，很大部分在于這幾年htc手機的蓬勃發展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經推出智能手機，吸引了不少愛好者，這二年，在google發布android平臺后，htc更是及時跟進，快速推出新版手機，成功占領大陸和歐洲市場。htc成功的原因，恐怕就在于主動擁抱變化，而不是靜靜等候，或安于現狀。
其二，形成創新的機制。企業是否鼓勵創新，有利有弊。試想，如果在一個企業內，特別鼓勵創新，那么所有人都去搞創新去了，普通的工作沒人干，企業肯定出現問題；而如果一個企業死守現狀，不作創新，那么這個企業最終也會被淘汰。如何打破這個悖論？德魯克就三種企業模式：新企業、服務機構及現有企業，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業的創新動力。對于現在企業，注意四個領域：第一，接受創新；第二，評估創新；第三，構建組織架構和人員；第四，注意禁忌。對于新企業，注意四個要求：第一，關注市場；第二，關注財務；第三，建立團隊；第四，確定創始人的角色。對于服務機構，創新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點：第一，界定使命；第二，合理表達組織目標；第三，視情形調整目標；第四，重視機遇。如果企業能按照德魯克的建議去實施創新機制，相信成功的概率會大大增加。
其三，要有戰略。創新思路的'挖掘和創新機制的形成，是一種戰術，但是要真正把創新搬上市場，企業必須要有戰略。德魯克在書中的第三部分，詳細介紹了企業的創新戰略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以占據行業領頭羊為目標；攻其軟肋，就是重視行業領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發展，最終取而代之；生態利基，則適合小企業，目標是在行業領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續發展；改變價值和特征，則從價格、客戶現時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。
創新是企業生存的根本。作為一個創業者，德魯克的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
《創新與企業家精神》讀后感 4
《創新與企業家精神》是我很早就列好在必讀書單中的一本，他在豆瓣的評分高至90分，是大家公認的大事經典之作，尤其是對于創新創業領域的同學說，實乃入門必讀之書。
三天的端午假期，我把這本書看完了。
如果讓我評價，僅從第一遍的閱讀感受說，只能算一般，有很多收獲，但談不上過癮。與閱讀《智能時代》、《運營之光》、《把時間當朋友》相比，它給我帶的驚喜并不多，那種我期待的電光火石、茅塞頓開的觀點似乎少了些，而且內容的理解上也比較晦澀。
我想，這可能是自己的現實工作中還未經歷過書里所說的那些觀點，也或者是大多數經典的書籍僅僅在讀一遍的情況下是很難領會到它的精髓。
但之所以被那么多人評為經典，必有其經典之處，所以后續我仍然會多讀多理解幾遍。
就目前讀完的感受說，有幾點對我啟示很大。
其一，《創新與企業家精神》讓我明白了創新的含義，之前總是聽到各種各樣的創新理論，比如顛覆式創新，微創新等等，但從沒有具體思考過，什么是創新，我們應該如何去界定創新。
日常生活里，我們聽到創新的第一反應是高科技，或者是將創新與創意、好點子聯系在一起，也或者是人們開創了一項新的生意也被稱為創新，這些觀點是不完整的。
書里給出的觀點比較全面，一種定義是指，將資從產出和生產力較低的領域轉移到生產力及產出較高領域的方式方法就是創新，比如麥當勞并沒有發明任何新東西，任何一家不錯的美國餐廳早就開始生產它所供應的最終產品了。
但是憑借的應用管理方式的創新，他們將產品標準化，設計制作流程和工具，并基于工作流程設定標準，基于標準培訓人員，麥當勞大幅度的`提高了資的產出，這是從供給端定義的創新；
另外一種定義是指，創新是通過改變產品和服務，為客戶創造了新的價值和滿意度，甚至創造了新的客戶，這是從需求端定義的。
基于以上的定義，創新主要分為三個類別，產品的創新--即產品或服務的創新、管理的創新--及制造產品與服務，并且將他們推向市場所需要的各種技能與活動的創新、社會創新---即市場、消費者行為和價值的創新。
無論是供給端還是需求端的定義，創新在任何時代都是一種無比重要的企業增長、社會進步的動力。
于是，我在想，創新背后的本質是什么？我們應該如何去發現創新的？有了這些我們應該如何將這些創新落地到企業真正增長的業務？
這也是我從本書中得到的第二個啟示。
我們之所以有機會創新，之所以有機會創業，不是憑空捏造無端想出的，其本質是在于變化，是現在和過去不一樣了，是國家政策、人口規模、消費趨勢、新技術等等的變化。
正是有了這些變化，才給了企業創新的機會，讓察覺到變化的企業在巨頭還未察覺或已經察覺但并未行動時快速揭竿而起，快速增長，成為下一個巨頭。
所以說，當公司以同樣的產品滿足同樣的客戶群體，但每年的收益卻每況愈下，不是的產品不夠好，很可能是客戶的需求已經發生變化。
因此我們要有重視變化、擁抱變化的意識，(fsir)這一點我自認為做的還不錯，這幾年的折騰，也從內心真正意識到擁抱變化的重要，不再視變化為威脅和恐懼。
那么關鍵問題了，在擁有重視變化的前提下，我們應該如何如發現、尋找變化呢？進而給我們創新提供條，讓公司的業務能彎道超車。
書中給出了部分答案，書里認為，創新的一半自于七個方面：
1、意外的事
2、不協調事
3、程序需要的創新
4、產業或市場結構的變化
5、人口統計
6、認知的、意義及情緒上的變化
7、新知識
相信作者已經總結的比較完整了，我們從需要關注著七個方面，從他們的的變化中去發現創新的機會，然后重視市場和客戶的需求，以市場為導向去落地創新的方案。
但我認為，真正在落地時仍然困難重重，比如你是如何去鑒別這些變化的，什么樣的差異在你看就是書本里說的變化，并且這些變化還能引起你的重視？
或者說，我們應該重視怎樣的變化，變化到什么程度？它的標準是什么？我想，這很難有標準，只能是憑借個人的經驗和商業感覺了。
所以我越越理解，創業也好，管理也好，他們在實際操作的過程中都沒有標準答案，只能邊走邊想，并且實踐尤為重要。
另外，書里的另一處觀點對我啟發很深，或者說打開了另外的思考維度。
我一直認為一名優秀的管理者、領導者，不論是銷售部門、運營部門、技術部門，他們所具備的核心能力是洞察問題、解決問題的能力。
也就是說，這名管理者能夠根據當下團隊的現狀、市場現狀、產品現狀、以及短期和長期的目標發現當下最核心的問題是什么，然后協調資去解決這個問題。
并總能在不同階段發現并解決困擾當下的問題，能具備這樣的能力已然是高手，他不是生搬硬套，而是根據具體情況審時度勢，找到問題的核心，并解決它。
但這本書給出的觀點除了發現并解決問題外，還提到管理者不光要把精力放在發現并解決問題上，還需要關注可能存在的機遇，比如書里前半部分提到的意外的事、不協調事等。
這些機遇很可能是下一次創新的開始，這就好比是不僅要腳踏實地，更要仰望天空，發現變化并基于此創新，這是不同緯度的觀點，它對管理者的要求更高了，不僅要有管理的能力，還需要有創新、戰略的能力。
《創新與企業家精神》讀后感 5
之前了解彼得德魯克是從閱讀《跟德魯克學領導力做卓有成效的管理者》開始的，這本書我反復閱讀，領會了部分意思，就感覺受益匪淺，運用到工作中，效果甚佳。從去年聽過徐紀罡老師講授的《企業創新管理》課程后，就一直在思考創新在實際工作中的應用，略有收獲，但收效甚微。從拿到《創新與企業家精神》這本書開始，我就覺得很多困惑可以慢慢解開，學習這本書，一定能讓自己有所收獲，對工作有所促進，果如其然。解決了三個問題：創新到底是什么？怎么樣才能創新？為什么要創新？
創新到底是什么？
德魯克認為，創新是體現企業家精神的手段，企業家從事創新活動。并且創新是有目的、有組織、有系統、合理的工作，這意味著創新是可以學習的，是可以通過日常訓練加以實踐從而熟練掌握的。創新是企業家的標志。這句話使我眼前一亮，明白了創新和企業家之間的關系，我們需要創新，更需要企業家精神，既然二者是辯證統一的，那我就一如既往的去創新，去追求企業家精神。平時我們所理解的創新大多局限于技術的創新，比如技術革命，然而彼得德魯克告訴我們創新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創意、一個新的認知、一個獨特的商業模式就可以成為一個創新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產品和服務，也就是改變資源的產出，并創造了一種新的價值。結合工作實際，我們的創新主要有管理創新、技術創新、產品創新。管理創新大到機制、流程制度創新，引入成熟先進的管理工具提升管理效率。小到一條建議、一個想法、一個小改善等都是管理創新；技術創新就是引進先進技術或是自身技術的優化改進，達到提升產品質量、降低成本、提升利潤的目的；產品創新就是根據市場需求，結合自身技術創新產品，從而提高產品市場競爭力。
怎么樣才能創新？
如何尋找創新機遇？將創意發展為可行的事業有何原則和禁忌？什么樣的政策和措施才能使機構成功地孕育出企業家精神？具有企業家精神的機構如何組織和配備人員？如何成功地將一項創新引入市場、贏得市場？讀完這本書，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何尋找創新機遇，你就能系統化地管理創新；如果你懂得運用創新的原則，你就能使創新發展為可行的事業。彼得德魯克在書中的創新實踐里，主要揭示了有目的的創新和創新機遇的七個來源：意外事件、不協調的`事件、程序需要、產業與市場結構、人口統計數據、認知的變化和新知識。德魯克認為，變化為新穎且與眾不同的事物的產生提供了機會。絕大多數成功的創新都是利用變化達成的。對于認知的變化，這個與個人的教育程度和思維習慣有很大的聯系。德魯克說無論引起認知變化的原因為何，它都創造了大量的創新機遇。然而并不是每個人都能夠發現新的創新機遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發現美的眼睛。然而我們很難確定某個認知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認知為基礎的創新必須從較小且非常具體的地方做起。德魯克開始時便強調，以上7個創新機會的來源之間并沒有清晰的界限，而且有重疊的地方。這種情形可以被看作一棟建筑物的七個窗戶．每個窗戶看到的部分景色均可從另一扇窗戶看到。但從窗戶正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀察世界，以擺脫自己的眼光、知識和理解力的局限，去識別新的現實、變化、機遇和挑戰。
為什么要創新？
從企業的角度而言，創新無疑是為了應對日益激烈的行業和市場競爭。創新的根本目的是為了企業的生存和可持續發展。大型企業需要將創新和企業家精神作為日常管理的常態，以應對變革；生活在變革時代的人們是幸運的，因為這個時代充滿了機遇。德魯克說，應對變革的最好辦法是創造變革。我們應遵循他的教誨，并將創新與企業家精神真正貫徹到實踐中去，積極承擔起我們這一代人的責任和義務。只爭朝夕，不負韶華。創新既要雷厲風行，也要久久為功。
《創新與企業家精神》讀后感 6
《創新與企業家精神》是現代管理學之父彼得。德魯克的一本經典著作，管理學方面的書以前也讀得很少，因為印象中就覺得管理學就是一門很水的專業，是一些枯燥空洞的理論，這本書看下來雖然還是有很多地方沒有很深的體會，但是看到了很多顛覆于一般思維的想法，對于創新有一些全新認知。下面我談談自己的想法：
第一，什么是創新？創新是企業家精神最重要的特征，書中舉了很多實際的例子來告訴我們創新是什么，它并不只局限于科技、發明，我印象很深地是日本的社會創新，二戰后的日本，沒有資源優勢也沒有技術積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創造性模仿，在別人的原創上加以改進，通過市場創新去打敗原創者。我最近在幫我同學找供應商管理方面的資料，發現日本人在生產及運作管理上很厲害，比如豐田，它的精益生產，JIT生產讓管理創新滲透到產品開發設計的整個過程，并且它讓這種創新在一代又一代的豐田人中保持下去，不僅讓豐田在數十年內成為世界汽車第三生產商，也讓世界各地企業爭相效仿。這種社會創新或市場創新也是彼得德魯克所推崇的。他認為，雖然很多創新與科技有關，但是科技含量很低甚至零科技的社會創新，不但機會更多，而且效益更大。
第二，為什么要創新？作者引用了許多實際中的大企業、公司例子來說明創新的重要性，書里也提到了企業家精神并不僅僅局限在經濟性機構，在公共服務機構，如政府、學校、醫院，其實更需要創新和企業家精神（書中第14章有分析），引用德魯克的話來說：“創新與企業家精神能讓任何社會、經濟、產業、公共服務機構和商業機構保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因為創新與企業家精神不是對原有的一切”斬草除根“，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務。其次，因為它們并沒有事先規劃，而是專注于每個機會和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產生預期的和所需的結果，就會很快消失。” 創新固然可以令一個企業成功并贏得財富，但是創新的意義不僅限于此。在本書的“結論”中，德魯克把創新引申到企業家社會的。
第三，如何進行創新？我想這個問題在座的每個人應該都思考過，創新是處于這個社會、這個時代每個人都需要的精神，但我以前就覺得很難實行。在這本書，告訴我們創新是可以作為一門學科去學習的，創新需要訓練。我自己讀下來，歸為以下三方面：
其一，要擁抱變化、專注機遇。德魯克提出創新機遇的七個來源，三個內部來源：意外事件、不協調的事件及程序需要；四個外部來源：產業和市場結構、人口統計數據、認知的變化及新知識。我們可以從這些方面來發現創新機遇，系統的創新要有目的、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經濟或社會創新的'機遇進行系統化的分析，所以我們要主動擁抱變化、專注機遇。（梅西百貨）
其二，要成為一名創新實踐者。這一點可以聯系工作實際，書中提到我們要做的有：學會思考（要對創新機遇有組織、有系統地分析和研究），多看、多問、多聽（要清楚別人缺少什么，需要什么，提供服務時才知道什么是能夠被更好地接受的），目標明確（多樣化往往容易分心），從細微處入手（以便于調整），不斷地學習；禁忌：不要太聰明（制度出臺的時候要考慮到制度實行起來，人員是否能夠承受，比如過于復雜、細節的東西，看似很全面，但基層人員實行起來可操作性太小），不要嘗試為未來進行創新（這個觀點不是很同意），創新也需要勤奮、毅力等。
其三，形成創新的機制，要有戰略。德魯克就三種企業模式：新企業、服務機構及現有企業，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業的創新動力。在此基礎上還要有戰略，在書中的第三部分，詳細介紹了企業的創新戰略。比如，孤注一擲（就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以占據行業領頭羊為目標）攻其軟肋（就是重視行業領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發展，最終取而代之）生態利基（則適合小企業，目標是在行業領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續發展）改變價值和特征（則從價格、客戶現時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。）
《創新與企業家精神》讀后感 7
本來我認為在德魯克先生的眾多著作中，《創新與企業家精神》是我唯一有資格寫序的一本書，因為在過去十多年里我不僅讀過很多遍，而且以此為教材，培訓過幾班職業經理人。但這次我重讀時才發現，事情并非我原以為的那么簡單。有關主題該說的話德魯克在書中幾乎都寫了，我當然不可能比他寫得更好，而且從“自序”、“前言”直至“結論”，全書結構嚴謹，沒有給另一篇序言任何機會。所以這里我寫的并不是序言，而是一篇讀后感，如果按我的意見編輯，我寧可它出現在書末而不是書首，僅供讀完全書仍有耐心的讀者參閱。
什么是“創新”？
“創新”這個字眼在今天很流行，也很時髦，許多機構都把它當作口號，甚至寫進自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬別。首先是把“創新”與聰明的創意或發明混為一談。其次，是一提到它就意會到科技方面。最后，很多人認為凡開創一盤新生意或者一項新事業就是創新。
德魯克深刻地指出，“創新”與上述誤解的區別在于是否為客戶創造出新的價值。什么是價值？價值并不是價格。價值是客戶得到的，價格是客戶付出的。做企業的，推出一項新產品、新服務或一個新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創造出新的客戶滿意。客戶有新的所得，才會從不買到買、從買得少到買得多，或者愿意付出比過去更高的價格。這反映在企業的收入和利潤上，就是創造了新的財富。同樣的，非營利機構的創新也要讓服務對象有新的滿意，從而愿意接受你的服務；政府的政策創新或體制改革也要產生讓人民可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創新”與科技有關，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會創新，不但機會更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價格提供市面上已有的產品或服務并不算創新，因為它只是對別人已經創造出來的客戶群進行瓜分，并沒有創造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時候被“邊緣化”。
創新是可以學會的`！
在德魯克的筆下，無論政治、經濟、科技、文化，歷史悠久的大企業還是新開辦的小企業，企業界還是非營利界和政府，處處都有創新的機會，人人都可以成為企業家。他認為創新是組織的一項基本功能，是管理者的一項重要職責，它是有規律可循的實務工作。創新并不需要天才，但需要訓練；不需要靈光乍現，但需要遵守“紀律”（創新的原則和條件）。因此，創新是可以作為一門學科去傳授和學習的，只要照書中所總結的規則去操作，就可以學會如何成功地創新。這打破了以往創新給人的神秘感。但是，在大家同樣都認真閱讀了本書，或者上過同一個創新課程之后，為什么總是只有為數不多的人實行了創新呢？
養成正確的心態。
德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內部的改變產生反感。企業家總是把變化當作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并主動從中尋找創新的機會。僅僅懂得創新的原理和規則是不夠的，必須養成這樣的心態。工作和生活中經常會出現不協調、不一致的現象，成功或失敗、災難或驚喜，處在一個大的經濟和社會轉型時期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當作契機，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“有計劃的放棄”列為一個組織實行創業型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因為是否能執行這個政策，是對每一個管理者，尤其是最高層的管理者——首席執行官的嚴峻考驗。
《創新與企業家精神》讀后感 8
彼得·德魯克的《創新與企業家精神》是一本極具啟發性的著作，它深刻闡述了創新對于企業家精神的重要性，以及如何在不斷變化的市場環境中尋找和抓住創新機遇。
閱讀這本書，我首先被德魯克對創新的獨特見解所吸引。他強調，創新不僅僅是技術的革新，更是一種思維方式的轉變，是一種能夠為客戶創造新價值的能力。這種對創新的廣義理解，讓我意識到創新其實無處不在，只要我們用心去發現，就能找到創新的源泉。
書中提到的創新機遇的`七個來源，如意外事件、不協調的事件、程序需要、產業與市場結構變化、人口統計數據、認知的變化和新知識，為我提供了一個全新的視角去審視周圍的環境和市場。我開始學會從這些方面去尋找潛在的創新機會，而不是僅僅局限于已有的知識和經驗。
此外，德魯克對企業家精神的探討也讓我深受啟發。他認為，企業家精神不僅僅是一種冒險精神，更是一種系統的、有目的的創新活動。企業家需要具備敏銳的市場洞察力、果斷的決策能力和持續的學習精神，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
總的來說，《創新與企業家精神》是一本值得反復品味的經典之作。它不僅讓我對創新和企業家精神有了更深刻的理解，也為我未來的工作和生活提供了寶貴的指導和啟示。我相信，在未來的日子里，我會繼續秉承書中的理念，不斷尋找和抓住創新機遇，努力成為一個具有企業家精神的人。
《創新與企業家精神》讀后感 9
創新就是能夠在同行業中“趕”在前面去溝通，在同類技術中總結、對比和分析，讓優秀成果“超”額產出，大力倡導“走出去、請進來”做法。
要想趕在前邊，就要有敢為天下先的勇氣和魄力，不能靠常規性質的思維進行處理問題，比如能從鋼筋料頭材料的節省想到對于大體量的工程，能否考慮定制專有材料，打破常規的加工尺寸，同時在進行優化的過程中，有沒有對應這一項內容的.專用其他材料也可以進行升級改造，推動相關業務整體的提升，從點到線、面、乃至整個體的變化，不斷創造出優勢的產業和技術。
超額成果的利用，并不是最終的結尾，還要勇于突破，大力倡導走出去，到新的項目中去實踐，并進行評價，開展縱、橫向的應用討論，從而確定該成果的優勢和劣勢，進而突破唯我獨尊的心態，在自我對比中進行優化，不斷超越自己。
作為企業，對于員工更要進行大力提倡，讓大家都動起來，發散性的進行思維。每位員工所在的崗位不同，思路也不一致，但是創新的思想是相同的，都希望自己有奇思妙想，并且在不斷的嘗試中，讓我們的智慧得到增長；在不斷的嘗試中，讓我們的能力得到提升。
《創新與企業家精神》讀后感 10
彼得·德魯克《創新與企業家精神》是一部偉大的著作，雖然寫于多年前，但是時至今日，其影響力仍如此廣泛。通讀一遍后，我對書中內容和一些觀點頗有感受。書中第18章節：生態利基戰略提到三個戰略，我就其中收費站戰略和專門市場戰略談點體會。
收費站戰略專指蘊含豐富市場機會但規模不大，別人不敢做的產品或服務市場（小專市場、特定市場）。生態利基戰略的目的在于在小范圍內獲得實際的壟斷地位。最成功的“生態利基”戰略整個著眼點就是盡量使自己不顯眼。
結合公司得意產品在寬體輕客中——大空間，高承載競爭優勢最為明顯的特征，我們通過前期市場調研了解到那些重載需求的得意車型使用者（糧油圖書五金等行業）認為該產品是“必須的”，即使得意產品價格再降低也不會增加需求，即需求剛性。不使用該項產品的風險遠遠超過產品本身的成本。一旦占據了這個生態利基，無論其產品有多好，價格有多么便宜，其銷量往往取決于市場對主要產品的`需求。采取該戰略的公司不能濫用自己的壟斷地位，剝削、敲詐客戶。
就專門市場戰略，結合歐勝8AT專用房車底盤分析，在新興蓬勃發展的的房車和旅居車市場或新趨勢形成的早期，我們就必須抓住時機，系統的尋找高端房車有關專門技術的機遇，然后充分利用時間研發這些專門技術。利用擁有與眾不同的8AT技術，不斷改進提高自己的高承載房車專用底盤技術來保持領先地位，依靠專業改裝廠把產品推向市場，提升銷量。
此外，書中還有以下內容值得我們好好學習和反思：
1、企業最大的危險莫過于認為自己比顧客“更了解”產品或服務應該是什么樣子，應該被如何銷售，以及應該具有何種用途。生產廠商通常認為：一件產品的品質是由生產的難易程度以及成本的高低決定的。其實不然，顧客只會給對他們有用、為他們帶來價值的產品買單。
2、對高價格的錯覺。企業應該始終將“高價格”看作是一種威脅，一種易受攻擊的危險手段，而不是機會。
3、追求最大化而非最優化。常見陷阱：廠商為了滿足不同客戶的需求，在產品中添加了一項又一項的功能，最后，原本很簡單的功能裝置被設計的很復雜，廠商將這個裝置的功能最大化了，結果這臺設備不再滿足任何人的要求。該產品會變得昂貴，使用操作變得復雜，維護成本也上升了。
4、一個“仁慈的壟斷者”（德魯克創造的名詞）會在競爭對手降價之前就自行削減價格，而且，它會在競爭對手推出新產品之前，就主動淘汰自己的舊產品，同時推出新產品。
《創新與企業家精神》讀后感 11
近期，我讀了被稱為“現代管理學之父”——彼得·德魯克的著作《創新與企業家精神》一書。讀過此書后，我的潛意識里有一種——還想再讀幾遍的愿望。感覺這本書對我的啟發很大，收獲良多。
該書作者：彼得·德魯克，其著作影響了數代追求創新以及最佳管理實踐的學者和企業家們，各類商業管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。代表著作有：《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《巨變時代的管理》《創新與企業家精神》《21世紀的管理挑戰》等。2002年6月20日，美國總統喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的總統自由勛章\的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。當時德魯克已經93歲高齡了。
無論是英特爾公司創始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了德魯克的啟發和影響。“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財經雜志《經濟學人》對彼得·德魯克的評價。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克先生的成長、學習和事業成功的經歷，給我的感受是：一個書香氛圍濃厚的原生態家庭，對他的成才起了奠基的巨大作用；一個起點很高、不懈追求、可以放眼世界的求學經歷，對他事業的成功起到了保駕護航的作用；一個志向高遠、目標明確并孜孜以求的事業規劃，是他事業、人生成功的重要保障。
其次，我要談談我從本書中學到的知識和受到的啟發。
一、本書的書名是《創新與企業家精神》，那么在本書中，什么是創新和企業家精神？
在本書的序言中，作者寫道：創新是企業家特有的工具，創新是有目的性的，是一門學問。這顯然與我們平時理解的“創新”千差萬別，他告訴我們凡是能使現有資源的財富生產潛力發生改變的事物都足以構成創新。這句話和我們一般人的理解不同，平時我們所理解的創新大多局限于技術的創新，比如技術革命。然而彼得·德魯克告訴我們創新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創意、一個新的認知就可以成為一個創新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產品和服務，也就是改變資源的產出，并創造了一種新的價值。創新并不局限于科技創新，它還包含了社會創新或市場創新，彼得·德魯克反復強調，沒有科技含量的社會創新或市場創新比起科技創新，不但更容易發現機會，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是高科技方面的創新，時間跨度大、風險高、成功幾率小。他還強調，創新是有目的性的，可以通過某種訓練加以實踐，并將它完全掌握后，創新才會有效。
企業家精神又是什么呢？在本書的第31頁，作者寫道：企業家精神是一種行動，而不是人格特征。它的基礎在于觀念和理論，而非直覺。
為了說明什么是企業家精神，作者舉了一個例子：一對夫婦開了一家快餐店，但是，他們不是企業家。然而，麥當勞所表現出來的卻是企業家精神。因為雖然麥當勞并沒有發明任何東西，但是，憑借著應用管理概念和技巧，麥當勞將“產品”標準化，設計制作流程和工具，并基于分工分析設定標準，根據標準培訓人員 。麥當勞不僅大幅度提高了資源的產出，而且開創了新市場和新顧客群。這就是企業家精神。
二、那么，如何創新？
彼得·德魯克說，成功的企業家不會坐等“繆斯垂青”并賜予他們一個“好主意”，相反，他們努力實干。他告訴我們創新是需要轉化為行動的。想要一夜暴富或者急于求而成的企業家，幾乎注定要失敗。成功的企業家都會試圖去創造價值，做出貢獻。同時，因為系統的創新存在于有目的、有組織地尋找變化中，存在于對這些變化本身可能提供的經濟或社會創新的機遇進行系統化的分析中。
結合我們濮陽園區，30年來的生產實踐，積累了大量值得傳承的好的做法，但是也存在一些看似“小問題”的弊端。如基層管理人員特別是專業技術人員重技術、輕管理，重專業、少創新，喜歡按部就班，墨守陳規，不喜歡接受新的挑戰和新的體系，在目前這個大環境下顯得跟不上形勢和發展的需要，這也是下一步我們需著力改變的地方。
三、具體而言，系統化的創新就是指關注創新機遇的七大來源。 前四大來源存在于機構內部，不論是商業性機構還是公共服務機構。能夠看到它們的人，主要是那個產業或服務領域內部的人。它們基本上是一些征兆，是一些極為可靠的信號。后三種來源涉及機構或產業以外的變化。這七個來源是：
(1)意料之外的事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件；
(2)不協調的事件——現實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件；
(3)基于程序需要的創新；
(4)每個人都未曾注意到的產業結構或市場結構的變化；
(5)人口統計數據（人口變化）；
(6)認知、意義及情緒上的變化；
(7)新知識，包括科學和非科學的新知識。
這七個創新機遇來源的界限相當模糊，但又都有自己獨特的.屬性，因此需要個別分析。但是，這些來源的討論順序并不是隨心所欲的，它們是按照可靠性和可預測性的遞減順序依稀排列的。其中意外事件的意外的成功和意外的失敗給我的印象最深刻。
作者在意外的成功中，舉了梅西公司的例子。梅西公司是主打服裝生意的，但也銷售電器。但是，梅西公司的董事長梅西卻不太高興，原因是梅西公司主打服裝生意，而服裝生意帶來的利潤卻沒有電器生意多，所以，對于這種意外的成功，梅西董事長感到郁悶。而這種郁悶，直接導致了他們公司的高層在制定銷售策略時，拒絕意外成功。而與此同時，紐約一家零售商店布魯明戴爾卻利用同樣的意外成功。
通過這兩個事件的對比，說明——意外的成功是對管理層判斷力的一種挑戰。當大家都以一種固定的思維模式長時間從事一種工種或職業而不愿意看到更有價值的變化時，意外的成功將與這些人擦肩而過。而意外的失敗同樣也是這樣的道理，當福特公司推出“埃德塞”汽車以后，原本希望能帶來巨大利潤的舉措遭遇“滑鐵盧”。
轉變，無論是在意外的成功還是失敗中，都具有重要的作用，這需要管理意識的轉變，而這些轉變的依據，就是市場調查，并利用這些調查結果，重新定義下一步的措施。
在讀到一本好書時，用言語來表述總會顯得無力，很多的體會是無以言表的，德魯克的書總是給我一種精神的觸動，一種思維的顛覆，以及一種全新的認知，并且德魯克的書適合反復讀，就如海爾總裁張瑞敏所說“常讀常新”，每次讀都會有新的感受。讀這本《創新與企業家精神》，我自知還未完全領悟到其精髓，此上也僅僅是我一點淺薄的認識。
《創新與企業家精神》這本書，就像品茶，每讀一次都會給人醍醐灌頂之感。我會將之置于案頭，每日讀，每日新，每日有新的體會。
《創新與企業家精神》讀后感 12
在公司組織的讀書活動中，我拜讀了《創新與企業家精神》，受益匪淺。作者彼得.德魯克，管理學科開創者，他被尊稱為“大師中大師”、“現代管理學之父”，他的思想傳播影響了130多個國家。本書系統的講解了創新與企業以及企業家之間的關系，主要分為三部分：創新實踐、企業家精神的實踐以及企業家戰略。
印象最為深刻的一點是，要進行有目的的創新。我一直認為，創新很難，是那些智商超群、絕頂聰明的人才能做到的，一般人是不能做的，創新有很大的風險。但是在本書中講到，創新是可以學習、可以復制的；有目的的創新，可以減少90%的風險。
創新是人人可以做到的。例如目前焊裝車間總拼工位，我們采用ABB的GateFrame技術在同一工位實現褒迪、歐勝兩大系列產品，地板定位采用電磁鐵和PLP系統適應不同長度、不同底盤狀態的車型需求，能滿足不同軸距、低中高頂100多個車型的混線生產需求。這一創新來源于車型種類多，軸距復雜這一問題，為了解決這一問題，我們進行了創新，這就是有目的的創新。
此外，書中也對創新機遇的來源做了系統講解：意外事件、不協調的事件、程序需要、產業和市場結構、人口統計數據、認知的變化、新知識。
創新有了，但是，只有創新不行，必須還要有創新的管理。這就是所謂的孤芳自賞是沒有用的。很多高精尖企業，上了三板，可是沒有效益，股票從很高的價格跌到停板，為什么，就是由于這些企業，只有科學家技術員，沒有企業家管理。
書中第二部分集中闡述了企業家管理獨特的.政策、措施、組織結構、人事安排和財務預算。真正的企業家管理，是即使某一天管理者不在了，企業精神也能傳承下去，自動持續創新。
我理解為這就是公司的文化精神傳承，組織機構延續。企業家精神是創新實踐的精神，即作為一個管理者，無論你管理的是上萬名員工還是幾名員工，要從商業角度出發，從社會問題出發，制定出適合自己部門的制度，形成適合自身團隊的氛圍，并傳承發展下去。
目前，我們正在進行歐勝新車型的調試和國六項目的開發，并通過以下三項措施保障項目順利開展：
1、制定嚴謹的工作計劃，設定明確的工作目標，成果可視化；
2、學習多元化知識，多交流多培訓，有目的的創新應用于現場生產；
3、針對人員年輕有活力的特點，打造一支敢拼、敢闖、有活力的團隊。
創新的路上，我們要做的努力還有很多，但我們會始終堅持以顧客為中心，以市場為導向的原則持續創新，解決現場質量及工藝問題。為打造成一流的商用車企業做出貢獻。
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