企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新發(fā)展論文
摘要：企業(yè)與過去相比競爭激烈，科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展，企業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和難以預(yù)料的突發(fā)事件。在這種情況下，采取新的管理方式，從成本管理的理論，作業(yè)成本法，成本企劃法三大方面論述怎樣解決上述種種問題。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理 作業(yè)成本 成本企劃
一、概述
成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的一個重要組成部分，成本管理是以成本為對象，借助管理會計的方法，以提供成本信息為主的一個會計分支。成本是商品貨幣經(jīng)濟中的一個范疇，成本既具有耗費性質(zhì)，是成本最基本的經(jīng)濟內(nèi)容，又具有補償性質(zhì)。這是成本的經(jīng)濟實質(zhì)。
在西方國家，企業(yè)管理大體上經(jīng)歷了經(jīng)驗管理、科學(xué)管理和現(xiàn)代管理等三個階段。成本管理是企業(yè)的一項專業(yè)管理，企業(yè)成本管理理論和方法是由企業(yè)管理的總的要求決定的，因而成本管理的發(fā)展也相應(yīng)地可分為經(jīng)驗管理、科學(xué)管理和現(xiàn)代管理等三個階段。
�。ㄒ唬┏杀竟芾淼睦碚摪l(fā)展
1、傳統(tǒng)成本管理存在的弊端和局限性
第一，傳統(tǒng)的成本管理只重視產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的控制，忽視非生產(chǎn)領(lǐng)域的管理，表現(xiàn)為成本管理的不完全性。
第二，傳統(tǒng)的成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，很少考慮企業(yè)外部環(huán)境變化的分析，缺乏成本管理的戰(zhàn)略性，由于傳統(tǒng)成本管理的范圍開始于材料的采購，結(jié)束于成品的銷售，而且將重點放在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)上，因而更多的是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，而忽略企業(yè)外部環(huán)境變化的分析，沒有從行業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，研究供應(yīng)商、本企業(yè)和購買商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，以尋求降低成本的途徑。
第三，傳統(tǒng)的成本管理過分強調(diào)“精確定量”和標(biāo)準(zhǔn)化管理，忽視人的因素，導(dǎo)致對影響成本高低因素分析的不全面性，傳統(tǒng)的成本管理只重視明顯的可定量的硬成本因素，如材料、人工、財務(wù)和管理費用等，而忽視了隱含的軟成本因素，如市場開拓、新技術(shù)研發(fā)、企業(yè)組織、管理素質(zhì)、企業(yè)文化等，沒有正確把握企業(yè)成本的全部構(gòu)成。
第四，傳統(tǒng)的成本管理強調(diào)通過最大限度地降低企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本來謀取利潤最大化，從而表現(xiàn)為成本管理的機械性。
第五，經(jīng)濟和技術(shù)的人為分離，造成成本管理體制上的不健全性。
2、市場經(jīng)濟下實現(xiàn)我國企業(yè)成本管理觀念轉(zhuǎn)變的途徑
面對現(xiàn)代成本管理的變化和發(fā)展趨勢，在我國市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)成本管理工作如何順應(yīng)國際國內(nèi)市場環(huán)境以及企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境的變化，如何在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國國情，引進、吸收、消化新的管理理論與方法，值得我們深思。
第一，樹立系統(tǒng)管理觀念，實施全面、全過程成本管理 企業(yè)成本的內(nèi)容和范圍不應(yīng)只局限于生產(chǎn)領(lǐng)域的直接材料、直接人工、直接費用等，應(yīng)隨著管理的需要而變化，并隨著管理的發(fā)展而發(fā)展。
第二，樹立成本效益觀念，提高成本預(yù)測和決策水平。
第三，樹立戰(zhàn)略成本管理觀念，尋求企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢，企業(yè)為了爭奪市場和謀求生存發(fā)展的空間，就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度，培育長期的競爭優(yōu)勢，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。
第四，樹立科技創(chuàng)新觀念，堅持技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合。
第五，樹立以人為本觀念，打造企業(yè)凝聚力。
第六，加強成本理論和方法研究，積極吸收運用國外先進的生產(chǎn)經(jīng)驗和管理方法。
任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會隨著社會的發(fā)展和環(huán)境的變化而不斷變化。所以，要以發(fā)展的觀念去研究成本管理方式，不斷創(chuàng)新成本管理方式，以適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。
�。ǘ┮陨裰輸�(shù)碼和聯(lián)想公司為例簡述成本管理的實踐發(fā)展情況
對于企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后，成本浪費的環(huán)節(jié)有許多是隱性、不容易發(fā)現(xiàn)的。這其中最主要的就是企業(yè)官僚成本。官僚成本指的是企業(yè)規(guī)模擴大以后而發(fā)生的協(xié)調(diào)溝通成本，這種成本往往是以降低效率為代價而發(fā)生的。在這里我們還是以聯(lián)想舉例，我們都知道在90年代聯(lián)想將PC生產(chǎn)和分銷分別讓兩個企業(yè)經(jīng)營－神州數(shù)碼和聯(lián)想公司。從純業(yè)務(wù)層面來看，聯(lián)想的PC生產(chǎn)和其分銷體系的協(xié)同效應(yīng)是明顯的，二者的價值鏈能夠完美的結(jié)合在一起。雖然內(nèi)情究竟如何，我們不得而知。但是可以肯定的是聯(lián)想集團分離的重要原因之一是企業(yè)官僚成本的上升，隨著企業(yè)的擴大，部門之間的協(xié)調(diào)、溝通，PC生產(chǎn)和銷售的協(xié)作、對市場的反饋往往需要大量的溝通協(xié)調(diào)成本，因此分別成了不得已而為之的選擇。
二、作業(yè)成本法
�。ㄒ唬┳鳂I(yè)成本法的理論
依據(jù)不同成本動因分別設(shè)置成本庫，再分別以各種成本對象所耗費的作業(yè)量分?jǐn)偲湓谠摮杀編熘械淖鳂I(yè)成本，然后分別匯總各種成本對象的作業(yè)總成本，計算各種成本對象的總成本和單位成本。由此可見，作業(yè)成本計算法將著眼點放在作業(yè)上，以作業(yè)為核算對象，依據(jù)作業(yè)對資源的消耗情況將資源的成本分配到作業(yè)上，再由作業(yè)依據(jù)成本動因追蹤到成本對象的形成和積累過程。如示意圖：
（二）作業(yè)成本法的適用條件
首先從生產(chǎn)組織制度上看，關(guān)注作業(yè)成本法“資源→ 作業(yè)→產(chǎn)品”的每個環(huán)節(jié)，從最詳細(xì)的作業(yè)開始設(shè)置賬戶，成本計算過程復(fù)雜了許多，需要精確而高效的成本統(tǒng)計、計算、管理系統(tǒng)，因此需要JIT這樣科學(xué)的生產(chǎn)組織和嚴(yán)格的管理制度作保證，要求企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，象鐘表的零件一樣相互協(xié)調(diào)，準(zhǔn)確無誤地運轉(zhuǎn)，達到減少產(chǎn)品成本、全面提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)率和綜合效益的目的。
其次從會計人員構(gòu)成上講，企業(yè)需要聘請作業(yè)成本法專家小組，這又容易導(dǎo)致ABC本身成本過大。因此，在可接受的成本下?lián)碛凶銐虻牧私庾鳂I(yè)成本法的會計師隊伍，是又一個必要條件。
再次從成本構(gòu)成上講，有些制造企業(yè)，直接成本較大，沒有必要使用作業(yè)成本法，相反，間接費用較高的企業(yè)，在管理當(dāng)局對傳統(tǒng)成本計算準(zhǔn)確度不滿、生產(chǎn)制造復(fù)雜性大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、作業(yè)類別多、生產(chǎn)工藝復(fù)雜多變，同時市場對不同型號產(chǎn)品的需求變動較大，從而導(dǎo)致生產(chǎn)調(diào)度部門進行生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和投產(chǎn)準(zhǔn)備的次數(shù)及成本增加，并且擁有現(xiàn)代化會計系統(tǒng)等條件下，應(yīng)用作業(yè)成本法才是比較有意義的`。
作為新制造環(huán)境所導(dǎo)致的企業(yè)成本結(jié)構(gòu)變化以及追求精確成本信息的產(chǎn)物，國外作業(yè)成本管理理論研究已相對成熟，在實際應(yīng)用中也取得了巨大的成功。但是國內(nèi)企業(yè)由于所處環(huán)境和信息化程度的差距，作業(yè)成本管理在實踐中還較少展開，學(xué)術(shù)研究也大多停留在對國外相關(guān)概念的介紹上，局限于成本管理領(lǐng)域，缺少系統(tǒng)、科學(xué)的理論研究體系，更缺少在行業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域的探討。
（三）以國內(nèi)外企業(yè)為例對作業(yè)成本法的應(yīng)用情況進行分析
某公司是工程零件制造商，它是唯一生產(chǎn)這種零件的澳大利亞廠商，近年來受到海外制造商的激烈競爭。該公司是一個大集團公司的一部分，只有100人，它的會計部門有6人，包括一名財務(wù)控制員，他的職責(zé)特定為把作業(yè)成本法導(dǎo)入企業(yè)。
該小組為全企業(yè)建立了25個成本庫，并用了大量的時間就成本動因達成一致。一些認(rèn)定的成本動因如下：
機床調(diào)試的頻率(這包括編程數(shù)控機床)
制造訂單數(shù)量(這是很多作業(yè)的驅(qū)動因素：包括從報價到送貨的很多作業(yè))
采購訂單數(shù)量：這是采購部門工作量的主要驅(qū)動因素
產(chǎn)品銷售的商店數(shù)量
檢查的次數(shù)：很多地方需要抽樣檢查
工作面積分配給過程和設(shè)備
單個服務(wù)人員成本
很多成本動因?qū)τ诙鄠�成本庫是相同的，項目小組在成本分配上沒有費多少時間。實施作業(yè)成本法的軟件系統(tǒng)是基于PC的，其中包含大量由財務(wù)控制員建立的Excel表。購買軟件只需要1000美元，但是需要做很多的基礎(chǔ)工作來使軟件適合公司的特殊需要，另外收集和輸入數(shù)據(jù)也很花時間。
作業(yè)成本法系統(tǒng)最初計劃在40-50個產(chǎn)品上試運行，這些產(chǎn)品覆蓋了公司產(chǎn)品的所有系列。當(dāng)他們分析了產(chǎn)品的同質(zhì)性后，品種數(shù)量降低到25個。老的成本核算系統(tǒng)仍舊在使用，主要是為了存貨估價、差異分析、評估勞動生產(chǎn)率。
作業(yè)成本法系統(tǒng)能夠計算出真實的成本和并用于定價，自動計算出業(yè)績計量和產(chǎn)品的利潤率，能給管理上提供很多決策相關(guān)的信息，當(dāng)前年度的預(yù)算也將基于作業(yè)成本法提供的信息和建立的作業(yè)成本核算模型做出。
根據(jù)財務(wù)控制員的消息，該公司實施作業(yè)成本法帶來了多方面的效益，包括：
第一獲得了更準(zhǔn)確的成本信息和定價信息，由此改變公司在市場中的地位；第二建立針對進口的有競爭力的產(chǎn)品的基準(zhǔn)；第三更好的成本信息使得管理層把一些內(nèi)部低效率的制造轉(zhuǎn)向外包；第四由于針對不同方面更好的衡量，公司作出了更好的資本投資決策；第五一些消耗成本較高的問題區(qū)域被明確，其中包括數(shù)控加工段，現(xiàn)在，它的成本已經(jīng)降下來了；第六建立了對改進狀況進行評價的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)第七建立了詳細(xì)而精確的年度預(yù)算。
盡管實施作業(yè)成本法需要花費12個月時間，但是公司獲得效益明顯超過投入。簡單地說，作業(yè)成本法帶來的效益在于管理層可以使用更精確和更具有相關(guān)性的信息，作業(yè)成本法為管理層的商業(yè)決策提供了一個好的工具。
三、成本企劃法
�。ㄒ唬┏杀酒髣澋倪m用條件
1、成本企劃產(chǎn)生的時代背景——外部驅(qū)動
成本企劃是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發(fā)和車型更新中。但成本企劃真正成為一種確保目標(biāo)利潤的手段還是1973年第一次石油危機之后的事。石油危機使得世界發(fā)達國家受到重創(chuàng)，而日本卻借此機會擴大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企劃。
由此看來，成本企劃的產(chǎn)生、發(fā)展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場競爭為促生成本企劃注入了第一驅(qū)動力。
2、成本企劃運行的組織管理體制——內(nèi)部條件
成本企劃作為日本型管理會計（成本管理納入管理會計范疇）的精髓，就其國際意義而言并非創(chuàng)新，因為目標(biāo)成本不過是從美國引入的。但一旦目標(biāo)成本與日本獨特的組織管理體制相結(jié)合，就構(gòu)筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標(biāo)成本計算－成本企劃”的成本管理模式。
日本的組織管理體制具有綜合性戰(zhàn)略管理體制的特征，它由工作團隊精神、可視性管理、多功能化、全員質(zhì)量管理、定期信息傳導(dǎo)系統(tǒng)等構(gòu)成。限于篇幅，這些具體構(gòu)成本文暫不詳述，只是以以下兩個角度為切入點來透視成本企劃的組織管理體制。
�。�1）成本企劃運作的文化基礎(chǔ)——集體主義
一個國家的社會文化可從個人相對集體的關(guān)系窺豹一斑。集體主義傾向濃烈的社會，個人對集體的依賴性強，社會結(jié)構(gòu)具有凝聚力，因而在一個組織內(nèi)，為了實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，個人之間能夠協(xié)作一致，群策群力。
（2）成本企劃運作的形態(tài)——水平管理
國民的集體主義意識必須與組織的管理體制相契合，也就是說，要構(gòu)建一種管理體制，在這種管理體制下，職工的集體主義潛意識能夠得以淋漓盡致的發(fā)揮和運用，從而能夠極大地創(chuàng)造效率，提高效益。否則，非但不能創(chuàng)造效益，還可能因為兩者的抵觸和沖突而為此付出代價。
（二）以三星電子成功地由一家半導(dǎo)體生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型為品牌領(lǐng)導(dǎo)者為例對成本企劃法的應(yīng)用情況分析
1、“新經(jīng)營”管理模式與集中戰(zhàn)略。
三星有一個非常明智的決策，就是選擇集中戰(zhàn)略。所謂選擇集中戰(zhàn)略就是企業(yè)不可能在所有的領(lǐng)域都取得世界第一位，所以要充分考慮到自己企業(yè)的實力，選出能在世界上奪取第一的領(lǐng)域并在這一領(lǐng)域進行集中的投資。在三星，業(yè)務(wù)體系分成三個階段，分別為“種子事業(yè)”（5年至10年之后可能給公司創(chuàng)造利潤的業(yè)務(wù)領(lǐng)域），“苗圃事業(yè)”（5年之內(nèi)可能給公司創(chuàng)造利潤的業(yè)務(wù)領(lǐng)域），“果樹事業(yè)”（目前可以獲得成果的事業(yè)領(lǐng)域）。
2、走數(shù)字化振興之路
“數(shù)字融合是一場革命，而我們正處于其風(fēng)口浪尖上�！边@是三星電子副主席兼執(zhí)行總裁的一個核心理念。
三星集團新任掌門人尹鐘龍通過開發(fā)數(shù)字化技術(shù)，公司走向一條技術(shù)振興之路；另一方面使三星集團新任掌門人尹鐘龍通過開發(fā)數(shù)字化技術(shù)，通過積極的結(jié)構(gòu)調(diào)整、財務(wù)改革和業(yè)務(wù)精簡，使企業(yè)由生產(chǎn)型主導(dǎo)向市場型主導(dǎo)轉(zhuǎn)變。
3、品牌形象升級
為了徹底扭轉(zhuǎn)局面，改變?nèi)钱a(chǎn)品在消費者心目中是低檔貨的壞印象，大量具備國際視野的海外人才作為新鮮血液被引入三星電子，金炳國只是其中的一分子。金炳國的出現(xiàn)則使這些一流產(chǎn)品以一流形象展現(xiàn)于全世界。
在全球開展共同的廣告宣傳。宣傳動用超現(xiàn)實的廣告，在全球消費者心目深深地留下了一個高貴品質(zhì)的印象，而這正是三星的目的所在。為樹立中良好的形象，擺脫低價產(chǎn)品的標(biāo)簽，三星電子制定了激進的市場營銷行動，在市場推廣方面幾乎不惜血本，每年把三星電子銷售收入的5%(將近3-4億美元)花費在廣告等樹立形象的活動上。
此外，三星電子還把營銷策略鎖定在三個英文上：“WOW”，就是產(chǎn)品非常創(chuàng)新；“Simple”，就是產(chǎn)品容易使用；“l(fā)nclusive”，就是產(chǎn)品價格大多數(shù)人都可以負(fù)擔(dān)得起。
三星提升品牌形象的另一重要舉措，是將其產(chǎn)品從全球規(guī)模很大的折扣連鎖店全線撤出，因為在廣大消費者心中，這些折扣店過分重視商品價格而不是品質(zhì)。同時三星開始充當(dāng)了鹽湖城冬季奧運會的最大贊助商之一。
參考文獻
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