長江電力的發展戰略與公司管理論文
摘要：中國長江電力股份有限公司通過持續收購三峽工程的發電資產，逐步與控股母公司中國三峽總公司形成了在戰略上協同發展、良性互動的模式。這種模式是中國三峽總公司與長江電力關系紐帶的充分體現，一方面，長江電力的成長依賴于中國三峽總公司大戰略環境，另一方面，長江電力又是三峽總公司實施發展戰略的工具——電力生產主體、資本融資平臺、市場風險載體。這雙方的有機聯系，隨著我國電力體制改革步伐的加快，水電事業在未來的20年內的黃金機遇期的到來，更加凸現了長江電力既適應母公司的戰略要求，又具有自身特點的廣闊前景。
關鍵詞：戰略發展資本市場管理水電電網中國三峽總公司；長江電力
1長江電力成立概況
1.1公司沿革
2002年8月21日，經國務院批準，原國家經貿委批復：原則同意三峽總公司的改制重組方案，批準中國長江三峽工程開發總公司（以下簡稱中國三峽總公司）為國家授權投資的機構，改制設立“中國長江電力股份有限公司”。從此，中國三峽總公司由單一工程（開發）目標向多目標轉變；以投資、開發、經營水電為主，發展相關多元化產業，向企業集團化方向發展。中國三峽總公司重組發電資產和業務，并作為主發起人，發起設立了中國長江電力股份有限公司（以下簡稱長江電力）。長江電力承接原葛洲壩電廠的發電資產和業務，并受托管理三峽發電資產和業務，上市后逐步收購三峽工程投產發電機組。
1.2長江電力的運行業績
葛洲壩電站已運行20多年，在精心維護下，正常運營，多年平均發電量超過155億kW?h。三峽左岸電站機組不僅提前投產，而且運行穩定、高效。三峽——葛洲壩梯級電站2003年發電235億kW?h，2004年將超過500億kW?h。此外，根據國家發展和改革委員會文件，三峽電能在華東、華中地區各省市以及廣東、重慶等十個省市之間分配，三峽電能消納，按“以水定電”協議和以“產銷見面”的方式由購、售、輸電三方簽訂購售電及輸電合同。
長江電力自成立以來，主要財務指標均保持良好水平。公司2002年至2004年三季度的凈資產收益率分別為5.21％、7.25％和11.16％，同時期內的每股收益分別為0.08元、0.183元、0.30元，預計2004年度每股收益將超過年度預算的0.333元。
2003年11月5日，長江電力在上海證券交易所發行23.46億股，每股價格4.3元，發行市盈率18.16倍，募集資金100.018億人民幣。11月18日，12.793億社會公眾股在上交所掛牌交易，上市價格6.23元。2004年5月18日，半年鎖定期的一般法人股平穩上市流通。經過一年時間，大盤股指回到2003年的點位，而長江電力上漲了50％以上，并且保持穩定。
長江電力成立和上市以來，成功入選“上證50”指數，并先后獲得2003年度中央電視臺評選的中國10家最具投資價值的上市公司、2003年度(中國證券)中國百強上市企業（名列第八位）、首屆中國十佳上市公司等榮譽。
2長江電力的經營環境
2.1長江電力所屬電站在電網中的作用充分體現了水電的優越性
①水電利用水能發電，分擔電網負荷，減少火電裝機或減少其發電量，以節省（煤、油、氣等）燃料。三峽電站全部投產后每年可替代5000萬t標準煤；
②在可預見期內，保證機組（發電）出力，向電網提供保障出力和可靠的電能；
③水電利用水庫庫容和水位變幅，保持一定的熱備用，可承擔電網事故應急支持，保證電網安全穩定運行；
④利用水庫特性和水庫蓄水，保持一定的冷（靜止）備用，可作為電網其它機組檢修備用；
⑤水電利用水電機組的調節優勢，調節電網峰荷。三峽電站全部投產后按設計調峰的最大容量可達1200萬kW，并可參與調頻，提高電網電能質量。
2.2長江電力擁有的巨型電站和巨型機組無可比擬的優勢
①葛洲壩電站，屬徑流式電站，安裝低水頭軸流轉漿式機組21臺，總容量2715萬kW；三峽電站，屬季調節電站，將安裝高水頭混流式機組26+6臺，總容量1820+420萬kW。它們在電網中起著不可替代的發電、備用、調節絕對主力作用。
②長江電力還有與電站配套外送的高電壓、長距離輸電的優勢。1990年我國第一條±500kV直流輸電線路（從葛洲壩至上海1038km）實現雙極運行，將華中與華東兩大電網直接相連；三峽工程配套的近1萬公里500kV的交直流輸電線路，連接了華中、華東、南方電網，成為當之無愧的電網中樞。
③長江電力所運營電站地處西電東送三大輸電通道的中通道，并是其骨干工程。目前以三峽電站為中心，基本上形成了“西電東送、南北互供”的全國電網格局。
2.3長江電力在電力市場中的運作
水電自身固有的特性與其電能質量，加之水力發電涉及到的水資源利用、河道航運等各方面問題，必然導致水電在電力市場中的特殊位置。電力市場中的交易主體是要將傳統的集總式壟斷性的電力工業（公司）分解成為可以按市場要素和規則平等競爭并可獲利的獨立法人實體，并將發電、輸電、配電和銷售分離為獨立實體。其中，發電是一個高度競爭的領域，輸電可能仍然是壟斷性的、同時卻是開放性的、透明的領域，終端銷售在賦予選擇權利的同時成為最具直接社會經濟效益的、也將是開放和競爭的領域。目前，在發電領域作為市場中的售電主體已經或正逐步到位，輸、配、終端銷售仍為一體。
這里有必要談一下電力體制中的關鍵問題——電價。我國“七五”、“八五”計劃期間，電價改革的主要目標是吸引投資，加快電力工業發展。如：對集資興建的電廠實行還本付息電價；實行“燃運加價”政策；“二分錢”電力建設基金政策等。“九五”以來，電價改革的重點是規范管理，提高電價管理的科學性和透明度。如：經營期電價政策；取締電價外加收費用；“兩改一同價”（農村電網改造、農村電力體制改革，城鄉用電同價）。第三階段電價改革為適應電力體制改革需要，近期實行銷售電價與上網電價聯動，逐步實行廠網價格分離和兩部制電價，并推行峰谷、豐枯(分時)電價，開展直供電試點。遠期——電價劃分為上網電價、輸電價格、配電價格和終端銷售電價，發電、售電價格由市場競爭形成，輸電、配電價格由政府制定。
從電力市場的交易方式來看，電力產品的特點決定了其交易的特殊性。電力的基礎性、公益型和電能產、供、銷、用同時性，以及電力系統安全穩定運行的重要性，都決定了電力交易中電力電量與電價按計劃性（合同）約定與實時競價相結合，或期限合同約定與即期競價相結合的方式。而由單一主體統購包銷到用戶，發電側和需求側實質的無選擇性，向發（售）電側管理和終端用戶需求側管理按電力市場規律和規則并有選擇性的確定量、價和時空過渡，實現這一過程的轉變關鍵需要建立公平、公正、開放、透明的交易環境。當前長江電力在三峽的購售電上，已經建立了較好的市場化運作機制，并初步打造了嶄新的“三峽電力市場的”的格局。具體內容是通過“以水定電、產銷見面”的原則，由國家定向市場、定價配額，即上網電價＋輸電費＝落地電價，同時要求落地電價不高于受電地區當地電廠平均上網電價，由此保證了三峽電有充分的市場競爭力和競價空間；按合同約定量、價和電費回收、考核電能質量和計劃水平(上游水庫群影響和預報水平、水量豐枯差對電力計劃的影響)等。然而，由于未來跨區交易特點與區域電力市場的局限，長江電力應該通過合理的對策和方式來規避風險。如根據未來電力供需周期性變化“電力過剩”風險適時的簽訂長期電能消納合同。另外一種有效的方式是采取“直供電”，這種方式不僅促進電力體制改革，分散市場風險，而且對支持地方經濟發展等諸方面都具有極大的好處，宜昌（宜賓）應該是最具有條件的地區。
2.4資本市場對于上市公司的作用
證券市場對長江電力的影響是客觀的、準確的、靈敏的、雙向互動的，長江電力的適應能力亟待全面增強。從市場機制和制度完善等多方面，證券市場的形成早于電力市場，市場發育越來越成熟，市場規則越來越嚴謹，市場機制越來越理性，市場監督越來越嚴格，但市場政策面的風險依然不可預測。上市公司的治理機制和治理模式，有利于長江電力轉換經營機制、轉變經營理念、增強員工的綜合素質，全面實現戰略規劃和發展目標，最終促進實現長江電力價值最大化和股東利益最大化，因此從這方面來看母子公司價值與機制需要有機聯動。
3水電發展趨勢與長江電力
3.1我國的電力需求
作為電力公司，長江電力的發展離不開國民經濟和國家電力事業發展的大環境。在過去的幾年，國內全社會用電量的增長速度要遠高于國內生產總值的增長速度。2004年，全國裝機已突破4億kW，其中水電裝機已突破1億kW。我國總發電量和發電裝機容量均居世界第二位，但人均用電量僅為世界平均水平的1/2，發達國家的1/5～1/10。全國日發電量最大已達68億kW?h，用電高峰最大缺口卻超過3000萬kW，20多個省市不同程度的限電。預計到2010年，全國總裝機將突破6億kW，而到2020年，這一數值接近10億kW。而與此相悖的是我國石化原料資源在人均上的短缺，因此國家提出了發展電源的基本方針：大力開發水電，優化發展煤電，積極發展核電，適當發展天然氣發電，加快新能源發電，重視生態環境保護，提高能源效率。
3.2世界水電發展概況
世界上，許多國家特別是發達國家都把水電作為優先發展的能源。
美國是世界上最大的能源生產國、消費國和進口國。其全國裝機容量和年發電量均居世界首位，年經濟可開發利用水資源為3760億kW?h。到1998年底美國的水電裝機容量達9573.1，年發電量為3229.64億kW?h。
加拿大有非常豐富的水能資源。1999年加拿大水電裝機容量為6720.3萬kW，占總裝機容量的60.6%，2000年水電發電量占總發電量的比重為62.0%。
法國的核電在能源生產中占主導地位。到1987年，其經濟可開發的水能源開發利用程度基本上已接近100%。隨著核電比重不斷增大，水電比重逐年縮小，1970年水電在總發電量中占40.1%，至1997年降為13.0%（裝機約占20％）。目前，法國水電建設的方針是改造現有水電站，發展抽水蓄能電站，不斷提高水電的利用率和經濟性。
挪威是一個水力、石油和天然氣等一次能源非常豐富的國家，也是世界上人均水資源最豐富的國家之一，目前已開發的水電裝機占可開發量71.5%，其水力發電量占全國總發電量的99%，是水電比重最高的國家。
日本，1950～1965年是其水電開發的全盛時期，建成了一批大中型水電站。70年代，隨著大批核電廠投入運行，開始大力興建抽水蓄能電站。近年來，開發重點轉移到大型抽水蓄能電站，以滿足峰荷需求。雖然常規水電成本相對較高，但從盡可能使用本國能源的角度，日本仍繼續開發常規水電。
中國可開發的水能資源為6.98億kW，經濟可開發水能資源4.02億kW，均居世界第一位。水能資源分布是西多東少，大部分集中于西南，其中長江水系最豐富，超過2億kW。但是目前水電裝機容量和年發電量占全國總量僅為25%和16%。中國水資源開發利用水平不僅遠低于世界發達國家的開發利用水平，而且還低于世界平均水平。
3.3水電與長江電力
水力發電是長江電力的主營業務，它是清潔的可再生能源，具有多方面的綜合效益，而且我國水能資源可開發空間還相當大。我國不僅煤炭、石油、天然氣資源不富裕，而且運輸矛盾也異常突出。從國家大力開發水電的角度來看，正在積極推進水電流域梯級綜合開發，使水電開發率有較大幅度提高。
當前，在水電的發展上也存在著這樣和那樣的不利因素。同樣是電能產品，水電增值稅偏高。由于基本沒有進項抵扣稅，導致實際稅賦相對較高，負擔較重。由于水電建設一般是綜合利用的，水電站在發電的同時，發揮著巨大的社會效益，不僅承擔著防洪（防凌、減淤）、航運、供水和灌溉等義務與支出，甚至會由此承擔大量的電量損失，而政策對此的支持力度不夠。特別是大型水電項目，由于投資大，工期長，雖然長期效益好，但短期效益差，資金回收慢，自然與社會風險大等，這些都有待政府政策與社會環境的進一步支持。由于電力體制市場化改革滯后，不能客觀、公正體現水電的價值和水電企業的利益。因此，在大型水電項目的建設開發上，特別是流域梯級水電項目必須作為國家基礎建設的戰略項目，遵循科學規律，采取市場機制，統一規劃開發，減少成本，提高水能的利用率。
4長江電力的發展戰略
4.1中國三峽總公司與長江電力——母子公司發展戰略
中國長江三峽工程開發總公司成立于1993年9月，是全民所有制的特大型國有企業和國家授權投資的機構，是三峽工程的項目法人，負責三峽工程的建設和建成后的運營管理，國家還授權中國三峽總公司建設金沙江溪洛渡、向家壩等項目，滾動開發長江上游的水力資源。中國長江電力股份有限公司是我國最大的水力發電企業，最大的水電上市公司，全資擁有葛洲壩水力發電廠和已收購的三峽電站首批投產的4臺發電機組，同時受中國三峽總公司委托管理三峽工程已建成投產但暫未出售的發電資產，是中國三峽總公司內唯一從事電力生產業務的控股子公司，將持續收購三峽發電資產和其它發電資產。
中國三峽總公司與長江電力的母子公司聯動模式，有利于拓寬三峽工程建設融資渠道，加快西部水力資源開發步伐，促進流域滾動開發機制的建立；有利于經濟辦法建立起將社會資金有效轉化為西部建設資金、充分利用西部豐富水電資源支持東部經濟發展的機制；長江電力通過收購中國三峽總公司的優質發電資產及其他合適的發電資產，發展為以水電為主的清潔能源公司和業績優良的藍籌大盤上市公司，有利于資本市場的穩定與發展；有于用現代企業制度和市場機制來運營管理電站。
中國三峽總公司突出主營業務，走集團化、專業化、規模化發展道路，是提高其市場核心競爭力的必由之路。集團公司在產權明晰的公司治理結構框架下，加強制度化管理，從戰略、資產、人事、財務、審計、信息等方面，對母子公司責權利進行界定，以母子公司互動模式及機制，創造集團公司價值最大化。
中國三峽總公司的發展戰略中，主要涵蓋下面4個方面的內容：規模發展戰略，規模經濟性和低成本與規模發展能力優勢；協調發展戰略，內部子公司共同發展，外部同行戰略合作；科技領先戰略，科技是生產力體現出高效能、高效率；人才開發戰略，快速擴張與持續發展的'基礎和保證。產業擴張對于母子公司的戰略是至關重要的。三峽總公司的水電發展戰略與國家能源發展戰略同步，并且未來15～20年是水資源開發利用的戰略機遇期。以投資水電為主，其它投資為輔，協同發展相關多元化業務，以開發長江為主，其它能源為輔，并為下一戰略機遇期儲備做大、做強集團公司。
4.2長江電力的發展戰略
長江電力的發展戰略是中國三峽總公司戰略的子戰略，或業務戰略，即以總（集團）公司戰略發展為依據，確定相應的戰略發展方向、戰略目標、任務和實現途徑等，換句話說，長江電力是三峽總公司戰略實施的重要工具，推動中國三峽總公司“建設三峽、開發長江”戰略的實現。
中國長江電力股份有限公司通過持續收購三峽工程的發電資產，逐步與控股母公司中國三峽總公司形成了在戰略上協同發展、良性互動的模式。這種模式是中國三峽總公司與長江電力關系紐帶的充分體現，一方面，長江電力的成長依賴于中國三峽總公司大戰略環境，另一方面，長江電力又是三峽總公司實施發展戰略的工具——電力生產主體、資本融資平臺、市場風險載體。這雙方的有機聯系，隨著我國電力體制改革步伐的加快，水電事業在未來的20年內的黃金機遇期的到來，更加凸現了長江電力既適應母公司的戰略要求，又具有自身特點的廣闊前景。
具體來講，長江電力在下面4個方面是中國三峽總公司戰略實施的工具：
①長江電力是中國三峽總公司電力生產的運營主體，是三峽總公司電力生產板塊的運營和管理主體，通過統一優化電力生產體系和資源配置，提高效率；
②長江電力是中國三峽總公司的市場競爭主體，是三峽總公司在電力市場和資本市場上的競爭主體，并以上市公司的治理和機制優勢參與市場競爭，負責優化競爭戰略和營銷戰略，培育市場競爭優勢，贏得市場競爭；
③長江電力是中國三峽總公司的戰略投資工具，在三峽總公司戰略的指導下進行投資并購成為總公司重要的戰略投資工具，借此實現集團的擴張戰略以其在資本市場上的平臺和窗口優勢積極開展戰略資本運營；
④長江電力是中國三峽總公司的資本市場融資窗口，在三峽總公司的戰略指導下進行資本市場融資運作，獲得低成本資金，優化集團資本結構，以其在資本市場上的優勢地位和良好形象成為三峽總公司在資本市場上最重要的融資窗口。
長江電力的發展戰略應該緊緊依托三峽工程，服從中國三峽總公司發展戰略，以并購發展為主，投資開發為輔，追求規模和效益的同步增長，以水力發電為主，其它能源為輔。改善電源結構，提升競爭力發展目標是以電力生產經營為主業的現代化大型企業，努力成為最強、最大的（水電）上市公司和世界一流的（清潔）能源公司。
目前，長江電力的發展正處在我國電力體制改革和電力事業高速前進的機遇期。長江電力應該緊緊依托三峽總公司的開發建設實力和項目資源，形成公司持續發展的資源優勢，利用流域梯級統一開發和優化運營，不僅降低造價，并且，電力電量保障度和水能利用率均得到提高；通過同步建設的輸電系統，形成電網中樞，連接電力需求旺盛的地區，較可靠保障電力外送和消納；以水電為主的特色和巨型電站的規模效益，以及專業化、一體化生產經營組織，形成長期低成本運營和較大價格提升空間，具有較強的市場占有能力和盈利能力；用穩定、巨大的現金流入，形成較強的業務規模擴展能力。
5長江電力的管理
母子公司的制度建設、管理模式、控制體系是集團公司成功發展的前提和基礎，不同的公司制度，其治理模式、管理模式也會有不同，母子公司管理的核心內容包括有公司治理結構和管理制度。
5.1公司制度
公司的制度是為實現公司資產價值最大化和股東利益最大化而設立的，包括法人產權制度、公司組織制度、公司管理制度等。通過公司治理結構、公司治理機制的作用，保障利益相關者的利益是企業治理制度的安排，其中包括董事會、監事會、經理層的相互制衡機制、結構和聯系的制度體系等。這些給企業提供一種運行基礎和責任體系。
長江電力從發起設立到上市，并運行一年來，按照上市公司治理準則，其治理模式與治理結構逐步到位并規范，治理機制逐步優化，公司制度也是逐步建立和完善。
5.2公司管理
公司管理是長江電力實現經營戰略目標的運行體系。其將公司戰略目標轉化為計劃目標，并利用現代管理思想、管理組織、管理方法、管理手段等，整合公司內、外部資源，實現公司目標。公司經營宗旨與戰略思想，通過公司管理體系、管理模式、管理機制等，體現和諧進步的公司文化，科學嚴謹的管理制度，實用高效的管理辦法，公正合理的激勵政策，以凝聚員工的思想，規范員工的行為，激發員工的熱情。
長江電力經營宗旨是按照“新企業、新形象、新機制、新作風”的要求，誠信經營，規范治理，在保障相關社會公共利益的同時，高質量、高效率地從事電力生產經營，為社會提供優質、清潔的能源，為股東創造合理投資回報，為員工提供最大發展空間。
長江電力的管理體系由決策層、執行層、監管層與專業委員會組成，其范圍涉及生產管理、經營管理，行政管理、黨群管理；安全生產、成本控制，生產經營、資本經營。而具有現代管理模式所要求的股東大會、董事會、監事會的“新三會”與黨委會、職工代表大會、工會“老三會”形成互動。按層級設置功能，公司有包含投資中心、利潤中心、成本中心，通過分層、分級來控制目標的實現。
長江電力的管理模式是按專業化集中管理，實行縱向一體化，橫向專業化組織結構和組織分工，減少組織層次，簡化組織機構；按責權利對應，適度集權和充分授權相結合，充分調動和發揮各層級積極性；按項目責任制，實行項目管理，加強橫向協作，專業配合，發揮規模專業化和協同作用。
長江電力的管理機制包涵以下幾個方面：全面預算管理，成本最優控制，追求公司利潤最大化；優化資源配置，統一生產管理、運行（調度）管理、檢修管理、資產財務管理、市場營銷管理；全員勞動合同制、崗位任期制、績效考核制，逐漸打破“身份”，打破“終身制”，打破“平均主義”；以人為本的“績效文化”與“人才機制”，讓員工的成就感、安全感、歸宿感與公司經營目標和發展戰略有機互動，員工與投資者、經營者、管理者和諧發展。
在公司的管理上，企業文化會對公司產生巨大深遠影響，它是公司核心競爭力的綜合體現。長江電力追求誠信經營、規范治理、信息透明、業績優良。公司在從“企業人”到“社會人”、從“項目（法人）制”到“公司（法人）制”、從“（工廠）企業制”到“(上市）公司制”的轉變過程中，其制度和機制不是“搖身一變”即可，也需要艱苦的轉變，逐步適應、過渡，逐步樹立“市場意識”、“危機意識”。通過傳遞市場壓力，讓公司和員工都身負“危機感”，培養“責任意識”和“服務意識”，以及服務和履責的“主動性、自覺性和全局性、長期性”，從組織架構、職責分工、行為準則等，都體現出服務的理念和終生負責制。此外，培養團隊精神和協作精神，讓每一位員工都是協同體中的一員，處理好競爭與和諧發展的關系，充分體現出“1＋1>2”的聚合效應。讓企業文化這一無形資產在市場上表現出有形(資產)價值。
企業文化建設折射公司的建設與發展，涉及方方面面，需要全體員工積極參與，以共同營造“和諧文化（環境）”和“績效文化（環境）”。公司在人才戰略與人力資源開發問題上著眼于匹配的人才戰略，這是實現公司業務發展戰略目標的保障。人才培養和引進的緊迫性與開發和儲備的必要性共存。通過優化配置資源，改善人才知識結構和專業結構，以及年齡層次和技能層次，使全公司“一盤棋”并始終保持公司人員配置的合理性。運用培訓體制來塑造員工，實施成才機制使每位員工都意識到自己的價值，提供成長空間讓每一位員工都有“施展身手”之地。
三峽工程的建設，圓了幾代人的夢，同時也成就了長江電力這艘水電“航母”，在資本市場塑造了一個藍籌“大盤”，金沙江水電的開發，又為年輕的一代勾勒出了遠景藍圖，同時也為中國三峽總公司和長江電力協同發展戰略的實施提供了更加廣闊的舞臺，并鞭策著我們傳承優秀文化，做大集團公司和做強長江電力。
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