《零售的哲學》讀書筆記

時間：2022-06-08 14:44:11 讀書筆記我要投稿

《零售的哲學》讀書筆記（通用19篇）

　　當看完一本著作后，想必你一定有很多值得分享的心得，是時候靜下心來好好寫寫讀書筆記了。那么如何寫讀書筆記才能更有感染力呢？下面是小編收集整理的《零售的哲學》讀書筆記，僅供參考，歡迎大家閱讀。

《零售的哲學》讀書筆記（通用19篇）

　　《零售的哲學》讀書筆記篇1

　　“困住你的不是你的短板，而恰恰是你的長處。”正如艾米妮亞·伊貝拉在《能力陷阱》中所說的，阻礙前進的不是你的短處，正好是因為在某一個方面做得太好了，以致于無法自拔。

　　“或許正因為我是個毫無零售經驗的門外漢，思維才能跳出當時固有的商業框架，迸發出許多新奇的想法。”這是鈴木敏文對自己的定位。

　　創新就是突破原有的、過時的行業共識，或者個人的突破思維定勢，用舊要素組合出新方案，最終解決問題的過程。

　　但是，這個過程并不能一蹴而就，需要持續不斷地突破原有共識，來滿足消費者的需求。這個持久的過程需要克服各種障礙和困難，比如同行會說你在做白日夢，上司會說你是不是瘋了。

　　當提出要讓大型超市和小型超市實現共同繁榮發展時，當提出要讓供應商“共同配送”以提高效率時，當提出要讓ATM走進便利店為消費者提供服務時……無一例外，所有人都在反對鈴木，聲稱這是“癡人說夢”。然而，就像鈴木所說的“只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷。”他用實際行動和最終結果告訴所有人，他的分析和判斷是正確的。

　　時代在變化，人也在變化，那還能指望以不變應萬變嗎？當然不能。

　　“7-Eleven是一家不斷主動做出改變的公司。”當記者朋友讓鈴木用一句話概括7-Eleven時，他這么說。

　　當同行們都在價格上做文章時，他說消費者真正在意的是品質，開始以團隊形式研發產品；當經濟不景氣時，他說生意蕭條的原因只有一個，即現有的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化，于是推行“假設-執行-驗證”的數據驅動式的單品管理策略；當發現進入老齡化和少子化社會時，毅然決定提供更加周到的服務，即送貨上門；當網絡世界越來越強大時，他沒有退縮，而是堅定地擁抱和融合。

　　“堅持應對社會和時代的變化；全體員工時刻保持發現問題的意識；建立假設，挑戰各項業務。”就是7-Eleven能夠保持穩步成長的理由。

　　最終，7-Eleven的營業額超過了它的母公司，7-Eleven的“親生父親”——美國南方公司，在20世紀80年代因為經營不善，被邀請收購它。到目前，全球十幾個國家有超過5萬家店，年營業額達10萬億日元，而且還在持續創造著傳奇。

　　所以，認定的事就要去做。只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷。

　　《零售的哲學》讀書筆記篇2

　　在“樊登讀書”APP聽了兩遍這本書的講解，因為要完成《供應鏈管理》的論文作業又翻開了這本書。雖然新零售目前在中國發展最好，但是不得不佩服的是鈴木敏文在十幾年前就有了線上線下一體化的經營思想，這就并不奇怪為什么管理學教材中的案例不僅有豐田還有7—11，我國的企業什么時候才可以走進教材，形成我們自己的管理體系和管理思想。

　　本書是以第一人稱的口吻來敘述的，讓我看到了一個細心專注有想法有主見執行力極強的鈴木，每次的創新都會遭到反對，大到經營日本第一家便利店、引入ATM機、門店和網店的結合，小到推出高價的飯團、實施返還消費稅的營銷策略，每一次都把7—11推向了新的高度。

　　書中總結了很多條零售的哲學，我印象最深的有以下三條：

　　第一是進攻型的經營戰略，主動思考，主動發現消費者的潛在需求，創新產品引導需求；

　　第二是“朝令夕改”的經營策略，不沉浸于就成功的現狀，發現變化主動適應變化，即使調整經營思想和營銷策略；

　　第三是員工的認同感，經營戰略只有得到一線員工的認可與理解才能得到徹底的實施，鈴木也一直堅持長期與員工面對面溝通，使得政策的可以得到不打折扣的傳達，市場信息也可以得到不打折扣的獲取。

　　一本好書！

　　《零售的哲學》讀書筆記篇3

　　《零售的哲學》一書通過日本7-Eleven創始人鈴木敏木自述自己40年的銷售經驗，向我們展示了一個企業家的成功之道以及零售業致勝的秘訣。

　　鈴木敏木陰差陽錯被騙加入了伊藤洋華堂公司，后自己努力成為管理者，在一次去美國的考察學習中無意間發現了7-Eleven這間路邊小店——一個小型的超市，給他留下深刻印象。據了解，7-Eleven原本屬于美國南方的一家公司，在美國有4000多家分店，這讓鈴木敏木決定加盟這家公司，把便利店引入日本。

　　1974年，鈴木敏木在日本開了第一家店，在xx年就收購了美國南方公司，讓原本屬于美國的7-Eleven徹底成為了日本公司。

　　剛開店時，為了更好地適應當地市場，不斷提升服務品質、節約成本，鈴木敏木獨創了很多極妙的經營方法。

　　便利店大多數都建在繁華地段，店鋪里貨種較全較多，都是由不同的公司在不同的時間段進行配送，造成交通擁堵。通過觀察和思考，他根據貨品溫度進行分類，同類商品一起配送，這樣的話，一天就只有9輛配送車，這些車輛分別在不同的時間段進行貨品配送，徹底解決了交通擁堵問題。

　　客戶買白包、紅包后，還需要換新錢，為了滿足顧客這一需求，他主動與銀行協商，希望把銀行ATM機擺放到他的店鋪里，銀行不同意，他就自己申請開銀行。這一舉動，當時是無人看好的，甚至覺得非常荒唐，可他還是毅然決然地開了，與其他銀行不同的是，他的銀行不做其他業務，只是為客戶換零錢時提供方便，再收取一些手續費，結果他的銀行三年就實現了盈利，客戶不僅沒有人討厭，反而在排隊換錢時不斷地瀏覽店鋪貨品，增加了客戶的成交量，實現了一舉兩得。

　　在金融危機時，店鋪商品打折20%都無人問津，恰逢其時，政府出臺了向個人征收3%消費稅的政策，鈴木敏木突發奇想，在店鋪內張貼了“凡購買店鋪商品返還客戶5%消費稅”的宣傳海報，大大提高了顧客的購買率。

　　他的每一個創意都無不讓人唏噓，即使人們并不看好，他還是堅持自我，實現了成功。那么他的自信來自于哪里呢？或許就是來自于他對服務的理解：服務就是要滿足客戶的需要。只要能滿足客戶的期望，就會實現長久的發展和客觀的收益。

　　試想同樣作為服務行業的我們，在服務客戶的過程中，我們是否能發現或者發掘更多客戶的需求呢？或者說，我們即便發現了又能否讓他們得到滿足呢？要知道，在滿足客戶的需求的同時，事實上我們就已經實現了盈利和價值體現。

　　服務業的核心就是產品的品質和為客戶提供的服務內容，不能給消費者帶來價值的產品無法在市場上占有一席之地，讓顧客更便利永遠是服務行業的第一原理，這也是企業長久生存永恒不變的法則。任何的決策和變化都要圍繞著滿足客戶的需求來實施，唯有這樣，才能確保企業和客戶同時受益，實現企業的長遠發展。

　　《零售的哲學》讀書筆記篇4

　　關于零售的哲學，詳細記錄和介紹了作者鈴木敏文建立7-11的心路歷程，從門外漢到零售連鎖便利店的大亨。

　　首先在那里學習到的一個是鈴木先生做事的態度，事無巨細的從消費者本身出發，供給各種便利服務。7-11供給的不再僅僅只是商品，而是便利。所以也細分了7-11的商業形態與大宗購物超市的一個區別，因為如果7-11比商品，無論是價格或者品類都無法和中大型超市去比的，正是由于現代社會的現象，老年人，和中年婦女，甚至職業人員，越來越多的不管是對于時間還是身體的不便利性，催生了人們對便利的需求。所以7-11對自我便利的定位是十分準確的，鈴木先生說自我不是在零售行業出身，所以沒有受很多業內現象的束縛，商品的設置，庫存，物流等各方面，都做出了很有成效的改善。所以很多的改變和成效不是我們思考不到，而是被很多我們懂得的道理而束縛來。所以革新來源于對問題有意識的思考。從鈴木先生的經歷上我門應當設身處地的去思考下，我們真正的為自我的消費者做過什么，有沒有了解消費者真正需要的是什么，有沒有想過，我們的消費者是誰，他們在哪，我們應當怎樣才能為他們供給服務。消費者在產生購買時有哪些擔憂和憂慮。這些思考方式才是我們真正要去學習和思考的。

　　我覺得這本書最有價值的地方是鈴木先生經過寫書直接講述他的思考過程。我個人是很喜歡日本的一些文化和做事的態度，最近除了看《零售的哲學》也有看稻盛和夫的一些書

　　認真做事情的態度

　　7Eleven創始人鈴木敏文此前是在出版行業做修改相關工作的，因偶然原因才進入到零售行業，入職伊藤洋華堂后沒有公司沒供給此前承諾的條件，但做了這個決定后，鈴木敏文還是依然留在伊藤洋華堂，正如他自我在書中提到的:

　　無論發生什么都要認真對待，這就是工作的真諦。

　　統一配送

　　在流通行業，普遍的做法是供應商廠家只送自家的，這導致7Eleven門店每一天過來送貨的貨車有幾十輛。為了建立高效率的物流體系，無論是A廠生產的還是B廠生產的，都由一輛貨車配送給7Eleven門店，并說服A廠的車輛運送B廠的產品。

　　員工決定門店的進貨

　　普通連鎖便利店的進貨一般是由總部決定的，但7Eleven門店第二天進什么貨，進多少，這些都是由店長或收銀員說了算的，因為僅有他們清楚門店具體的情景，比如明天會下大雨，那人流量肯定會受影響，但能夠增加雨傘的供貨，下雨天附近公司的寫字樓過來帶午餐便當的人會多很多，那就要增加便當的供貨。客戶想買個這個東西，而貨架上卻已售空，潛在的生意就這樣被損失掉了。門店每一天的交易一線員工遠比總部要清楚得多。

　　自建銀行

　　鈴木敏文為了盡可能地給客戶供給便利，期望經過和銀行合作在7Eleven門店供給ATM，但銀行取款的費率在夜晚、周末這些特殊時段的費率比正常工作時段高出很多，鈴木敏文沒法理解這樣的合作條件，于是自我申請銀行牌照，并對普通的ATM取款機進行改造，把ATM小型化，以適應7Eleven門店。這有點類似Apple為了做最好的蘋果電腦最終選擇自我研發自芯片。

　　追求品質而不是低價

　　當競爭對手紛紛推出100日元的飯團時，7Eleven沒有盲從，而是專心研發自我的飯團，提升其品質，并定價為200日元，鈴木敏文的確定是:

　　在產品過剩、消費飽和的時代，相比價格的高低，產品是否具有新的價值才是決定購買行為的關鍵。

　　那我們來看看711是如何打造自我的價值曲線的，

　　第一位就是空間便利性，比如說密集開店，

　　第二是時間的便利性，原先從早上七點到晚上七點，此刻是變成了24小時營業，隨時都能夠去買，時間上很便利，

　　第三個是產品的便利，即食的產品，立刻就能夠吃的產品，還有把大包裝變成小的包裝，因為日本家庭人很少，一個大包裝會產生浪費，或者會產生過期的問題，如果變成小包裝呢就便于的食用。

　　第四個就是服務便利，比如代繳水電費，公共事業費，還有剛才我們談到的安裝ATM機，為了大家取錢方便，想跟銀行合作引進ATM機但最終談判失敗，結果是自我開銀行上ATM機，這在很多人看來可能是瘋了，為了要上ATM機而要自我開銀行，可是呢這個價值曲線，要在某個環節，比如711的便利性上頭要到達極致，競爭對手可能會覺得得不償失。

　　從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然后“執行”再對結果進行“驗證”。這一過程有助于優化工作模式如果在平日的工作中堅持重復“假設-執行-驗證”的過程，那么在不遠的未來必將有所斬獲。

　　只要不輕言放棄就會出現支持自我的人

　　在我們眼中，真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”

　　可是，在由上至下地傳遞企業方針時;直接溝通遠勝于其他任何方法。以眾所周知的“傳話游戲”為例，人們在游戲過程中總會無意識地回避負面信息，報喜不報憂。應對厭惡的、負面的資料，人們通常會產生逃避心理，不自覺地曲解信息。如果把我的想法以負責人→經理→店鋪經營顧問的路徑層層傳遞下去，最終店鋪經營顧問往往不能接收到我真正想要表達的信息。

　　話一出口，“目標是1萬家店鋪”的消息就會不脛而走，最終往往會在外界的壓力下進退維谷，為了達成目標，勉強增設店鋪。這樣一來，即使最終完成了目標的店鋪數，也會導致每家門店的質量參差不齊，因小失大地破壞消費者對我們的信任感

　　人這種生物，只要享受過一次“便利”，就會有更進一步的期待。7-Eleven在思考如何滿足顧客對“便利”的追求時，得出了這樣一個結論:如果門店只是單純地售賣產品，而不能為顧客的生活供給必要的服務，那么即使具備地理位置上的優勢，也稱不上是一家便利的店。所以，我們決定在提升產品品質的同時，充實和完善“服務”的資料。

　　開拓新事業時，關鍵要具備認清核心重點的本事，起步之初，并沒有必要遵循完美主義。

　　我經常對員工說:“越美味的東西越容易膩”雖然越覺得好吃就越想吃，但卻不會想要天天享用。反倒是便當、飯團和面包這類顧客每一天都會購買的經典款，在口味上必須嚴加要求，不斷推陳出新。

　　造成產品滯銷、生意蕭條的原因僅有一個，即是此刻的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化。

　　為工廠3小時車程以內的區域設立門店。制造、配送和販賣三個環節環環相扣，任何一環出現問題都會對產品品質產生較大的影響

　　密集型選址的開店優勢有如下三點:

　　1。在必須區域內，提高“7Eleven”的品牌效應，加深消費者對其的認知度“而認知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進消費的意愿

　　2。當店鋪集中在必須范圍時，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。不僅僅是送貨的貨負責.各加盟店傳達總部方針并予以指導的店鋪經營顧問在各店鋪之間的移動時間也隨之縮短，他們有更充裕的時間與店主探討。

　　3。廣告和促銷宣傳更見成效，店鋪如果集中在同一區域，不僅僅能有效節儉物流、人工成本，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍.

　　《零售的哲學》讀書筆記篇5

　　學完這本書，我仍有一個問題不清楚：“第一性原理”到底是什么？是目標？是公司文化？是經營理念？還是思想？三觀？自我？

　　這是一個不容易描述，可是容易懂的概念。從這個說不清可是明白是什么的東西觸發，然后我們思考，行動，并取得結果。有同事講了很有意思的想法：以前帶銷售團隊，培訓的是技巧、話術，后續想培訓的是銷售的意識。并且提到一個詞：格局。

　　我習慣用胸懷和境界來比喻格局。是這些東西，影響了思想、行為、結果。粗糙的描述了起源，接下來說說：思想。思什么？想什么呢？無論是做什么，都能夠參考貝索斯的那句話“研究未來十年什么是不會變的”。

　　婚姻家庭、事業職場、人文心靈，無論從哪一個方向出發，都值得用這句話來做一些輔助。另外，鈴木敏文還提到了一點，原文很長，我簡短的總結為“短則險，長則安”。

　　現實里有很多很有意思的輔證，例如幾年的比特幣比幾十年的股票風險更高，幾十年的股票比百年的保險風險更高。保險呢，又不如數百年錢就誕生的銀行更踏實。最踏實的，大約就是數千年來，人類就有的衣食住行了。

　　研究之后，付諸行為。這是所有事情誕生期望結果的必由之路。

　　行為，鈴木敏之供給了一個很趣味的參考模型：1、假設、執行、驗證；2，從顧客中提取一句，做出改變。

　　關于行為，這個模型足夠學習很久了。

　　當然，作為現代書，提出雞湯和概念是慣例，這本書提出了一個“正確的廢話”。

　　大意是：我們復盤時或者失敗后，常會將原因歸結為A不配合B不具備C不貼合D不完善等等。其實所有原因都是一句話：現代化的方法不滿足現代的需求。我總結就是三個字：不對路。

　　最終是關于作者本人，不論是處于鈴木敏文的出身、經歷、性格、還是職業需要，有兩點很值得借鑒：1.勤奮；2.打破規則。至少這兩點在他的成就里，是有分量的。

　　以上，概括了關于本書的讀書會資料。

　　文末，反思一下我在讀書會上的一些話，我曾說以上因素幫忙鈴木敏文從一個普通村娃成長為“鈴木敏文”，其實不準確。自他從1956年的中央大學經濟系畢業，就已經是優秀的人之一了。至于成為卓越，也許還有慣性也說不定。但不妨礙擇其善者而從之。

　　《零售的哲學》讀書筆記篇6

　　1、作者的筆法非常樸實和真誠，所謂“老實人”的寫法，讀起來讓人非常舒服，仿佛是和一個長輩在聊天。其中有幾點非常打動我，一個是作者坦言自己并不喜歡零售業，然而工作是一種責任，要用心去對待。另一個是遇到困難堅決不退縮，幾乎沒有一次變革是順利完成的，所有的變化都需要掃清阻力，而作者在41歲才開始做這件事，每一次遇到的困難都會比以前更大，這點非常值得學習。

　　反觀自己，很多時候都選擇了放棄這種輕松的方式，看似省力，實則偷懶，是聰明反被聰明誤。

　　2、作者的工作方式即為“假設-執行-驗證”，加之以統計學和心理學為兩大方法論，其實與我的工作有許多相通之處，工作這幾年，感覺最困難的地方并不是得出一個前瞻性的結論，而是如何說服和推進。這也是很多同行轉行最產品經理的原因之一，只有自己掌握了決策權，才能真正把發現落在實處。

　　3、我第一次聽說北京的7-11是到北京讀書，同宿舍的女生說的。她提到好燉的時候用非常夸張的語氣和表情來表達她的喜愛之情，第一次去也是被她帶去的。我還記得我沒點好燉，我點了個熱包子。再一次聽到7-11被反復贊美是L先生因為買房需要多次到售樓處辦手續，而且總需要排隊拖很久，所以他午飯都去7-11買盒飯，買好后店里可以給加熱，就可以吃到健康有熱乎的盒飯了。另外店里還有就餐區，有各種調味料和筷子、竹簽、小勺等。廣州的7-11更密集，感觸最大的是賣傘，有時候不確定出門會不會下雨，路途又很遠的話，我便會想，不帶了，如果下雨了就到7-11買一個吧。誠然如鈴木敏文所說，7-11賣的是“便利”。

　　4、對品牌的控制也可以窺見其精妙。本身便利店的品牌是一種“溫暖而又安全”的存在，包括應急用的紅白事專用零錢袋、24小時不打烊、可以繳納公共收費等。這是便利店在現代都市中，在情感上替代從前的小商店的情感價值。不管你遇到什么急事，有7-11基本都可以幫你搞定。我自己也收到過同學出差到我的城市臨時來家里拜訪，從7-11買了禮物給我。還有同學說上海的便利店比北京多，這一點讓他覺得很便捷、很溫暖。

　　而7-11本身出品的單品卻以高品質的代名詞，一個飯團都要反復研發，甚至放到大百貨商店售賣價格也是不降的。

　　5、作者本身每周都要去7-11給家里人買午飯，親身體會7-11的服務；同時保持和顧客的溝通，并對宏觀趨勢有深刻的分析。

　　《零售的哲學》讀書筆記篇7

　　閱讀完這本書，腦海里第一個冒出來的關鍵詞就是創新。即使不看這本書，提起7—11一定是能夠想到它的創新性。創新性是個從頭開始就伴隨7—11的關鍵詞。7—11是整個日本第一個便利店，開創了共同配送和小額配送的先例，第一次讓銀行進入了便利店，以及開始提供代繳水電費等服務。

　　從7—11的例子可以看出，人不是一定要有特殊的才能才可以在競爭市場中脫穎而出，而是捕捉客戶需求的變化，認為公司經營的關鍵點在于從變化預測未來，環環相扣的思索應對變化的方法，如此循環往復才會萌發新的商機，從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然后“執行”，再對結果進行“驗證“，這一過程有助于優化工作模式。也就是說意識到問題和能夠分析問題和解決問題的能力更為重要。

　　以書里的例子來看：物流體制的改革，作者先是分析了對于顧客來說所有的牛奶都屬于同類產品，不同的公司來送會效率十分低下，以及每天的牛奶所需量并不需要一整輛車來裝這三個事實。隨后通過協商將各個產商的產品混合裝在一輛送貨車里，集中原本相對分散的配送路線。

　　《零售的哲學》讀書筆記篇8

　　看完這本書給我最大的三點感受：

　　選擇做一件事情，就要堅持、堅持再堅持；

　　以客戶和時代的變化為中心，不固步自封；

　　凡事都能夠假設-執行-驗證，PDCA循環；

　　1、堅持

　　對于7-Eleven印象最深刻的是去年帶家人去金門游玩，你隨處都能夠看到它的存在，在你需要購物時。當時還在想，為什么會這么密集呢？剛好，在此本書里也看到了是其密集型選址策略。這樣做的好處是讓制造-物流-配送-銷售更加便捷與快速，更好的服務于客戶，增加客戶對于品牌的認同感。

　　說到品牌，7-Eleven的LOGO即是很好的一個詮釋，從我個人角度感覺，其LOGO的設計不管從辨識度還是美觀上都是簡約大方，一下子就能被識別和吸引。一個品牌的打造永遠都離不開創造者，因為創造者決定它應當如何被定位與塑造。

　　7-Eleven原是美國南方公司的便利連鎖店。由于伊藤洋華堂為了向零售發達國家學習，在公司內部組織了海外研修活動，每年都會分批派遣60-70人前往美國展開10天左右的研修學習，而鈴木敏文即是在這樣一次的學習中，無意間與其邂逅。

　　當鈴木敏文回國后，在公司內部提出與美國南方公司簽訂特許加盟協議，以將此引入日本國內時，招到了公司內部的強烈反對，但在鈴木敏文的不懈努力之下，最終說服反對者，并不斷與美國南方公司不斷就協議進行談判，以讓計劃得以順利完成。其堅持的`態度在文中也有十分多的案例，比如密集型選址，要說服批發商按照其要求進行小額配送，要一家一家、一次一次上門的游說。再比如其數十年如一日的周末安排，上午健身運動后在回家的路上，必定會到其沿途的門店進行午餐食材購置，并順便查看每家門店的經營情景是否貼合公司的要求等。按照其自述所說：“每一件事情當認定后，就應當持之以恒的堅持做下去，不管碰到任何困難，都應堅持初心與熱情，一個困難、一個困難的解決掉。”

　　2、以客戶和時代需求變化為中心

　　沒有什么是絕對的，7-Eleven能夠堅持穩步成長的理由有三點，其中第一點就是堅持應對社會和時代的變化，所以企業要防止經營陷入低谷或呈現老態時，應要記住：

　　不要沉迷于過往一帆風順的成功經驗，永遠不愿做出改變。

　　不要一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。

　　建立Seven銀行也是同樣的道理，讓顧客在購物的時候即可在ATM取錢，并且不受銀行上班時間和手續費的限制，這大大提升了顧客的滿意度。

　　比起“價廉”，“物美”更重要，隨著顧客需求的不斷變化，廉價并是顧客唯一看重的因素，在很多時候，其產品的質量才是一家企業能夠生存下去的根本，這也剛好應驗上頭所說的，不要目光短淺，只顧眼前利益。

　　3、假設-執行-驗證

　　讓聽得到炮火的士兵擁有話語權。假設-執行-驗證是7-Eleven推行的一套銷售體系。當然，這套體系也適用于任何領域，且這套體系的運轉會讓一線的人員充分的參與進來。比如每個點的當天銷售情景，哪個產品在今日銷售火爆，明天應當進什么樣的貨，有哪些貨是出現滯銷的都會讓一線人員來進行統計協調與下單等，這就是讓聽得見炮火的士兵擁有話語權。

　　假設-執行-驗證就類似PDCA，假設是Plan，執行是Do，驗證是Check，A是Act。在這邊雖然沒有提到A，但其實假設就已經包含這個行動改善，因為假設都是要基于數據來進行，基于每一天的銷售情景以及顧客的需求，或者明天的節日等進行。假設后就是無條件的快速執行，執行后再進行驗證，驗證基于數據的假設是否正確。雖然這個循環從某種意義上是很機械的運行，但將這種機械的要求賦能于一線的人員，這就使一線的人員充分感受到自我的價值與存在感，也正是因為這種價值感激發了員工的進取性與能量，使其發自內心地服務于顧客，從而提升顧客對品牌的認同感。

　　《零售的哲學》讀書筆記篇9

　　《零售的哲學》這本書的作者鈴木敏文，是日本7-eleven便利店的創始人，他用40年的時間，在全球開了5萬家7-eleven店鋪。這本書講述了他經營7-eleven連鎖便利店的理念。

　　1.變被動銷售為主動銷售

　　與傳統有什么貨就賣什么貨的形式相比，7-eleven十分注重產品研發，在經典餐食關東煮、飯團、壽司、便當等基礎上，研發了上千種品質高、口味好的速食產品，滿足了現代社會城市居民求快求好。

　　2.環節的環環相扣

　　門店的選址、商品的生產與流通等普通消費者看不到的環節才是企業的核心競爭力。7-eleven從一開始就沒有選擇大而全的全國開店的戰略，而是采用密集性選址的戰略，使在必須區域內的消費者，能夠步行到達最近的7-eleven便利店。

　　讀完此書，雖不易消化但有些淺顯的的理解：

　　1.比起收集信息如何運用信息才是關鍵。

　　2.看似越賺錢的事業其實越容易飽和。

　　3.要讀懂世間的變化，學會捕捉客戶的需求變化，并且進取應對變化。

　　4.我們要盯住客戶而不是競爭對手。

　　對于經營者，只要堅定信念就不會做出錯誤的確定。要打破常識，競爭對手越少對自我越有利。改革要從全盤否定開始。理性上的知識和感性上的理解等同重要。最重要的一點是，妥協即是終結！

　　對于消費者，要明白消費者追求的是品質，物美價廉更重要，失去二次消費就是失去根基。不要一致認為為顧客著想，而是要站在顧客的立場去思考。促銷并不等于打折，損失比獲得更加令人深刻。消費其實就是心理戰，零售更多的是與消費者應對面的心理戰。消費者的心理隨時代變遷，顧客的明天需求才是最重要的。銷售即里理解！

　　對于品牌和產品，打造品牌是需要不懈的堅持和努力，不存在一步登天。要提高利潤額，高效解決滯銷品。要集中專家的力量，注重團隊的力量，嚴格要求各個環節，追求完美。要改變賣方市場思維方式，主動開拓新的思維方向。比起數量，我們更應當研究產品的質量和服務。做產品要學會克制，學會做減法！

　　讀《零售的哲學》，覺得可是癮又讀了《零售心理戰》，學到很多知識。對于行業的顛覆必須來自行業外，沒有行業之見和思維限制，才能開拓顛覆性事業。最大的站在顧客的立場上思考，并永保警惕，隨時應對瞬息萬變的時代大潮。

　　《零售的哲學》讀書筆記篇10

　　1、判斷一項事業是否具有可行性的標準

　　40年間，我每提出一個新事業的想法幾乎總會遭受外界的強烈反對。有些是因為沒有先例可循，有些則是人們預計開展過程中會產生許多巨大的阻礙等等。

　　“開拓這項事業太多艱辛”“這種項目肯定沒錢賺”等類似的反對理由，全是從自身角度考慮得出的結論。然后，判斷一項事業是否具有可行性，更應該從消費者的立場出發，以消費者的視點，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦決定開拓某項事業，就一定要堅持到底——這，就是我的經營思考法則。

　　2、經濟不景氣不是業績不良的原因

　　在尋找業績不良的原因時，有人提到“因為經濟不景氣，所以消費者捂緊了錢袋子”“因為步入了老齡化社會，所以產品沒有過去暢銷也是正常的”這樣的宏觀理由。

　　這個理由顯然不成立。如果存在經濟不景氣會導致企業業績下滑的法則，那么就與711業績的逆勢上揚自相矛盾。

　　造成產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即現在的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化。

　　思考：類似的話馬云也曾說過，經濟形勢好跟你也沒什么關系，經濟形勢不好跟你也沒什么關系！好形勢下爛企業多的是，壞形勢下好企業也多的是，中國最好的企業絕大部分，都不是在好形勢下出來的。

　　對于個人的啟發就是：出現問題不要從大的環境上去找原因，那樣永遠都不會進步。而應該向內反省自己的工作方法是不是有問題。

　　3、工作應遵循的步驟

　　為了捕捉變化，我數年來不厭其煩地向員工和加盟店成員強調：工作上應該遵循“假設—執行—驗證”的步驟。

　　“假設”并不是憑空想象，而是以銷售數據為出發點，結合第二天的天氣、氣溫、街市的活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，并以此為基礎訂貨。最后再通過當天收銀結算的POS系統，精確地掌握產品銷售的數量和時間，印證和調整自己的假設。然后再繼續下一輪的“假設—執行—驗證”步驟。

　　為了提高業績，保證產品本身的高品質自然不必多說，而另一個關鍵因素則是產品品種的豐富程度。

　　如果想要預測哪類產品暢銷，大量的數據必不可少，在每天運營店鋪的過程中，還必須確保能專注于訂貨工作的時間。

　　4、成功的關鍵在于敏銳的“問題意識”

　　世上沒有快速提高利潤的特效藥。成功的關鍵在于是否能時刻保持發現問題的意識，制定出切中要害的初步假設。為了實現這一步，我們必須努力磨練商業“嗅覺”，更敏銳地感知世間的變化。

　　思考：只有發現問題，才可以解決問題，解決問題的過程就是創造價值的過程。創造的價值大小，和解決的問題大小有關。馬云解決了買家和賣家的信任問題，所以有了淘寶、有了支付寶。

　　5、產品是否具有新的價值才是決定購買行為的關鍵

　　無論經濟如何不景氣，消費者購買產品的動機也不會只停留在“價格便宜”上。比起價格，產品的新價值、口味更好的體驗更能促進消費者的購買意愿。100日元的飯團暢銷的主要原因是出現了前所未有的價格區間，讓顧客產生新鮮感，達到了促進購買行為的效果。但如果第二次下調價格，顧客只會覺得商家黔驢技窮，在重復相同的伎倆，從而失去對產品的新鮮感。與其如此，我想倒不如推出新的飯團更能迎合顧客的需求。

　　研發小組認為，在經濟不景氣的年代，產品如果不便宜根本沒銷路，所以在他們看來，推出近200日元的飯團簡直是荒謬的行為。但是如果從消費者的立場考慮，就能理解在產品過剩、消費飽和的時代，產品是否具有新的價值才是決定購買行為的關鍵。

　　6、從“顧客的立場”做出判斷

　　當經營者捕捉變化，思考未來企業該如何服務于顧客時，不能唯自身的利益和方便至上，應該經常從“顧客的立場”做出判斷，這點是決定企業能否在各種環境下長久存續生存的關鍵。

　　只有讓人覺得新鮮和出人意料的產品才能吸引消費者的眼球。不過在消費飽和的時代，像過去一樣只在表面做文章的“新穎”已不足以撼動消費者的心。除了對品質的嚴格要求外，還需具備絕無僅有的壓倒性優勢。我們必須明白，當今時代打造熱銷產品的難度越來越大。

　　7、“主動推銷”的時代

　　我從時代剛剛步入供大于求的“買方市場”開始，就認定商業經營應該由賣方接近買方，主動出擊獲得訂單。今后必將成為由賣方“主動推銷”的時代。

　　不少加盟店非常贊同我的想法，他們或主動拜訪同一商圈的客戶，詢問有什么需要的產品，或是在店外開展宣傳活動等，積極地貫徹了“進攻型經營”。

　　8、朝令夕改有時是值得鼓勵的

　　有些管理層認為，修正已下達給員工的指令是一件非常尷尬的事，但是如果社會形勢發生了改變，修正航線自然不可避免。如果這時還固執地維持原先的判斷反而會把企業逼入絕境。身為企業領導者，更需要及時發現細微變化，并有能力隨時將計劃調整為最優狀態。

　　思考：很多人都認為，如果制度朝令夕改會導致企業無法實現預定的目標，甚至還會產生負面的影響。但是鈴木敏文認為，指令應該跟隨形勢的變化適時作出修正。打個比方，輪船要駛向目的地，可是前方突然出現了一座冰山，這時候如果還不改變航線就會重演泰坦尼克號的悲劇。

　　9、主營業務必須強大

　　導致南方公司經營不善的直接原因或許可以歸結于多元化擴張的失敗。但是，根據我在美國7—Eleven門店親眼目睹的情況，主營業務的脆弱性才是其事業失敗的致命根源。

　　思考：對于個人來說也是如此，必須專精一行，打造核心競爭力。否則，東一榔頭西一棒子，任何行業都蜻蜓點水淺嘗輒止，就無法在事業上站穩腳跟。

　　10、如何重組一家企業

　　因此重組的第一步，必須要改變一直以來的固有的工作方式。

　　但是，當地的經營管理層卻怎么也不愿意接受我的建議。無論是在日本或是美國，對改變既定工作方式的抵抗基本如出一轍。

　　面對企圖逃避現實的管理者，我有時會恨鐵不成鋼地嚴厲勸說他們。因為我知道既然真心想要重整旗鼓，就必須經歷一次“破壞性”的巨大變革。

　　實際上，因為我始終貫徹了打破一切，重建新組織的經營姿態，所以每當我到美國公司視察時，員工們都會說“颶風·鈴木”又來了。而那時我的決心也確實像“颶風”一樣堅決。

　　11、充分授權才可以調動員工積極性

　　采購訂貨是店鋪的特權，只有讓最清楚消費者動向的一線員工決定采購怎樣的產品、采購多少數量，并實行自主訂貨，然后有責任心地銷售自己所訂購的產品，才能獲得可觀的利潤。

　　尤其在美國，被門店雇傭的臨時工，只需按照員工手冊做些單一的雜活。店長根本不會委派他們負責諸如訂貨采購的重要工作。我推翻了這一規定，讓平時經常站在收銀機前的臨時工也有訂貨采購的權限。原本他們只能按照上級指示做些簡單工作，現在也可以挑戰自我，開動腦筋尋找產品熱銷的原因，進行解決問題的“真正工作”。雖然增加了工作上的負擔，但也讓員工萌發了對工作的熱情，理解了工作的價值。

　　日本也同樣如此，當店內的員工充滿熱情和工作干勁時，加盟店自然更加能吸引顧客進店消費，利潤也隨之產生。

　　《零售的哲學》讀書筆記篇11

　　上周三晚上，在北京西三環的新晉商會館，見到一個浙商。這真是一件奇妙的事。當然，更奇妙的是，我這么一個八卦的人，卻自始至終忘記問一句作為浙商來到晉商會館的感受。直到現在，我還在自責。

　　浙商看著很年輕，一搭眼也就30歲出頭。但在他多說了三五句話之后，我對我的判斷產生了懷疑。因為早年，他就曾經拿著供銷社的投資去做生意了，從重要機構的出場看，我改變看法是有道理的。他做了好幾檔生意，在互聯網里也算得上一個“名票”。

　　在座的還有一位國內零售行業的軟件公司老總。當談到在商品品類以千以萬計的情況下，某個奢侈品的營銷，這位老總說：“這樣的公司沒有零售精神。”

　　我問：“什么是零售精神？”

　　浙商接茬說：“慢悠悠的。”他說，零售精神就是給產品制定一個最便宜的價格，讓每一個產品都成為面向大眾的產品，成為一個高流通量的產品。

　　我不禁聯想到京東商城。

　　京東商城的采購來源在業內至今是一個謎。曾經有人說，京東在某些商品品類上甚至到國美和蘇寧采購，然后再拿到網上賣。這種情況下，它賣的不是價格，而是服務。在京東商城的模式里面，價格在創業初期顯得十分重要，但在后期，反倒不怎么重要了，重要的是消費者不愿意再大老遠地跑到國美、蘇寧一趟了。

　　然而，當京東商城做到40億元年銷售額之后，遇到的瓶頸非常明顯。大家說，現在該看劉強東的智慧了，看他怎么能讓京東做得更大。跟傳統賣場相比，京東的優勢在于電子商務平臺，如果把公司做大，就意味著市場覆蓋區域擴大，供貨成本增加，而這就進入到供應鏈競爭的環節。在供應鏈控制的環節，京東沒有任何優勢，無論是外包還是自建，都會遇到巨大的成本問題。在這個領域，它無法跟國美和蘇寧對抗。

　　瓶頸于是就出現了。

　　零售商們喜歡講零售的精神，我到現在也沒完全搞懂。大概的意思是，從流通業的大規律看，能像沃爾瑪一樣，把產品賣得最大規模化和最低價格化，就算找到了零售的精神。

　　2008年末的金融危機到來之后，東南沿海中小企業受損嚴重，外貿型企業被逼上梁山，開始做內貿。經濟學上講，企業基本上都是在從小變大的過程中死去的，而對東南沿海的很多中小企業來說，在從外向內的過程中大量死去，也算得上2009年一景。原因當然很多，但零售業者們的總結，卻讓我這個成天聽IT理念的人耳目一新。

　　零售業者們認為，外貿型企業實際上從來就不是一個銷售商，而是生產商。外貿型訂單的特點是買方直接下單，工廠直接上產，交易途徑是點對點的兩方，絕大多數外貿型企業從來沒有進入過流通環節，所以也從來沒有積累起零售的方法論、合作伙伴、管理方法、成本思想等，而市場留給它們的時間又十分緊迫。

　　從全球來看，這么多年過去了，網上零售的最佳范本依然是亞馬遜。國內的網上零售企業云集，現有模式不知道是否觸到了天花板。但更耐人琢磨的是，大家都說中國跟美國不同嘛，不知道能不能重新塑造一個精神，哪怕只是屬于網上零售的。

　　《零售的哲學》讀書筆記篇12

　　經營企業和人生成長都是一場長跑，不必也不可貪圖蠅頭小利和歪門邪道，核心技能才是關鍵。一個開創獨特商業模式的企業很有可能無法在長期的競爭中保持領先。在《零售的哲學》中，日本7—11獲得美國7—11的特許經營權，引進其零售理念，最終青出于藍而勝于藍，甚至最終將后者收入囊中，就是典型案例。

　　人之間的競爭也是如此，具有長跑者的耐力和方法，才能笑到最后，家庭出身、天資聰慧可以是人生長跑中制勝的優勢，但大多數人沒有這個優勢，也不需要羨慕這種優勢，人生漫漫，天賦也只是眾多因素中的一個而已，后天的可習得的技能同樣甚至更加重要。

　　《零售的哲學》的作者鈴木敏文說：“經營的本質無論在哪個國家都大同小異”，同樣，人的進步也是大同小異。

　　這種影響甚至決定企業長青和人不斷進步的因素，就像計算機的底層代碼，不論企業的產品是什么，不論人的職業是什么，都是最基本的驅動力。

　　我們可以將這種底層代碼分為兩個方面：方法論和態度

　　一、方法論：問題意識、避免思維定勢

　　如何在商業中立于不敗，如何面對這個不確定的世界，關鍵就是用科學的方法論不斷發現適應變化的策略。所以，不變的是方法，變化的是具體的執行策略。

　　方法論是一種可以習得的技能，可以將方法論分為兩個方面：問題意識、避免思維定勢。

　　1、問題意識：發現問題和解決問題

　　一個類似于“先有雞還是先有蛋”的問題是，“是先有問題，還是先有解決方法”。答案顯而易見，應該是先有問題。只有對于知識和經驗豐富的專家，才能見招拆招，直接解決各種現成的問題。大多數情況下，我們要做的是始終保持發現問題的意識。雖然如此可能讓大腦疲憊，但不帶著問題看世界，我們就難以意識到我們看到、聽到或想到的解決方法。

　　最簡單的例子，鈴木敏文創辦日本7—11零售店之前，一直在不斷思考如何解決目前零售店被大型超市沖擊導致經營困難的現狀，思考卻總是沒有好的解決辦法，等去了美國，無意中就發現了美國7—11（美國南方公司），就立刻找到了問題的答案。這就是典型的“發現問題和解決問題的循環”，問題有大有小，套路卻大多一樣。

　　7—11的壯大過程，也是不斷發現問題和尋找解決方法的過程：如何提高物流效率，如何優化商品的擺放和采購效率，如何應對老齡化的顧客需求，如何應對網絡時代的沖擊，如何解決顧客的取款需求，等等。

　　更科學和規范的問題解決方法，是《零售的哲學》一書中所說的“假設—執行—驗證”過程，與《麥肯錫原理》的“大膽假設，小心求證”異曲同工，這是商業上驗證商業判斷的方法，也是科研方法。

　　2、避免思維定勢

　　常識，既可以幫助我們快速決策，也可以成為思考的羈絆。所以知道何以依賴常識而何時擺脫常識，就是一種無比重要的人生智慧。

　　思維、判斷都依賴于一定的前提，這就是我們的框架，能夠跳出框架以避免思維定勢（think outside the box）就會獲得一種創造力，看到別人看不到的解決方法。

　　從這個角度講，鈴木敏文毫無零售經驗，反而成為他的一個優點，可以讓他擺脫思維定勢去思考問題的解決辦法。

　　避免被“行業規矩”所束縛的方法之一，就是擴展自己的目標，7—11的目標，是致力于”提供便利“和成為人們的”基礎生活設施“，所以才能夠做別人不敢做，不想做的事情。

　　為顧客提供生活必需品，現金也是一種產品，于是就有了創辦了銀行開設ATM機的打算；顧客到政府部門繳納水電煤氣費用太麻煩，于是就代繳水電煤氣費用；老齡化社會有越來越多的人行動不便，于是就提供送貨服務，等等，都是打破常規，拓展業務，但是又始終與核心業務緊密相聯。

　　二、態度：積極主動

　　”積極主動的態度“是一種更底層的方法論。沒有積極主動，根本談不上技能習得，談不上時刻保持問題意識，談不上時刻想要跳出思維定勢。

　　1、企業積極主動的面對競爭

　　雖然《從0到1》認為壟斷才是企業的終極目標，但這是大多數企業的夢想而已，商場上的競爭不可避免。而且企業也應該積極的看到競爭的價值：競爭對手的存在，是企業進步的動力。

　　中小零售店所抱怨的對象，并不是導致自己衰落的罪魁禍首，他們沒有返躬自身，或者被自己的思維框架所局限，發現不了問題的真正關鍵所在。

　　個人也如此，懶惰是人之本性。追求內心的積極上進，總是不如有一個外在的競爭對手來得實在。

　　2、個人積極主動的工作態度

　　鈴木敏文說“無論發生什么都要認真對待，這就是工作的真諦”。“當事業發展受阻時，怨天尤人是最輕松便捷的方法。但是輕松的背后即是停滯不前。只有正視自身的弱點，努力做出改善，并不斷地向新目標發起挑戰，才能腳踏實地地前進，得到穩步的成長。”

　　人的成長和企業的成長有類似之處，都遵循“貫徹基本原則，靈活應對變化”，也就是以不變應萬變，基本原則就是上面所說的企業和個人的底層代碼，這也是我們應對變化的商業環境和成長環境的技能。

　　對于企業來說，顧客需求永遠在變化，所以產品種類及服務內容隨著時代而變化，核心都是為客戶提供便利，提供價值。日本7—11不斷的滿足顧客的需求，反觀其“教師”，美國的南方公司沒有應對美國社會產業結構的變遷，故步自封，同時多元化擴張失敗形成虧損，以至于走到了被收購的地步。

　　對于個人而言，新知識層出不窮，需要不斷學習，快速學習，否則就成為了時代的棄兒。

　　《零售的哲學》讀書筆記篇13

　　1、之前覺得西方人寫人文社科類的書經常啰里啰嗦，很多書只需要看前面一兩章就已經能把全書的核心觀點和邏輯推理過程還原出來了，以至于后面的內容看完之后幾乎不產生增量收益；而看完這本書之后又覺得和日本人相比西方人還算不錯的，日本人寫的書不但啰嗦，而且只看前幾章還真沒法還原出核心觀點及其推導過程。

　　2、作者總結的諸多結論中幾乎沒有任何一項是通過成體系的數據來論證的，更多的只是列舉一些數據來進行說明。因此總讓人覺得“他說的好像都是對的，然而我仍然不知道7—Eleven是如何在與其它便利店的競爭中勝出的”。可能這就是所謂的“由于后見之明而產生的對以往之事的虛幻的確定感”。

　　3、有的觀點還是令人映像深刻的，比如從“又近又方便”的表面需求出發去推導其背后真實的用戶需求的過程，比如“假設、實踐、驗證”的方法體系，這些與我們做產品的核心思想是一致的。

　　4、有的策略看上去很厲害，但在實際應用中卻需要考慮具體應用場景。比如“先在某一個地區構建密集的門店網絡，然后再進入下一個地區”的優勢擴店原則，對于便利店這種品牌效應不明顯、低客單價、輕決策、高頻交易的行業是適用的，但對其它行業則未必。再比如密集配送策略對整體效率的提升和成本的降低，應該是建立在門店密度、物流成本、人力成本等一系列因素的某個平衡點之上的，某些因素的變化很可能導致這一策略的失效。

　　5、總之，作者全書列舉了7—Eleven做對的諸多事情，從中總結出了不少策略，但并沒有解釋清楚這些策略的必要性、貢獻度大小及其之間的關系如何，也沒有為讀者自己去想明白這些問題提供足夠的數據和依據。

　　《零售的哲學》讀書筆記篇14

　　零零碎碎在地鐵里把這本書看完了，很多細枝末節記不清楚，本書講述了711的成立與發展過程，總結了一些心得體會也讓我對日企有了新的認識和敬意，拋開別的感情因素，通常看見日企品牌，就是看見了品質保證，711也是如此，書中一些我還記得住的大方向思想總結如下

　　1、要想降低成本、配送、選品等盡量集中。

　　2、近于嚴苛的品質要求是消費升級后的市場中必勝武器。

　　3、所有人都支持的事業未必正確，好做的商業市場已過分飽和，所有人都反對的事也未必是錯的，有時候方向比努力重要

　　4、直接溝通的必要性，信息傳達會缺失，員工也會覺得自己被重視。

　　5、自由品牌不要過分追求性價比，高品質也是推廣品牌的關鍵因素，711能成為品質的代言詞，并不是市場上流通產品的口碑帶來的，而是自由品牌的品質過硬。

　　6、懂市場，更要懂消費心里學，這點真的很重要。

　　7、有好的競爭對手是雙贏的事。

　　8、市場不管怎么變，都以迎合顧客消費習慣為主，朝令夕改是常有的事，只要跟得上買方時代，就不會被淘汰。

　　9、盡自己最大的可能給顧客提供便利，購物習慣就可以培養。

　　當初在京東時，老劉曾在員工平臺推薦這本書，那時候沒意識到學習充電的重要性，找理由因為沒時間看了一章就扔下了現在離開京東也沒閑下來，但還是抽空看完了，可見態度又比環境重要，先說這么多吧。

　　《零售的哲學》讀書筆記篇15

　　哲學是讓思維更加合理，從而讓我們的生活變得更好的科學。零售中的哲學思想就是關注第一原則，讓顧客覺得滿意，你就擁有了自己的市場。

　　7—Eleven集中建店，樹立的品牌效應，加深消費者的認知度，從而與信任掛鉤，促進消費意愿。而且物流配送效率會大幅度提升，廣告和促銷活動的成本也會更低，效果還會更好。

　　為了提高顧客的良好感受，711建立自己的食品研發體系，注重與員工的直接溝通，掌握第一手信息，及時調整經營策略。采用假設、執行、驗證的方式緊跟顧客需求，在變化的時代產生不變的滿意度。

　　對于普通人來說，我們能體會到的哲學是不懼怕常規，應依據本質確定解決問題的辦法，敢于嘗試并完善方法，在變化的世界里尋找理性的快樂。

　　《零售的哲學》讀書筆記篇16

　　7—Eleven便利店，一直是我們研究的對象，但是之前作為終端形象及策略的顧問公司，更多關注陳列、空間布局及如何凸顯焦點產品、生動化陳列方面的內容。7—Eleven在空間利用是絕對的典范，如此小的空間竟然可以毫不違和地陳列那么多品類的產品，并且巧妙地利用產品的屬性，將必須品、沖動購買品、各種關聯產品巧妙搭配陳列，盤活整店，全店無死角，讓每一寸貨架都充分發揮應有的功能。

　　最近，朋友推薦我看《零售的哲學》一書，此書正是日本7—Eleven創始人鈴木敏文的著作，書中詳細講述了7—Eleven創立—運作—發展的始末，也著重分享了7—Eleven的成功的關鍵。也讓我從書中更清晰地了解到店中格局陳列等等當中的來由，雖然我們已經從專業角度進行了解讀，但是看著幕后的，更讓人體會深刻。

　　《零售的哲學》雖然更多是從便利店的角度上來講述問題，但是道理是相通的，而且現在的7—Eleven已經不是傳統意義上的小賣店了，是真正意義上的便利了，兼顧快速餐飲、煙酒、日常用品、OTC醫藥、COFFEE、雜志書報、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務等等功能，已經是兼顧多種業態的店鋪形式了。在這里分享一些我個人的，希望可以觸類旁通，給到大家一點啟發。

　　1、"世界上沒有兩個完全一樣的便利店，因此，這個行業并不存在飽和一說"這是2013年7—Eleven準備進駐四國地區時鈴木敏文說的話，因為當地在四國地區，已經有了1200家便利店，大家質疑是否應該再進駐。這句話我理解的意思是有那么多的店存在，證明需求是非常大，市場有那么大，這個時候能不能分到蛋糕，就是要看你自己的了。鈴木敏文非常有信心，是因為他非常清楚7—Eleven的優勢所在——優秀的出品、貼切需要的產品品類、讓你離不開的附加生活服務、主人翁精神的店員。所以，只要做好了準備，就不需要懼怕競爭！競爭越大說明市場越大，機會越多。你要做的是脫穎而出！

　　2、在大百貨大超市，shopping mall盛行的年代，反其道而行之，創立便利店，確實是膽識過人，眼光獨到。其實在現在的7&I集團，整體發展趨勢及給集團的貢獻，均是7—Eleven高于超市形式的伊藤洋華堂和百貨形式的崇光西武百貨；而同屬李嘉誠旗下的百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏的發展更好些。這里體現了不要懼怕巨無霸，小形店鋪更靈活，只要能貼近消費者的需求，不斷創新求變，充分挖掘與巨無霸的差異，以快打慢，一樣可以過得比巨無霸更滋潤。

　　3、1973年，鈴木敏文主導與美國南方公司簽約加盟，1974年開出第一家加盟店，到16年后收購美國夏威夷分部，再到1991全面接管美國南方公司，整個過程只不到18年。絕對的屌絲大逆襲，從一個加盟商逆襲收購品牌母公司，這也算得上是一大傳奇。南方公司從主變仆，除了運氣不好買股票遇融斷，買樓遇暴跌外，更多是自我的封閉與不思進取，沒有充分利用自己店鋪小而多的優勢，貼合消費者需求，而是自我為中心，總部拍腦袋配送產品，從不考慮實際需要。總是站在賣方市場考慮問題，跟不上時代的發展。所以說，不管現在過得多好，還是要未雨綢繆，主動求新求變，去迎接市場的變化，才能立于不敗之地。

　　這也是我們做店鋪形象設計時所強調的，我們要做能領先一段時間的品牌形象，要先想到市場的變化，要具有前瞻性，不要總是后知后覺，在別人的屁股后面追趕，這樣會讓自己陷入被動。

　　4、在便利店引入關東煮、飯團等快速餐飲，以及提供ATM機等，在今天看來，似乎都是再正常不過的事。但是在當時當地，這確是一大創舉。鈴木敏文為了解決餐飲和ATM機這兩件事，耗費了多少心思，經歷了多少磨難。為了在便利店安裝ATM機，而去成立一家銀行，這是多么瘋狂的事呀。鈴木敏文說他所做的這一切，因為他說是站在客戶立場思考問題，了解客戶所需，解決客戶問題。從經營的角度上來說，更是給自己挖掘了更大的市場。一個小小的便利店綜合了快速餐飲、煙酒、日常用品、OTC醫藥、COFFEE、雜志書報、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務等等功能真的是將便利二字表述得淋漓盡致。

　　5、現在總是說實體生意難做，網店價格便宜，沒有辦法競爭，這不正是當初便利店與大百貨、商超的情形嗎？百貨商超品種齊全，整體氛圍舒適，一次性解決全家的吃喝玩樂，但是距離居住地較遠，不方便。而現在是網店價格相對便宜，足不出戶就可以送到家，但是不真實，沒有體驗，沒有面對面的交流與溝通。而作為實體店的我們，是不是應該學習當初在大商超籠罩之下的7—Eleven的生存之道——差異化、創新、貼合需求。便利店的核心就是便利二字，一切站在客戶立場，挖掘更多的服務項目，讓人離不開他，雖然他們從來沒有過價格優勢。

　　而今天的實體店，真實立體的環境、親切的面對面交流，舒適的空間氛圍，全面觸感的體驗是不是正是我們要全面挖掘的地方？

　　6、結語，這是一本值得一看的書，當勵志也好，想從中尋找經營的靈感也好，或者都可從中得到一定的啟發。而作為我，從前臺觀察、分析、理解、吸收再到幕后去了解起因經過，兩者融會貫通之后，確實是受益匪淺。

　　《零售的哲學》讀書筆記篇17

　　最近看完鈴木敏文的《零售的哲學》，因為從事零售行業，所以特意關注了下，作者所在的企業7—11便利店取得了巨大的成功，青出于藍而勝于藍，開店都開到我們家門口了。成功的企業都有一位杰出的掌舵者，作者毫無相關的零售行業經驗，卻把7—11做成便利店行業的巨無霸，很讓人敬佩，作者獨特的創新視角，和他系統的學習心理學和統計學的知識體系也有很大關系，深諳心理學使他始終堅持以消費者的視角看待問題，養成敏感的捕捉市場變化的習慣；懂得統計學知道如何很好的用數據分析為企業服務，為企業的經營決策提供依據。所以平時不一定緊緊的盯著自己的專業領域，接觸不同的學科往往能讓我們有獨特的視角換個角度思考和解決問題。這也許就是我們當下流行的跨界打劫。

　　他的另一本著作《一位經營鬼才的自白》兩本結合起來閱讀會更好的加深他對經營的理解，面對瞬息萬變的消費需求，作者始終推崇的是假說思考，讀懂多變的市場，建立假設然后執行，再對其結果進行驗證。做生意真的是著眼于未來，做出預判，比別人早一步感受到市場變化，找出應對辦法然后接受檢驗，要培養應對變化的能力，唯有這樣才能有一席之地。

　　《零售的哲學》讀書筆記篇18

　　作者鈴木敏文先生，是日本711品牌的創立者，在一次美國學習時發現當時還隸屬于美國南方公司的7—eleven便利店，很是欣賞期鋪貨品類全面的便捷型商店的經營模式，于是引進日本。

　　這本書主要講了鈴木先生自引進711特許加盟權，從零到一如何將便利店的零售做得風生水起開邊全球的個人經營理念。比如

　　1、密集選址的分店戰略。鈴木先生以為密集選址有非常多的好處。其一，增加各個分店之前的物流配貨效率，低成本的建立中心配貨倉庫，便可以覆蓋到周圍門店，保證各門店的商品補貨能夠及時新鮮，這種模式在當時算是一種創新了；二，有利于擴大品牌效應，密集的門店更容易給人留下深刻的印象；三，節省營銷成本。

　　2、關注消費者的需求。711從來沒有考慮過靠價格取勝，鈴木以為物質豐富的時代“物美”比“價廉”更能夠滿足消費者的需求，因此711為了控制品質不惜研發自由品牌且控制上游產業鏈。除此之外，鈴木根據對消費者需求的洞察，將711定位成一家提供便捷服務的商店，而不僅僅是售賣商品。因此，他們大膽的在門店里加入了繳費服務，在門店設立ATM取款機，代收快遞，照片沖印，甚至有些門店還設有休息區和廁所。

　　3、尊重并鼓勵基層員工決策和創新。這點有點想國內的餐飲品牌“海底撈“711在經營和管理的過程中充分地對基層員工放權，鼓勵他們對根據當地當店的消費習慣來對商品和貨物的更改，鈴木先生非常注重于基層員工的溝通，聽取他們的聲音。

　　《零售的哲學》讀書筆記篇19

　　最近讀完了日本知名零售店711創始人鈴木敏文的《零售的哲學》，書的封面有兩句話，其中第一句是“無論賣什么都能大賣的零售哲學”，第二句是“零售就是心理戰”，第二句話是對第一句話做出的深層次解釋，只有深刻了解消費者需要什么，而不是自己需要什么，這樣直面客戶才能對市場的應變不斷作出調整，以更好的適應動態變化的市場。

　　好的商業行為需滿足當下消費者需求

　　最初711是美國公司是創立的品牌，而鈴木敏文去美國出差途中發現這種小便利店，該種連鎖便利店此時在日本并未興起，日本本土更多是以“大型商超”為主的商品零售業態，而此時的鈴木敏文正在日本的商超集團“伊藤華堂”下打工，促使鈴木開便利店的想法來源于此時日本實行“周日停業”和“縮短營業時間”，消費者無法在24小時能夠買到自己需要的商品，將美國的711引入日本也是迎合該該市場契機。

　　可是為什么當時的日本并沒有其他人進入連鎖商店市場呢？便利店是一個高度分散的行業，更多的是“個體戶”在經營，中國俗稱“小賣部”，在對行業進行研究時，可發現分散的行業并不會一直高度分散下去，當行業內出現一個“管理牛人”時，該牛人有能力將現有的資源進行整合，如代表送貨渠道的供應鏈，銷售時的商品監控，以及員工培訓管理以提高整體運營效率，當這些做完后，單個便利店的毛利率會上升，而一旦自己的連鎖化運營展開后，出現“規模經濟”（即規模越大，成本越低），這樣會導致整體運營成本進一步下降，那么該片區的其他個體戶所開設的便利店就無法與其進行競爭。

　　在我們中國市場也存在這種現象，如過去的“小賣部”（711），餐飲店（海底撈），油漆店（三棵樹），地產商（萬科），生鮮超市（永輝超市），都出現了一批在管理上能夠領跑同行的企業，進而逐漸在消費者口中積累更好的口碑，這也導致企業自身也能領跑同行，而該現象在不少行業還處于萌芽階段，如幼兒園品牌、在線教育品牌等，這也是后一階段投資客著重關注的行業性機會。

　　擁抱變化，動態看問題

　　每個人都有其歷史的局限性，在面對新事物時，通常人會有恐懼感，而該恐懼感會使得決策者停滯不前。在鈴木提出引入711時，他的領導和同事都強烈反對，認為目前日本的經濟現狀下，只有“大商超”這一種業態存在，而小超市在該環境下無法生存，不過鈴木面對強勢的“大商超”，而具有“深度”的提出在目前便利店并不是完全打不過大商超，只是因為管理不到位。在預判日本未來人口老齡化將加劇后，鈴木提出需要提前布局“送到家”業務，彼時也被管理層強烈質疑和反對，而后的社會發展卻印證了鈴木的正確。

　　故而我們發現，反對鈴木的人更多是以“靜態”的眼光在看待商業世界的變化，從《自私的基因》這本書里，我們能看出從細胞到人，都喜歡處于“靜態”的環境，而對“動態”有反感，畢竟動態也意味著更多的“不確定性”，而鈴木所進行決策時，則更多是運用“動態”的眼光，“前瞻”的看待社會發展，并提前進行商業布局。

　　多次重復是有效的

　　在經營管理中，管理層通常對于下屬并不能按照自己的意圖來執行戰略、戰術而感到苦惱，對于總部而言，旗下的經銷商并不能領會總部的經營意圖，最終則可能導致強勢推出產品而影響供銷關系，這都是我們在管理中不得不面對的問題，而鈴木所面對的員工，很多都是素質水平并不高的人，針對這些員工，鈴木采取的辦法是“多次開會重復”，鈴木用不斷的重復使得員工明白：

　　1、老板覺得這事很重要；

　　2、這事對我們也很重要。進而使得總部的戰略意圖能夠很好的貫徹執行下去。

　　通讀此書，從中更多的感覺是經營企業如履薄冰，授予日本711的品牌美國南方公司最終因為忽視供應鏈和銷售監控的重要性使得成本居高不下，在遇到惡意收購后為抵抗惡意收購而大量借債回購上市公司股票，不過高昂的借款利息難以負擔最終被鈴木所在公司“全面托管”。我們在分析上市公司，抑或是自己在領導一家企業時，不得不提高“專注度”，對市場保持敏感，同時也對各環節業務進行深度了解，將風險點提前堵住，那么企業這艘小船才能繼續平穩航行下去。

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