李嘉誠:成功源于花90%時間考慮失敗

　　花90%（時間）考慮失敗。你一定要先想到失敗，從前我們中國人有句做生意的話：“未買先想賣”，你還沒有買進來，你就先想怎么賣出去，你應(yīng)該先想失敗會怎么樣

　　編者按：

　　他是福布斯財產(chǎn)榜上的華人首富，也是中國商界不倒的傳奇，自22歲伊始，轉(zhuǎn)戰(zhàn)塑膠、地產(chǎn)、石油等多個行業(yè)，屢創(chuàng)奇觀；他的企業(yè)管理和經(jīng)營之道引來眾多商業(yè)人士爭相“取經(jīng)”。

　　他是長江實業(yè)集團有限公司董事局主席李嘉誠�！跺厩蛸Q(mào)易》曾發(fā)表專訪文章，解析李嘉誠成功背地的創(chuàng)業(yè)心得和管理經(jīng)驗。本文在此從新回想經(jīng)典，以饗讀者。

　　多少十年的創(chuàng)業(yè)閱歷讓李嘉誠深悟，防備風險，防患未然是獲得成功的條件。李嘉誠表示，自己90%的時間都用來考慮失敗，并從不放過任何細節(jié)，才成績了長江實業(yè)不菲業(yè)績。

　　李嘉誠又表現(xiàn)，任何事業(yè)都不可能一路順風，因而要實現(xiàn)做好充分籌備、量力而為、均衡危險，也就是所謂“審慎”的藝術(shù)。李嘉誠提示稱，窮人易過，窮生意難過，因此本人做生意始終都是膽大妄為，甚至是如履薄冰。

　　談及企業(yè)治理，李嘉誠以為，做老板輕易，做首領(lǐng)難。由于，首腦引導世人，促動別人自發(fā)情愿賣命；老板只懂安排眾人，讓別人覺得微小。在李嘉誠看來，做一個勝利的管理者，立場與才能一樣主要。

　　以下是李嘉誠觀點摘選。

　　90%斟酌失敗關(guān)注細節(jié)

　�。▌�(chuàng)業(yè)以來如何勇敢擴大不翻船）想想你在風跟日麗的時候，假設(shè)你駕駛著以風推進的遠洋船，在分開港口時，你要先想到萬一吊掛十號風球（香港以風球代表臺風強烈水平，十號相稱于強烈臺風），你怎么敷衍。固然氣象滿好，然而你仍是要估量，若有臺風來襲，在風暴還不離開之前，你怎么辦？

　　我會不停研究每個項目要面對可能發(fā)生的壞情形下呈現(xiàn)的問題，所以往往花90%（時間）考慮失敗。就是因為這樣，這么多年來，自從1950年到今天，長江（實業(yè)）并沒有遇到貸款緩和，素來沒有。長江（實業(yè)）上市到今天，假設(shè)股東拿了股息再買長實，（現(xiàn)在）賺錢兩千多倍。就是拿了（股息），不再買入長江（實業(yè)），股票也超出一千倍。

　　你一定要先想到失敗，從前我們中國人有句做生意的話：“未買先想賣”，你還沒有買進來，你就先想怎么賣出去，你應(yīng)該先想失敗會怎么樣。因為成功的后果是100%或50%之差異基本不是太重要，但是如果一小破綻不迭早修補，可能帶給企業(yè)極大侵害，所以當一個項目發(fā)生虧蝕問題時，即便所涉金額不大，我也會和有關(guān)部分磋商解決問題，所付出的時間和以倍數(shù)計的精力都是遠遠超乎比例的。

　　我常常講，一個機械腕表，只有其中一個齒輪有一點弊病，你這個表就會停頓。一家公司也是，一個機構(gòu)只要有一個弱點，就可能失敗。懂得細節(jié)，常常能在事先防備危機的產(chǎn)生。

　　現(xiàn)金流、公司負債的百分比是我一貫最重視的環(huán)節(jié)，是任何公司的重要健康指針。任何發(fā)展中的業(yè)務(wù)，必定要讓事跡達致正數(shù)的現(xiàn)金流。

　　可以這樣說，就像是部隊的“統(tǒng)帥”必須考慮退路。例如一個小國的統(tǒng)帥，自身占有兩萬精兵，當打算攻占其它城市時，他必須多準備兩倍的精兵，就是六萬，因戰(zhàn)斗激活后，可能會涌現(xiàn)很多預(yù)料不到的變更；一旦戰(zhàn)潰退守，國家也有超過畸形時代一倍以上的兵力防備外敵。

　　窮人易過，窮生意難過

　　任何事業(yè)均要考量自己的能力才干平衡風險，一路平安是不可能的，過去我在經(jīng)營事業(yè)上曾碰到不少政治、經(jīng)濟方面的起伏。我常常記著世上并無常勝將軍，所以在驚濤駭浪之時，好好規(guī)劃將來，細心研究可能出現(xiàn)的意外及解決措施。

　　（抉擇危機入市）這實在是控制市場周期起伏的機會，并還有顧及與國際經(jīng)濟、政治、民生一些有關(guān)的各種因素，如地產(chǎn)的旺盛供求周期已到達高峰時，簡直無可避免可能會下跌；（ ）又因為產(chǎn)業(yè)的基地轉(zhuǎn)移、必需思考要增添的投資、對什么技巧需要最大等等的決定，因應(yīng)不同的項目找出最快達到商業(yè)目的的道路，事前都需要經(jīng)過精致謹嚴的研討考察。

　　能在不景氣的時候鼎力發(fā)展，就是在市場茂盛的時候要看到埋伏的危機，以及當它降臨時如何應(yīng)答，這是須要具備若干前提的。

　�。ㄟ@些條件）要害在于要做足準備功夫、量力而為、平衡風險。我常說“審慎”也是一門藝術(shù)，是可能掌握恰當?shù)臅r間做出敏捷的決定，但是這不是議而未定、停止不前的借口。

　　經(jīng)營一間較大的企業(yè)，一定要意識到許多民生條件都與其業(yè)務(wù)非親非故，因此審慎經(jīng)營的態(tài)度無比重要，比方說當有個收購案，所需的全部現(xiàn)金要預(yù)先預(yù)備。

　　我是比較警惕，曾經(jīng)經(jīng)由貧困，怎么樣會去冒險？你看到很多人一時東風自得，一下子就變?yōu)楦F光蛋，我絕對不會這樣做事，都是穩(wěn)扎穩(wěn)打。

　　有一句話，我緊緊記�。骸案F人易過，窮生意難過”，你再窮，你不能吃好的白米，你可以買最便宜的米，還是可以過，人家吃肉，你可以吃菜，最廉價的菜；但是窮生意很難，異常難。所以謹小慎微，可以講，如履薄冰。

　　掌握機會信息為王

　�。ü芾砥髽I(yè)）最重要是事前要汲取經(jīng)營行業(yè)最新、最正確的技術(shù)、知識和一切與行業(yè)有關(guān)的市場動態(tài)及訊息，才有三思而行的方案，讓自己能輕而易舉在競爭市場上處于有利地位。你把握了新聞，機會來的時候，你就可以馬上有動作（不斷學習）。

　　能買下希爾頓是因為有一天我去酒會，后面有兩個本國人在講，一個說中區(qū)有一個酒店要賣，對方就問他賣家在哪里？他們知道酒會太多人知道不好，他就說，在Texas（德州），我聽到后破即使知道他們所說的是希爾頓酒店。酒會還沒停止，我已經(jīng)跑到那個賣家的會計師行（賣方代表）那里，找他的auditor（稽核）立刻講，我要買這個酒店。

　　他說奇異，我們兩個小時之前才決定要賣的，你怎么知道？當然我笑而不談，我只說：如果你有這件事，我就要買。

　　我當時估計，全香港的酒店，在兩、三年內(nèi)房錢會直線上揚。（賣家）是一間上市公司，在香港領(lǐng)有希爾頓，在?里島是HyattHotel（凱悅飯店），但是我只算它香港希爾頓的資產(chǎn)，就已經(jīng)值得我跟它買。這就是決議性的材料，讓這間公司在我手里。

　�。ㄗ鲞@筆生意沒有競爭）一、因為沒有人知道，二、我出手非�？�。其它人沒這么快。因為我在酒會聽到了，就馬上打電話給我一個董事，他是稽核那一行的，我一問，他和賣家的稽核是好友人，馬上到他辦公室談。

　　你今天坐的處所，就是希爾頓一局部地址。那筆交易我買過來后，公司的資產(chǎn)一年增值一倍。

　　所以呢，做哪一行都是，最要緊的就是要追求最新的information，做哪行都是一樣。

　　做老板簡單做領(lǐng)袖難

　�。ǔ晒Φ娜�項原則）第一個，你做那個行業(yè)，一定要追求那個行業(yè)最好的知識、information，最好的技術(shù)是什么，且必須處于最佳的狀況。這是第一。第二，努力、毅力（幕僚彌補：李先生說努力、毅力的意思不是傳統(tǒng)字面上那個意思，是besteffort，做到極致）。不過，很重要的是，如果一個機構(gòu)，沒有掌握跟這個行業(yè)有關(guān)的知識，如果你判定過錯，就算你再努力、再有毅力，你失敗的代價太大。第三就是建立好的制度與人才。

　　現(xiàn)在是一個多元的年代，四方八面的挑釁很多。我們業(yè)務(wù)遍布55個國家，公司的架構(gòu)及企業(yè)文明，必須統(tǒng)籌來自不同地方共事的冀望與顧慮。

　　所以機動的架構(gòu)可認為團體輸送生命能源，還可以給不同業(yè)務(wù)的管理層自我發(fā)展的性命力，甚至讓他們相互競爭，一直尋找最佳發(fā)展機遇，帶給公司最大好處。公司一定要有完美的管理守則和清楚的指引，才可以確保創(chuàng)意空間。例如長實，長切實從前十年有良多不同的創(chuàng)意組織和管理職員，他們的表示都很杰出，所有名目不分大小，全體都是很有潛力和有不俗的利潤。

　　大家一定要曉得，企業(yè)越大，單一的指令與行動是不可行的，因為這會限度不同的管理階層，施展他的專業(yè)和經(jīng)驗。

　　我舉一個例子。1999年我決定把Orange（編按：指底本和記黃埔集團旗下的一家英國電訊業(yè)務(wù)公司，后高價賣出）出賣，賣出前兩個月，管理層倡議我不要賣，甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件：如果他們辦得到，便按他們的方式去做。

　　一、收購對象必須有足夠流動現(xiàn)金；二、實現(xiàn)收購后，負債比率不能增高；三、Orange發(fā)行新股去進行收購之后，和黃依然要堅持35%的股權(quán)，我跟他們說，35%股權(quán)豈但掩護和黃利益，更重要是維護Orange全部股東的利益；四、對收購的公司有絕對把持權(quán)。

　　他們聽完后很愉快，而且也批準這四點原則，認為守在這四點規(guī)模內(nèi)，他們就可以去進行收購。成果他們辦不到，這個提議當然就無法履行。

　　我建立了四個坐標給Orange管理人員，讓他們明白知道這個坐標，這是公司的原則，而后他到那邊發(fā)展時，在這四個原則發(fā)揮才華。但是不能超越我這個四個coordinates。

　　這只是眾多例子中的一個，其真實 未審長實、和黃集團里面，我們有很多子公司，我都會因應(yīng)每家公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)、商業(yè)環(huán)境、財政狀態(tài)、市場遠景等，給他們訂出不同的坐標，讓管理層在坐標范疇內(nèi)靈巧發(fā)揮。

　　成功的管理者都應(yīng)是伯樂，不斷在甄選、延攬比他更聰慧的人才，不外有些人卻一定要防止。相對不能篩選名氣大卻妄自標榜的“企業(yè)明星”。企業(yè)也無奈累贅那些冒名頂替、氣宇軒昂或者灰心喪志的員工，更無法容忍以自我表演為所有起點的企業(yè)明星。

　　我的經(jīng)驗是，挑揀團隊，忠誠懇是基礎(chǔ)，但更重要的是要謹記，光有虔誠但能力低的人或道德程度低下的人早晚累垮團隊、拖垮企業(yè)，是最不牢靠的人。

　　因此，要樹立和衷共濟的團隊。第一條法令就是能凝聽得到緘默的聲音，你要問自己團隊和你相處有無樂趣可言，你可不可以做到開明公正、豁達大度，而且否認每一個人的尊嚴和發(fā)明的能力，不過我要提醒，有準則和坐標，而不是要你當個費時矯枉過正的執(zhí)著的人。

　　可能是我少年憂患的背景，可以讓我在短時間內(nèi)較易斷定一個人才的長處和短處，從旁領(lǐng)導，發(fā)揮其所長。

　　我不敢和那些管理學巨匠比擬，我沒有上學的機會，一輩子都努力自修，苦苦尋求新知識和學識，管理有沒有藝術(shù)可言？我有自己的心得和教訓。

　　我經(jīng)常問我自己，你是想當團隊的老板，還是一個團隊的領(lǐng)袖？個別而言，做老板簡略得多，你的權(quán)利重要來自你位置，這可能是上天的緣分或憑著你的盡力和專業(yè)的常識。做領(lǐng)袖就比擬龐雜，你的力氣源自人道的魅力和號令力。做一個成功的管理者，態(tài)度與能力一樣重要。領(lǐng)袖領(lǐng)導眾人，促動別人自覺甘心賣力；老板只懂安排眾人，讓別人感到渺小。

　　做“仁慈的獅子”

　　對我來說，一場最美麗的仗，其實是一場事前清晰盤算得失的仗。（好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治）以上四句話是環(huán)環(huán)相扣、互為因果的。

　　“好謀而成”是凡事深謀遠慮，謀定而后動。“分段治事”是洞悉事物的條理，循序漸進的進行�！安患捕�速”，你靠著老早有這個很多資料，很多艱苦你老早已經(jīng)知道，就是你沒做這個事之前，你老早想到如果遇到這個問題的時候。你怎么辦？因為已有充足的準備，故能胸有成竹，當機會來常設(shè)自能迅速把握，一擊即中。如果你沒有主張，怎么樣“不疾而速”？

　　“無為而治”則要有好的制度、好的管治體系來管理。咱們當初大略有25萬個員工，散布在55個國家，而我們員工大部門在西方國度，如果你沒有良好軌制，你沒有足夠時光去管理。

　　兼具以上四種因素（好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治），成功的藍圖天然展示。

　　我告知我的孫兒，假如能夠做到“仁慈的獅子”，你就成功了！善良是天性，你平凡仁慈，但單單仁慈，業(yè)務(wù)不能成功，你除了在正當之外，更要公道去賺錢。但如果人家不好，獅子是有能力去對抗的，我自己想做人應(yīng)當是這樣。verykind，十分好的一個人，但如果人家欺侮到你頭上，你不能畏縮，要有能力反抗。

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