2017注冊會計師考試《戰略風險管理》選擇題
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一、單項選擇題
1、A公司在拓展海外業務時，考慮到當地人比較注重企業內部關系融洽，所以特派企業內部溝通能力和親和力很強的高管管理海外子公司，這體現的A公司考慮的社會和文化環境因素是()。
A、生活方式變化
B、文化傳統
C、價值觀
D、人口因素
2、某著名教育培訓企業為了方便學員學習，進行了技術開發，不僅支持平板電腦聽課學習，而且還支持手機看課。這受到了學員普遍的歡迎，占據了市場，獲得了競爭優勢。這說明該企業針對的是PEST環境分析中的()。
A、政治和法律環境因素
B、經濟環境因素
C、社會和文化環境因素
D、技術環境因素
3、某電器公司經過分析和調查，消費者的生活方式正在發生變化，喜歡足不出戶就能滿足自己的需求，所以電器公司也開通了網上購物，實現了電商模式，該電器公司的消費細分屬于()。
A、人口細分
B、應用細分
C、價值細分
D、心理細分
4、甲企業是國內一家大型體育用品企業，具有很高的知名度和較高的消費者忠誠度，對該企業來說屬于()。
A、機會
B、劣勢
C、威脅
D、優勢
5、下列選項中屬于企業面臨的威脅的是()。
A、質量流程與控制優勢
B、產品或服務質量低下
C、國際貿易壁壘消除
D、出現新的貿易壁壘
6、納愛斯集團曾經提出“讓雕牌洗衣粉一統天下”的宏偉目標，但是洗衣粉市場競爭日益激烈，越來越多的競爭者進入，下列不屬于其產品替代品的是()。
A、汰漬洗衣粉
B、奧妙洗衣粉
C、立白肥皂
D、洗潔精
7、某企業以出售茶為主，該企業在南方擁有一座山，景色優美，稱為一個小的旅游景點，企業可以在此景點內的度假村出售自己的茶葉，也形成了很強的競爭優勢。從決定企業競爭優勢的企業資源角度分析屬于()。
A、稀缺資源
B、不可被模仿的資源
C、不可替代的資源
D、持久的資源
8、甲公司是一家家用小轎車的生產企業，作為制造性企業，其生產環節尤為重要，為了提高企業生產制造環節的優勢，甲公司向一家在生產環節非常優秀的重型卡車制造企業學習生產制造的經驗，則甲公司采用的基準分析類型為()。
A、競爭性基準
B、一般基準
C、過程或活動基準
D、顧客基準
9、在市場增長率-相對市場占有率矩陣(波士頓矩陣)中，具有較高市場增長率和較低的相對市場占有率的業務是()。
A、明星業務
B、現金牛業務
C、問題業務
D、瘦狗業務
二、多項選擇題
1、下列各項中屬于政治環境分析的因素有()。
A、企業所在國家和地區的政局穩定狀況
B、政府行為對企業的影響
C、執政黨所持的態度和推行的基本政策，以及這些政策的連續性和穩定性
D、各政治利益集團對企業活動產生的影響
2、政治和法律環境因素對企業戰略影響的特點包括()。
A、不可測性
B、直接性
C、不可逆轉性
D、穩定性
3、下列屬于經濟環境因素所要考慮的因素有()。
A、產業政策
B、稅收水平
C、信貸投放
D、政府補助
4、下列屬于市場細分的有()。
A、人口細分
B、應用細分
C、工業細分
D、消費細分
5、乙公司是一家集團企業，業務涉及金融、出版、飲用水、水泥生產等。集團公司管理層針對飲用水業務進行分析時，發現該產業規模穩中有降，消費者對產品的要求較高，并出現了較多的企業兼并機會。對此，乙公司的主要戰略路徑有()。
A、提高效率
B、降低成本
C、市場細分
D、市場營銷
6、下列各項中，購買者的討價還價能力比較強的有()。
A、購買者從賣方購買的產品占賣方銷售量的比例不大
B、市場上存在大量替代品
C、購買者所購買的產品或服務占其成本的比例較高
D、購買者有能力自行制造或提供供應商的產品或服務
7、甲公司成立五年來，利用創業者的人脈關系，企業規模得到迅速發展。但該創業者也愈發感覺到面臨競爭時企業有些力不從心。經過向咨詢公司請教，得出的結論是該企業缺乏核心能力。對于該企業而言，能夠幫助創業者識別自身核心能力的方法包括()。
A、功能分析
B、資源分析
C、情景分析
D、過程系統分析
三、簡答題
E公司是一家中小企業，成立的時間不長。在成立初期，為了在市場上取得較好的成績，主要投資人以一個較高的起點設立了這家企業，花巨資購買了世界最先進的一條生產線，并通過給予優厚的待遇招聘到了一些資深的研發人員，為他們配備了很好的設備和環境，期望能夠在最短的時間內研發出新產品。E公司的產品質量在市場上處于中上游水平，僅位于一家主要競爭對手之后。產品一經推出即得到市場的認同，銷售增長速度很快。針對該種產品客戶對售后服務的要求，E公司主動與客戶建立起了結構性關系，使客戶對企業的`服務形成無法通過其他途徑彌補的依賴。通過這種做法，該企業以優質的客戶服務，獲得了客戶的認同，也維持了現有的市場。為了制定自身的發展戰略，采用五力模型對產業的競爭結構進行了分析。部分因素分析如下：
(1)本產業的潛在進入者來自國內、國外兩個方面。本產業是資本和技術密集型的產業;對國外進入者，國家有一定限制以對本產業進行必要的保護。
(2)本公司產品的主要原材料供應者十分集中，采購量在各供應者之間分布較均勻，主要原材料暫無替代品。
(3)由于本產業中各企業提供的產品差異性越來越小，因此顧客選擇機會較多。
(4)由于科技進步加快，市場上已開始出現性能更高的同類產品，只是目前的價格還略高于傳統產品。
要求：1.上述4方面因素分別屬于五力模型中的哪個方面?
2.說明每個因素對該產業競爭強度的影響。
3.簡述五力模型的局限性。
答案部分
一、單項選擇題
1、
【正確答案】C
【答案解析】價值觀，是指社會公眾評價各種行為的觀念標準，不同的國家和地區人們的價值觀各有差異，該題中考慮的是當地人注重企業內部關系融洽，這是價值觀的體現。
2、
【正確答案】D
【答案解析】該企業進行技術開發，占據了市場，獲得了競爭優勢，所以是PEST分析中的技術環境因素。
3、
【正確答案】D
【答案解析】消費者的性格和生活方式也會影響消費者的購買行為，這屬于心理細分、
4、
【正確答案】D
【答案解析】企業具有很高的知名度和較高的消費者忠誠度屬于企業的優勢、 5、
【正確答案】D
【答案解析】選項A屬于企業的優勢，選項B屬于企業的劣勢;選項C屬于企業的機會
6、
【正確答案】D
【答案解析】本題考核替代品的相關知識。產品替代有兩類，一類是直接產品替代，另一類是間接產品替代。選項A和選項B屬于不同品牌的洗衣粉產品，屬于直接產品替代。選項C屬于間接產品替代。選項D不屬于洗衣類產品，不屬于雕牌洗衣粉的替代品
7、
【正確答案】B
【答案解析】礦山屬于不可被模仿資源中的物理上獨特的資源。有些資源是物質本身的特性所決定的。例如，企業所擁有的房地產處于極佳的地理位置，擁有礦物開采權或是擁有法律保護的專利生產技術等。這些資源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的
8、
【正確答案】C
【答案解析】過程或活動基準即以具有類似核心經營的企業為基準進行比較，但是二者之間的產品和服務不存在直接競爭關系，小轎車和重型卡車都屬于汽車，兩個企業的核心經營類似，但是不具有競爭性，因此屬于過程或活動基準。
9、
【正確答案】C
【答案解析】本題考核波士頓矩陣。問題業務通常處于最差的現金流量狀態。一方面，所在產業的市場增長率高，企業需要大量的投資支持其生產經營活動;另一方面，其相對市場占有率低，能夠生成的資金很小。
二、多項選擇題
1、
【正確答案】ABCD
【答案解析】本題主要考核政治環境分析。(1)企業所在國家和地區的政局穩定狀況;(2)政府行為對企業的影響;(3)執政黨所持的態度和推行的基本政策(例如，產業政策、稅收政策、進出口限制等)，以及這些政策的連續性和穩定性;(4)各政治利益集團對企業活動產生的影響
2、
【正確答案】ABC
【答案解析】政治和法律環境作為影響企業戰略決策的因素，有其自身的特點：(1)不可測性;(2)直接性;(3)不可逆轉性
3、
【正確答案】ABCD
【答案解析】產業政策屬于經濟環境因素中的宏觀經濟政策;稅收水平、信貸投放以及政府補助屬于經濟環境因素中的當前經濟狀況。
4、
【正確答案】AB
【答案解析】消費細分分為市場細分和工業細分，市場細分包括人口細分、地理細分、應用細分、價值細分、心理細分、品牌忠誠度、生活形態細分以及購買特性
5、
【正確答案】AB
【答案解析】本題考核產品生命周期。乙公司所處產業規模穩中有降，消費者對產品的要求較高，并出現了較多的企業兼并機會，由此可以判斷處于成熟期。成熟期的主要戰略是提高效率，降低成本
6、
【正確答案】BCD
【答案解析】本題考核購買者討價還價的能力。購買者和供應者討價還價的能力大小，主要取決于他們各自以下幾個方面的實力：(1)買方(或賣方)的集中程度或業務量的大小。當購買者的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很可觀的交易時，該購買者討價還價能力就會增加。(2)產品差異化程度與資產專用性程度。當供應者的產品存在著差別化，因而替代品不能與供應者所銷售的產品相競爭，供應者討價還價的能力就會增強。如果供應者的產品是標準的，或者沒有差別，又會增加購買者討價還價的能力。(3)縱向一體化程度。如果購買者實行了部分一體化或存在后向一體化的現實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位。(4)信息掌握的程度。當購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應商的成本等方面信息時，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價還價的籌碼
7、
【正確答案】ABD
【答案解析】本題考核核心能力的識別。識別核心能力的方法包括：功能分析、資源分析和過程系統分析。
三、簡答題
【正確答案】1.因素1屬于潛在進入者的進入威脅因素。因素2屬于供應者討價還價的能力因素。因素3屬于購買者討價還價的能力因素。因素4屬于替代品的替代威脅因素。
2.存在潛在進入者，這會對現有企業帶來競爭壓力。潛在進入者來自于國內和國外兩個方面。由于本產業是資本和技術密集型的產業，因此具有一定的進入障礙，在一定程度上限制了潛在進入者的進入威脅。同時，由于國家有一定限制以對本產業進行必要的保護，因此來自于國外的潛在進入者的進入威脅不大。加上E公司主動與客戶建立起了結構性關系，使客戶對企業的服務形成無法通過其他途徑彌補的依賴，也進一步阻止了潛在進入者的威脅。綜合看來，潛在進入者的威脅不大。對于供應者的討價還價能力分析：由于產品的主要原材料供應商十分集中，采購量在各供應商之間分布較均勻，主要原材料暫無替代品，因此供應者的討價還價能力較強。對于購買者的討價還價能力分析：由于不同企業產品的差異性越來越小，顧客的選擇機會較多，因此，購買者的討價還價能力較強。對于替代品的替代威脅分析：市場上已經出現了性能更高的同類產品，存在替代品威脅。但由于替代品目前的價格還略高于傳統產品，因此短期內威脅不明顯。
3.五力模型在分析企業面臨的外部環境時是有效的，但它也存在著局限性。①該分析模型基本上是靜態的。然而，現實中競爭環境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。②該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。③該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。④該模型假設戰略制定者可以了解整個行業(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息，但這一假設在現實中并不存在。對于任何企業來講，在制定戰略時掌握整個行業的信息既不可能也無必要。⑤該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。在現實的商業世界中，同行之間、企業與上下游企業之間不一定完全是你死我活的關系。強強聯手，或強弱聯手，有時可以創造更大的價值。