薪酬體系設(shè)計(jì)方案

時(shí)間：2024-09-17 11:35:09 設(shè)計(jì)方案我要投稿

(必備)薪酬體系設(shè)計(jì)方案

　　為有力保證事情或工作開展的水平質(zhì)量，常常需要預(yù)先制定方案，方案是綜合考量事情或問題相關(guān)的因素后所制定的書面計(jì)劃。那么我們?cè)撛趺慈懛桨改�？以下是小編收集整理的薪酬體系設(shè)計(jì)方案，希望能夠幫助到大家。

(必備)薪酬體系設(shè)計(jì)方案

薪酬體系設(shè)計(jì)方案1

　　某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績(jī)始終節(jié)節(jié)攀升，人員范圍也快速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的心情起先擴(kuò)散，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績(jī)起先下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。

　　這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎(jiǎng)金方案沒有跟著調(diào)整，仍舊沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按肯定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，特別透亮，但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的.沖突，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種安排機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象詳細(xì)有：

　　一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難劃定，無法清楚合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，許多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了爭(zhēng)取客戶的長(zhǎng)期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售，根本無利潤(rùn)可以返點(diǎn)。

　　二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶常常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過短，公司看不見利潤(rùn)，無從回報(bào)銷售人員；周期過長(zhǎng)，考核前期銷售人員工作松散，常常找不到訂單。

　　三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作看法起先變得消極。

　　四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司負(fù)責(zé)人、副負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo)，須要公司其他部門緊密協(xié)作，如何將利潤(rùn)分給全部參加項(xiàng)目的人，安排原則是什么，這些問題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。

　　通過對(duì)以上問題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對(duì)兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的協(xié)作和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資安排體系徹底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售實(shí)行以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目實(shí)行的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備實(shí)行個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備實(shí)行團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最終，依據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的實(shí)力要求。一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的改變。工資獎(jiǎng)金的改變，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，常常聽到許多埋怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順當(dāng)執(zhí)行，應(yīng)當(dāng)考慮下面的幾個(gè)方面：

　　一、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。

　　二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和簡(jiǎn)單操作。

　　三、留意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。

　　四、工資激勵(lì)政策不宜常常改變，特殊是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。

薪酬體系設(shè)計(jì)方案2

　　建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪資體系，是目前我國(guó)很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。員工怎樣才會(huì)被激發(fā)起來，積極為企業(yè)做好工作，其中工資是最關(guān)鍵的一個(gè)手段。針對(duì)不同的職位，怎么樣把工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)好，能夠最恰當(dāng)?shù)胤从陈毼槐旧淼膭趧?dòng)價(jià)值，這是工資管理理念的一個(gè)最基本的問題。

　　薪資福利要求

　　在相當(dāng)多的公司里，薪資福利計(jì)劃一經(jīng)制定，就許多年“躺”在上面睡大覺，很少有人花心思去想想這些計(jì)劃執(zhí)行起來有什么問題，是否是員工需要的，哪些方面可以改進(jìn)，福利計(jì)劃激勵(lì)員工的效果怎么樣。這就需要有專人負(fù)責(zé)改進(jìn)已有的薪資福利計(jì)劃，并根據(jù)需要去研究和開發(fā)新的項(xiàng)目。

　　要做好薪資福利工作大致有三項(xiàng)要求：

　　圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)效益展開。工作方向、內(nèi)容、方法要與業(yè)務(wù)重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致。

　　案例

　　娛樂費(fèi)的使用，企業(yè)一般可能直接發(fā)現(xiàn)金給員工，這是一種做法；另外也可以組織大家旅游或者別的活動(dòng)。這怎么跟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及管理結(jié)合起來呢？如果是一個(gè)高科技企業(yè)，員工的工作節(jié)奏很緊，怎么樣用好娛樂費(fèi)，讓大家能夠有一個(gè)比較好的身體，能以良好的身心投入到工作中來，這就是娛樂費(fèi)應(yīng)該花的方向。比如有的企業(yè)在周末安排娛樂，安排俱樂部健身，用半天的時(shí)間去從事這些活動(dòng)，大家除了交流之外，還有一個(gè)休息恢復(fù)的效果。這樣的安排就直接起到支持業(yè)務(wù)的作用。其實(shí)所有的薪資福利工作都應(yīng)該有這樣的想法和做法。

　　績(jī)效導(dǎo)向

　　各種類型的薪資工資都要與員工業(yè)績(jī)或績(jī)效要素相掛鉤(績(jī)效要素,如技能、工作表現(xiàn))。福利項(xiàng)目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績(jī)效要素掛鉤，如醫(yī)療保險(xiǎn)、員工休假分別與員工個(gè)人的基本工資和工齡相聯(lián)系。

　　市場(chǎng)導(dǎo)向

　　結(jié)合一年一度的市場(chǎng)薪資福利調(diào)查，明確并保障企業(yè)在人力資源市場(chǎng)的`戰(zhàn)略定位。

　　戰(zhàn)略定位的內(nèi)容是，工資標(biāo)準(zhǔn)在市場(chǎng)上是要保持中間位置，還是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服務(wù)，還是只提供一般水平的福利。雖然這是針對(duì)市場(chǎng)和相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，但這直接影響到企業(yè)能不能吸引到人才和吸引到什么樣的人才。

　　工資系統(tǒng)設(shè)計(jì)

　　薪資管理反映到工資結(jié)構(gòu)上面，就是各個(gè)職位的工資標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該恰如其分地反映員工付出的努力。

　　如何才能達(dá)到平衡，使工資最大限度地激勵(lì)員工，同時(shí)又能保障企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益呢？工資管理的原則是：在企業(yè)能承受的范圍內(nèi)、在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)員工間公平、對(duì)員工個(gè)人有意義。

　　基本辦法是建立企業(yè)基本的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類職位價(jià)值的確定→職位級(jí)別與工資、對(duì)某一時(shí)期業(yè)績(jī)的價(jià)值評(píng)定→業(yè)績(jī)工資、對(duì)各類型貢獻(xiàn)的價(jià)值評(píng)定→獎(jiǎng)金。企業(yè)要做到員工之間的工資平衡就要有一個(gè)很好的工資結(jié)構(gòu)。

　　工資系統(tǒng)設(shè)計(jì)的思路和方法是：工資的系統(tǒng)設(shè)計(jì)要圍繞職位系統(tǒng)的設(shè)計(jì)展開，工資結(jié)構(gòu)和工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對(duì)職位制定。對(duì)企業(yè)來說，職位體系是它的基本支撐體系。

　　為所有的員工提供一個(gè)公平合理工資的職位體系應(yīng)具備的內(nèi)容是：職位設(shè)置、職位類型、職位標(biāo)準(zhǔn)、職位要求職位體系的內(nèi)容由企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)和運(yùn)作流程直接決定。職位描述和職位評(píng)估都必須以職位要素的確定為前提。

　　要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪資體系和薪資制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：

　　職位分析：結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　職位評(píng)價(jià)：比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；為進(jìn)行薪資調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。

　　薪資調(diào)查：薪資調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪資結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪資數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪資走勢(shì)分析等。

　　薪資定位：在分析同行業(yè)的薪資數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。

　　薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪資水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。

　　薪資體系的實(shí)施和修正：在確定薪資調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪資水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。

　　不同職位有不同職位的級(jí)別,一個(gè)是員工的級(jí)別制度，另一個(gè)是員工的寬帶制度。同一個(gè)級(jí)別，薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類似等級(jí)的，是比較新的概念，其特點(diǎn)就是把“級(jí)”的范圍定得比較寬，一個(gè)大型企業(yè)，可能從最基本的初級(jí)員工，到最高的總裁、總經(jīng)理職位，有5個(gè)、6個(gè)帶別。

　　具體而言，工資系統(tǒng)設(shè)計(jì)可采用如下方法：

　　采用級(jí)別工資制。工資設(shè)計(jì)有幾種不同的做法和思路，比較簡(jiǎn)單的一個(gè)做法，就是根據(jù)級(jí)別來設(shè)計(jì)。比如說有10個(gè)職能部門，有30個(gè)職系，100個(gè)或者150個(gè)職位，但是整個(gè)級(jí)別就15個(gè)，工資系統(tǒng)就是按15個(gè)等級(jí)的工資系統(tǒng)，每一個(gè)級(jí)別，都給一個(gè)范圍，在哪個(gè)級(jí)別里，就用哪個(gè)級(jí)別的工資范圍來發(fā)工資。

　　從另外一個(gè)角度來看，薪資福利管理有一個(gè)市場(chǎng)導(dǎo)向的原則，每個(gè)職位都是從市場(chǎng)上來的，越來越多的人才都是專業(yè)化人才，有專業(yè)化市場(chǎng)。這樣，給專業(yè)人才提供的薪資和報(bào)酬也是按專業(yè)化的思路來做，這是一個(gè)必然的發(fā)展趨勢(shì)。

薪酬體系設(shè)計(jì)方案3

　　一、總則

　　1.為了完善沃美萊公司薪酬分配體系，規(guī)范員工的工資確定與調(diào)整，發(fā)揮薪酬的保障與激勵(lì)功能，本公司特制以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)性薪酬管理辦法。

　　2.薪酬管理程序：

　　2.1制訂薪酬管理原則與戰(zhàn)略;

　　2.2進(jìn)行崗位分析與評(píng)價(jià);

　　2.3薪資制度結(jié)構(gòu)確定;

　　2.4制定薪酬等級(jí)與標(biāo)準(zhǔn);

　　2.5執(zhí)行薪酬制度，控制和調(diào)整。

　　3.原則

　　3.1在保障員工最低生活水準(zhǔn)的前提下獎(jiǎng)勤罰懶，按貢獻(xiàn)分配，兼顧企業(yè)發(fā)展與實(shí)際現(xiàn)狀的需要。

　　3.2公平合理、充分體現(xiàn)價(jià)值與責(zé)任。

　　3.3員工收入與個(gè)人工作業(yè)績(jī)和公司整體經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系。

　　3.4妥善處理積累與消費(fèi)、長(zhǎng)期利益與短期利益的關(guān)系，形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續(xù)發(fā)展，員工生活不斷改善的良性循環(huán)。

　　3.5參考勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位，合理確定工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距，工資向高責(zé)任、高技能、高貢獻(xiàn)等核心人才傾斜。

　　3.6在本制度確定的職位類別和工資范圍內(nèi)，由總經(jīng)理根據(jù)員工的能力和業(yè)績(jī)來核定員工工資。

　　3.7本辦法適用于公司在職在崗員工。公司聘請(qǐng)的兼職人員工資可按有關(guān)協(xié)議辦理。

　　二、薪酬體系

　　1、公司運(yùn)作暫時(shí)采取營(yíng)采結(jié)合模式，員工分成3個(gè)職系，分別為營(yíng)運(yùn)采購(gòu)管理職系、職能管理職系、技術(shù)支持職系。針對(duì)這3個(gè)職系，薪酬分別采取二種不同類別的發(fā)放形式：年薪制(與企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān))，等級(jí)工資制(與月度績(jī)效相關(guān))。,

　　2、享受年薪制的高管層，其特征是以年度為周期對(duì)經(jīng)營(yíng)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。適合總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各類總監(jiān)等級(jí)別干部。公司發(fā)展連鎖超市后可考慮將店長(zhǎng)、部門經(jīng)理級(jí)納入年薪制的范圍。

　　3、實(shí)行等級(jí)工資制的是公司內(nèi)除實(shí)行年薪工資的全部員工，按月考核發(fā)放。

　　4、特聘人員的薪酬參照工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。

　　三、薪酬結(jié)構(gòu)

　　1、年薪制(基數(shù)按公司與個(gè)人簽訂的合同計(jì)算)

　　1.1年薪制分為月度基本薪酬、年度考核薪酬、超額獎(jiǎng)金三部分。

　　1.2月度基本薪酬為年薪總額的60%，分月發(fā)放(年薪*60%/12)

　　1.3年度考核薪酬為年薪總額的40%，年底根據(jù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況考核發(fā)放(具體指標(biāo)按任務(wù)指標(biāo)合同)

　　1.4超額獎(jiǎng)金，按年初簽訂的任務(wù)指標(biāo)合同，是超額完成部分的獎(jiǎng)勵(lì)

　　2、等級(jí)工資制

　　2.1公司工資等級(jí)共分21級(jí)(詳細(xì)見下表)，分為月度工資和年終獎(jiǎng)。每月工資分為三塊考核發(fā)放(固定工資、浮動(dòng)工資、工齡工資);年終獎(jiǎng)是在公司整體經(jīng)營(yíng)效益的`基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì)，年終獎(jiǎng)金與員工個(gè)人年度考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營(yíng)情況掛鉤，年終獎(jiǎng)金下年初支付(具體見公司福利發(fā)放辦法)。

　　2.2固定工資是保證員工的基本生活需要，不與業(yè)務(wù)完成量和績(jī)效掛鉤、每月固定發(fā)放的工資

　　2.3工齡工資是員工的工作經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)年限對(duì)于企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的體現(xiàn)，在海皇商貿(mào)集團(tuán)鄭州沃美購(gòu)物中心內(nèi)部的工齡工資為10元/年，沃美外的工齡為3元/年。內(nèi)部工齡自參與籌建沃美購(gòu)物中心起開始計(jì)算。.Z2Y;q:E"m"g/]!U

　　2.4浮動(dòng)工資與月度績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，是個(gè)人工作中業(yè)績(jī)不同的價(jià)值體現(xiàn);與經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、銷售額、銷售額達(dá)成率、銷售毛利率、損耗率、周轉(zhuǎn)率、行政指標(biāo)等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)相聯(lián)系，具體按公司【績(jī)效考核辦法】執(zhí)行。試用期、臨時(shí)員工不參加每月的績(jī)效考核。

　　3、特聘人員的薪酬參見工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。

　　四、工資特區(qū)

　　1、設(shè)立工資特區(qū)的目的-N~&R'v)O*P

　　設(shè)立工資特區(qū)，使工資政策重點(diǎn)向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻(xiàn)、市場(chǎng)上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵(lì)和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場(chǎng)接軌，提高企業(yè)接觸外界先進(jìn)管理理念的機(jī)會(huì)，提高企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力，增強(qiáng)公司在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2、設(shè)立工資特區(qū)的原則

　　2.1、談判談判談判原則：特區(qū)工資以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定。

　　2.2保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對(duì)工資特區(qū)的人員及其工資嚴(yán)格保密，員工之間禁止相互打探。

　　2.3限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。

　　3、工資特區(qū)人才的選拔

　　特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的稀缺人才。

　　4、工資特區(qū)人才的淘汰

　　針對(duì)工資特區(qū)內(nèi)的人才，每季度根據(jù)合同進(jìn)行完成目標(biāo)考核。#i%Z4h4S+b有以下情況者自動(dòng)退出人才特區(qū)：

　　4.1考核總分低于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn);

　　4.2人才供求關(guān)系變化，不再是市場(chǎng)稀缺人才。

　　5、特區(qū)人才的工資按簽訂的工資及完成目標(biāo)合同執(zhí)行。

　　五、工資調(diào)整

　　1.公司工資調(diào)整原則是整體調(diào)整與個(gè)別調(diào)整相結(jié)合。

　　2.整體調(diào)整：公司董事會(huì)在堅(jiān)持工資增長(zhǎng)幅度不超過本公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度，職工平均實(shí)際收入增長(zhǎng)幅度不超過本公司勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度的原則下，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及勞動(dòng)力市場(chǎng)工資變化水平，確定年度工資調(diào)整方案和工資調(diào)整幅度。

　　3.個(gè)別調(diào)整：是根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行晉級(jí)(職)、降級(jí)(職)或內(nèi)部調(diào)動(dòng)(調(diào)崗)的工資變動(dòng)。具體按公司【晉級(jí)、降級(jí)辦法】操作。

　　4、若員工崗位發(fā)生變動(dòng)，則員工工資及考核比例在崗位變動(dòng)次日相應(yīng)隨之變動(dòng)。

　　六、工資的發(fā)放與管理

　　1.員工工資實(shí)行月薪制，考勤計(jì)算區(qū)間為每月1號(hào)—30號(hào)。工資支付時(shí)間為每月10日，以法定貨幣(人民幣)支付(打入個(gè)人確認(rèn)的工資卡中)，若遇支薪日為休假日時(shí)，則提前至最近工作日或推后至節(jié)后第一個(gè)工作日支付。

　　2.下列各款項(xiàng)須直接從工資中代扣代繳：

　　2.1員工個(gè)人工資所得稅;

　　2.2應(yīng)由員工個(gè)人承擔(dān)的住房公積金;

　　2.3應(yīng)由員工個(gè)人繳納的養(yǎng)老保險(xiǎn)

　　2.4應(yīng)由員工個(gè)人繳納的失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)用;

　　2.5應(yīng)由員工個(gè)人繳納的醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用

　　2.6與公司訂有協(xié)議應(yīng)從個(gè)人工資中扣除的款項(xiàng);

　　2.7法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應(yīng)從工資中扣除的款項(xiàng)。

　　3.工資計(jì)算期間中途聘用人員，當(dāng)月工資的計(jì)算公式如下：

　　實(shí)發(fā)工資=月工資標(biāo)準(zhǔn)/21.75*實(shí)際工作天數(shù)

　　4.試用期間工資按當(dāng)時(shí)協(xié)商的方式發(fā)放。

　　5.公司設(shè)立總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)基金，獎(jiǎng)勵(lì)公司績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)異的員工。具體數(shù)額由董事會(huì)確定。

　　七、附則

　　1.本方案由人事部編制并負(fù)責(zé)解釋。

　　2.對(duì)于本方案所未規(guī)定的事項(xiàng)，則按人事部的管理規(guī)定和其他有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

薪酬體系設(shè)計(jì)方案4

　　認(rèn)識(shí)員工的需求層次

　　杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾說過：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。”

　　未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識(shí)。每一個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠(yuǎn)的事了……不少企業(yè)總認(rèn)為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡(jiǎn)單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢？一段時(shí)間過去，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，員工收入提高了，績(jī)效卻并沒有提高，優(yōu)秀的員工也沒有留住，企業(yè)的成本卻增加了。這是為什么呢？

　　從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會(huì)人”，除了物質(zhì)需要，還有社會(huì)需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠(chéng)度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺(tái)，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此，從長(zhǎng)期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對(duì)于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡(jiǎn)單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統(tǒng)設(shè)計(jì)也越來越受到企業(yè)的重視。

　　掌握激勵(lì)理論

　　作為企業(yè)的管理者，要充分意識(shí)到激勵(lì)的重要性，掌握相關(guān)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請(qǐng)咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對(duì)于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

　　常用的激勵(lì)理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵(lì)理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類是過程型激勵(lì)理論，有亞當(dāng)斯的公平理論；還有一類是行為改選型激勵(lì)理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)原理，在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。

　　選擇薪酬模式

　　在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績(jī)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

　　實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后，可以對(duì)以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績(jī)效因素。薪酬設(shè)計(jì)的基本原則有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則（外部公平原則）、內(nèi)部公平原則、激勵(lì)原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績(jī)效工資制、崗位績(jī)效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績(jī)效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國(guó)家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

　　設(shè)計(jì)薪酬體系的各個(gè)環(huán)節(jié)

　　薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，以企業(yè)常用的崗位績(jī)效工資制為例：

　　環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評(píng)估。

　　這一環(huán)節(jié)有兩項(xiàng)工作要做好，第一項(xiàng)是工作分析與崗位設(shè)計(jì)，第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評(píng)估。工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需知識(shí)、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計(jì)不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)并編寫崗位說明書。崗位說明書對(duì)有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書面描述。

　　第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評(píng)估，崗位價(jià)值評(píng)估是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性的重要手段，其目的有兩個(gè)：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。常見的崗位評(píng)價(jià)方法有因素法和點(diǎn)數(shù)法，如：國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)（ISPES）、海氏職位評(píng)估系統(tǒng)、美式職位評(píng)估系統(tǒng)等，無論運(yùn)用哪一套標(biāo)準(zhǔn)都能得出職位等級(jí)序列。

　　環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評(píng)估與定位。

　　理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實(shí)際操作上可以簡(jiǎn)化，采用顯性的因素評(píng)定法，如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個(gè)目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對(duì)該崗位的勝任程度；三是完成對(duì)該員工的薪酬定位。

　　環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性，做好市場(chǎng)薪酬調(diào)查工作。

　　通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對(duì)象，要選擇與本企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。

　　環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場(chǎng)薪酬定位。

　　任何企業(yè)都會(huì)關(guān)心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動(dòng)分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定年度薪酬總額，進(jìn)而確定在市場(chǎng)薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。

　　環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀和薪酬思想。

　　一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個(gè)方面的因素：一是層級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效，四是津貼福利。

　　在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計(jì)為崗位工資（含基本工資、績(jī)效工資）與薪酬福利。崗位工資由職位等級(jí)（崗位價(jià)值評(píng)估）決定，它是一個(gè)員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。績(jī)效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的`多少企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定，追求彈性績(jī)效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績(jī)效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績(jī)效完成情況掛鉤�？�(jī)效工資的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績(jī)效、季度績(jī)效、年度績(jī)效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績(jī)效工資，如年終獎(jiǎng)勵(lì)、股份期權(quán)等。績(jī)效工資的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國(guó)家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。

　　在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

　　構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)

　　薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評(píng)估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個(gè)方面缺一不可。

　　在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績(jī)效薪酬管理委員會(huì)加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會(huì)（如：薪酬考核委員會(huì)、技術(shù)/管理專家評(píng)審委員會(huì)、薪酬仲裁委員會(huì)）來加強(qiáng)保障�？�(jī)效薪酬管理委員由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表組成，是公司績(jī)效薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策；負(fù)責(zé)對(duì)主要人員的考核事宜；負(fù)責(zé)技術(shù)能力、崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)度的評(píng)估；負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛等。

　　指標(biāo)系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)和評(píng)估方式，二是指績(jī)效考核指標(biāo)系統(tǒng)和考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有可靠的保證；明確考核基準(zhǔn)；通過層層分解目標(biāo)，讓組織各層分擔(dān)責(zé)任；明晰每個(gè)崗位員工的努力方向。

　　評(píng)估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，在給每個(gè)員工確定合理的報(bào)酬水平的基礎(chǔ)上，還要給員工一個(gè)完整而公正客觀的評(píng)價(jià)，既解決了員工的外在報(bào)酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。

　　支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用；其次，在薪酬保密的原則下，要實(shí)行集中支付，實(shí)現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)；再次，從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作；最后，制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化。

　　一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過程中難免會(huì)因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

　　設(shè)計(jì)好的薪酬體系還要注意弊端的出現(xiàn)

　　同時(shí)，要注意薪酬設(shè)計(jì)的弊端：

　　企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題，而不僅僅是水平問題

　　中國(guó)企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對(duì)數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國(guó)薪酬設(shè)計(jì)專家愛德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問題的能力兩個(gè)因素之間影響力的對(duì)比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等；“平路”型，如會(huì)計(jì)、辦公室職員等；“下山”型，如市場(chǎng)分析、科研開發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。

　　而中國(guó)企業(yè)的薪酬實(shí)踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是“低級(jí)職位領(lǐng)先”型，“中級(jí)職位匹配”型，而“高級(jí)職位落后”型。其實(shí)，為低端職務(wù)支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：低端職務(wù)人員眾多，總成本相當(dāng)大；市場(chǎng)上此類人員的供給大于需求；這類員工的替代成本很低；這類員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有限。而對(duì)于企業(yè)來說，市場(chǎng)上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻(xiàn)率相對(duì)較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對(duì)職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾指出，中國(guó)擁有世界上最廉價(jià)的企業(yè)家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)問題，即不單是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題。

　　薪酬設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，思考是零碎的和片段的

　　企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí)，設(shè)計(jì)人員不是先考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)什么目的，指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計(jì)中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則�；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場(chǎng)地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓(xùn)，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎(jiǎng)勵(lì)，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時(shí)薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，“以結(jié)果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強(qiáng)調(diào)整體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計(jì)者們必須面對(duì)和考慮的問題。

　　薪酬制度系統(tǒng)性低

　　企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會(huì)通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時(shí)期往往會(huì)制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對(duì)原有制度在新形勢(shì)下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時(shí)也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對(duì)薪酬制度的要求，而且可能不同時(shí)期設(shè)計(jì)這些制度的人也不同。因而會(huì)導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，可能會(huì)造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的綜合作用等等問題。

　　薪酬體系有礙吸收新鮮血液

　　這一點(diǎn)在國(guó)有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個(gè)很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長(zhǎng)，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對(duì)在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部?jī)?yōu)秀人才，即使進(jìn)入企業(yè)的人才因?yàn)闃I(yè)績(jī)好而獲得的加薪機(jī)會(huì)，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵(lì)，從而產(chǎn)生極大不滿，進(jìn)而離開企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機(jī)體的血液得不到更新，將導(dǎo)致企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，甚至無法生存。

薪酬體系設(shè)計(jì)方案5

　　第一章總則

　　第一條薪酬釋義：

　　薪酬是對(duì)員工為公司所做出貢獻(xiàn)和付出努力的補(bǔ)償，同時(shí)體現(xiàn)工作性質(zhì)、員工的技能與經(jīng)驗(yàn)。

　　第二條適用范圍：公司全體正式員工。

　　第三條目的：

　　適應(yīng)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求，使員工能夠與公司共同分享發(fā)展所帶來的收益，把短期收益、中期收益與長(zhǎng)期收益有效結(jié)合起來，增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性，以達(dá)到公司吸引人才，留住、激勵(lì)人才的目的。

　　第四條基本原則：

　�。ㄒ唬┕叫栽瓌t：按勞計(jì)酬，以體現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平，在確定員工薪酬時(shí)以職位特點(diǎn)、個(gè)人能力、工作業(yè)績(jī)及行業(yè)薪酬水平為依據(jù)，同時(shí)適當(dāng)拉開差距。

　�。ǘ┙�(jīng)濟(jì)性原則：薪酬水平與整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系，將員工的部分工資隨公司的當(dāng)期效益情況浮動(dòng)。

　�。ㄈ┘�(lì)性原則：薪酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過工資晉級(jí)和獎(jiǎng)金的設(shè)置激發(fā)員工工作積極性。

　�。ㄋ模└�(jìng)爭(zhēng)性原則：在薪酬相對(duì)值調(diào)整的同時(shí)，薪酬總體水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　第五條基本薪酬結(jié)構(gòu)：

　　員工的基本薪酬組成為：崗位工資＋附加工資+獎(jiǎng)金第六條薪酬體系：

　　根據(jù)員工的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，公司薪酬體系由年薪制、崗位效益工資制、銷售提成工資制、計(jì)件工資制及協(xié)議工資制五種類型構(gòu)成。

　　第二章崗位工資

　　第七條崗位工資是根據(jù)員工的崗位相對(duì)價(jià)值確定的工資單元。第八條崗位工資的分類：

　�。ㄒ唬└鶕�(jù)崗位工作性質(zhì)，將公司的所有工作崗位進(jìn)行分類，歸入到服務(wù)及操作職工崗位、專業(yè)及技術(shù)崗位崗位、主管崗位、部長(zhǎng)崗位和高管崗位等五個(gè)職系。

　　（二）為反映不同崗位的價(jià)值區(qū)別和體現(xiàn)公平，每個(gè)職系中，根據(jù)每個(gè)崗位的工作職責(zé)、承擔(dān)的責(zé)任、工作強(qiáng)度和復(fù)雜性、知識(shí)技能要求及工作環(huán)境等綜合因素比較，將同一職系中不同的崗位歸入不同的職等，代表崗位由高到低的價(jià)值區(qū)別（詳見附表一），人力資源部根據(jù)公司的發(fā)展和各崗位性質(zhì)的變化對(duì)崗位的職等提出調(diào)整建議，經(jīng)高層管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)后執(zhí)行。

　�。ㄈ轶w現(xiàn)相同崗位上不同能力和水平的員工個(gè)人價(jià)值差距和給員工提供合理的晉級(jí)空間，每個(gè)職系中的每個(gè)職等從低到高均分為五個(gè)檔次，形成公司的崗位工資體系（詳見附表二）

　　第九條員工崗位工資的確定：

　　（一）符合任職最低要求條件的員工工資，按所在職系職等對(duì)應(yīng)崗位工資的最低檔起薪。

　�。ǘ⿲W(xué)歷條件與工作經(jīng)驗(yàn)條件中一項(xiàng)高于任職要求而另一項(xiàng)低于任職要求的員工工資，按所在職系職等對(duì)應(yīng)崗位工資的最低檔起薪。

　�。ㄈ┤温毜膶W(xué)歷條件或經(jīng)驗(yàn)條件低于任職條件的員工工資，按所在職系職等對(duì)應(yīng)崗位工資的最低檔下調(diào)一級(jí)起薪。

　　1.符合任職條件，其中學(xué)歷條件或工作經(jīng)驗(yàn)條件高于任職要求的員工工資，按所在職系職等對(duì)應(yīng)崗位工資的最低檔上調(diào)一級(jí)起薪。

　　2.對(duì)工作能力特別強(qiáng)或工作表現(xiàn)特別優(yōu)秀的員工工資，經(jīng)高層管理委員會(huì)評(píng)議可高于所在職系職等對(duì)應(yīng)的檔次起薪。

　　第一條崗位工資的調(diào)整：分為公司整體調(diào)整和個(gè)別調(diào)整

　　第二條整體調(diào)整：高層管理委員會(huì)依據(jù)年度內(nèi)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)和綜合經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，統(tǒng)一調(diào)整崗位工資水平。

　　第三條個(gè)別調(diào)整：根據(jù)員工個(gè)人年底考核結(jié)果和崗位變動(dòng)情況確定，具體有以下幾種方式。

　　(一)考核調(diào)整：年終根據(jù)綜合得分進(jìn)行工資調(diào)整，具體辦法詳見《XX國(guó)酒考核體系設(shè)計(jì)》，對(duì)于服務(wù)員和工程部根據(jù)人力資源部限定的名額進(jìn)行內(nèi)部評(píng)比推薦晉升工資的人選，人力資源部綜合審核后提出建議，經(jīng)高層管理委員批準(zhǔn)后晉級(jí)。

　　(二)升職變動(dòng)調(diào)整：?jiǎn)T工升職或平調(diào)后，若原來的.崗位工資已高于新職位所在職系職等對(duì)應(yīng)的最低檔崗位工資則在原崗位工資的基礎(chǔ)上上調(diào)一級(jí)起薪，若低于則按新職位所在的職系職等對(duì)應(yīng)的崗位工資最低檔起薪。

　　(三)降職變動(dòng)調(diào)整：?jiǎn)T工降級(jí)后，按新職位所在的職系職等對(duì)應(yīng)崗位工資的最低檔起薪。

　　(四)獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)整：對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的員工，經(jīng)高層管理委員會(huì)評(píng)議可上調(diào)一級(jí)崗位工資。

　　第四條崗位工資的用途：

　　崗位工資作為以下項(xiàng)目的計(jì)算基數(shù)：

　　(一)保險(xiǎn)的繳納基數(shù)

　　(二)加班費(fèi)的計(jì)算基數(shù);

　　(三)事病假工資計(jì)算基數(shù);

　　(四)外派受訓(xùn)人員工資計(jì)算基數(shù);

　　(五)其他基數(shù)。

　　第三章附加工資

　　第十條附加工資：

　　附加工資，由員工的工齡和公司規(guī)定的工作保障等確定的工資單元，包括工齡工資、加班工資、補(bǔ)貼、福利、保險(xiǎn)等五部分組成。

　　第十一條

　　工齡工資：

　　工齡工資：?jiǎn)T工工齡工資每年10元，工齡以12月31日為核算日，不足一年的按一年計(jì)算。

　　第十二條

　　加班工資：

　�。ㄒ唬┘影喙べY計(jì)算公式：

　　加班工資=（崗位工資/168）*加班小時(shí)數(shù)*加班工資倍數(shù)（加班時(shí)間計(jì)算到半小時(shí)，不足半小時(shí)的按半小時(shí)計(jì)算；加班工資計(jì)算到元，不足一元的按一元計(jì)算）

　　其中：正常加班的加班工資倍數(shù)為1.5；周末加班的加班工資倍數(shù)為2；法定節(jié)假日加班的加班工資倍數(shù)為3；

　　（二）加班工資的適用范圍：

　　實(shí)行計(jì)件工資制的員工和實(shí)行銷售提成工資制的員工無加班工資，如果晚上工作超過2小時(shí)公司給予夜班補(bǔ)貼4元/天；高層管理人員實(shí)行彈性工作時(shí)間，無加班費(fèi)；其他人員不鼓勵(lì)加班，工作應(yīng)盡量在工作時(shí)間內(nèi)完成，但是確因工作任務(wù)緊急或直接上級(jí)安排可以申報(bào)加班。

薪酬體系設(shè)計(jì)方案6

　　1. 設(shè)計(jì)銷售人員薪酬體系的重要性

　　1.1 激勵(lì)銷售人員積極性和主動(dòng)性

　　銷售人員的工作性質(zhì)決定了他們需要有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和積極主動(dòng)的工作態(tài)度。通過設(shè)計(jì)合理的薪酬體系，可以激發(fā)銷售人員的積極性和主動(dòng)性，促使他們主動(dòng)開展銷售活動(dòng)，提升銷售績(jī)效。

　　1.2 增強(qiáng)銷售人員的歸屬感和忠誠(chéng)度

　　良好的薪酬體系可以為銷售人員提供穩(wěn)定的收入和優(yōu)厚的福利待遇，增加他們的歸屬感和忠誠(chéng)度，降低員工流失率，保持穩(wěn)定的銷售團(tuán)隊(duì)。

　　1.3 促進(jìn)銷售業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)

　　薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該與銷售業(yè)績(jī)緊密相關(guān)，通過設(shè)定明確的銷售目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)銷售人員不斷努力提高銷售業(yè)績(jī)，推動(dòng)企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)。

　　2. 薪酬設(shè)計(jì)原則

　　2.1 公平公正原則

　　薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該公平公正，能夠公平地反映銷售人員的工作貢獻(xiàn)和績(jī)效表現(xiàn)，避免存在任何歧視性。

　　2.2 激勵(lì)導(dǎo)向原則

　　薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該以激勵(lì)為導(dǎo)向，能夠激發(fā)銷售人員的積極性和主動(dòng)性，鼓勵(lì)他們超越目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共同發(fā)展。

　　2.3 靈活適應(yīng)原則

　　薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該具有一定的靈活性，能夠根據(jù)不同的'銷售崗位和個(gè)人情況進(jìn)行調(diào)整，符合銷售人員的個(gè)性化需求。

　　2.4 目標(biāo)一致性原則

　　薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略一致，能夠明確銷售人員的工作目標(biāo)，將個(gè)人的努力與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來。

　　3. 薪酬組成要素

　　3.1 固定薪資

　　固定薪資是銷售人員薪酬的基礎(chǔ)部分，包括基本工資和津貼等，用于滿足銷售人員的基本生活需求。

　　3.2 變動(dòng)薪酬

　　變動(dòng)薪酬是根據(jù)銷售業(yè)績(jī)或其他績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算的部分，包括提成、銷售獎(jiǎng)金等，通過與銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤，激勵(lì)銷售人員提高銷售業(yè)績(jī)。

　　3.3 獎(jiǎng)勵(lì)與福利

　　獎(jiǎng)勵(lì)與福利是為了激勵(lì)銷售人員的努力和貢獻(xiàn)而設(shè)立的特殊獎(jiǎng)勵(lì)和福利待遇，如年度獎(jiǎng)金、團(tuán)隊(duì)旅游等，用于提高銷售人員的工作滿意度和忠誠(chéng)度。

　　4. 績(jī)效評(píng)估方法

　　4.1 銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

　　通過考核銷售額、銷售增長(zhǎng)率等指標(biāo)，對(duì)銷售人員的銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，作為確定變動(dòng)薪酬的依據(jù)。

　　4.2 客戶滿意度評(píng)估

　　通過客戶滿意度調(diào)查、客戶反饋等方式，評(píng)估銷售人員在客戶關(guān)系維護(hù)和服務(wù)方面的表現(xiàn)，對(duì)銷售人員進(jìn)行綜合評(píng)估。

　　4.3 個(gè)人行為評(píng)估

　　通過對(duì)銷售人員的工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作能力、自我學(xué)習(xí)能力等方面進(jìn)行評(píng)估，了解銷售人員的整體素質(zhì)和潛力。

　　5. 激勵(lì)機(jī)制

　　5.1 獎(jiǎng)金激勵(lì)

　　設(shè)立獎(jiǎng)金制度，根據(jù)銷售業(yè)績(jī)和績(jī)效評(píng)估結(jié)果給予銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金，激勵(lì)他們提高銷售業(yè)績(jī)。

　　5.2 晉升機(jī)會(huì)

　　為銷售人員提供晉升機(jī)會(huì)，通過晉升崗位和提升薪酬等方式，激勵(lì)他們不斷提升自己的能力和業(yè)績(jī)。

　　5.3 培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)

　　通過提供專業(yè)培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助銷售人員提升自己的和知識(shí)水平，增加他們的能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

　　5.4 榮譽(yù)與表彰

　　設(shè)立表彰制度，對(duì)銷售人員的優(yōu)秀表現(xiàn)進(jìn)行公開表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，提高他們的工作滿意度和歸屬感。

　　6. 實(shí)施與反饋

　　6.1 定期評(píng)估與調(diào)整

　　定期對(duì)銷售人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，及時(shí)調(diào)整薪酬設(shè)定和激勵(lì)機(jī)制，確保薪酬體系與業(yè)務(wù)需求和市場(chǎng)變化保持一致。

　　6.2 及時(shí)反饋與溝通

　　及時(shí)向銷售人員提供績(jī)效評(píng)估結(jié)果和薪酬信息，與銷售人員進(jìn)行溝通和反饋，幫助他們了解自己的工作表現(xiàn)，提高工作動(dòng)力。

　　設(shè)計(jì)合理的銷售人員薪酬體系對(duì)于提升銷售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和激勵(lì)銷售人員的積極性至關(guān)重要。HR部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況和銷售崗位的特點(diǎn)，結(jié)合薪酬設(shè)計(jì)原則和績(jī)效評(píng)估方法，設(shè)計(jì)出適合企業(yè)的薪酬體系，建立激勵(lì)機(jī)制，不斷優(yōu)化和調(diào)整，以持續(xù)激發(fā)銷售人員的工作熱情和創(chuàng)造力，提升銷售績(jī)效，推動(dòng)企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)。

薪酬體系設(shè)計(jì)方案7

　　現(xiàn)今許多國(guó)有企業(yè)中突出的現(xiàn)象是薪酬體系的改變跟不上企業(yè)發(fā)展速度的改變，尤其是國(guó)有企業(yè)中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理，考評(píng)系統(tǒng)不夠科學(xué)等問題。這些問題嚴(yán)峻的影響了中層管理人員的工作熱忱，使得許多國(guó)企中層管理人員職務(wù)消費(fèi)過度膨脹。基于此，如何對(duì)國(guó)有企業(yè)中層管理人員現(xiàn)行的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，擯棄傳統(tǒng)薪酬體系的弊端，發(fā)揮薪酬激勵(lì)在企業(yè)中的作用，激發(fā)廣闊中層管理員工的工作主動(dòng)性，提高企業(yè)的績(jī)效，是本文的寫作宗旨。下面以S集團(tuán)為案例來進(jìn)行具體分析。 S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系現(xiàn)狀S集團(tuán)有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽(yáng)市政府組建的由沈陽(yáng)市國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉(xiāng)區(qū)域統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理，實(shí)現(xiàn)水資源的統(tǒng)一投資、建設(shè)、管理的國(guó)有獨(dú)資有限公司，注冊(cè)資本金40億元人民幣。目前，S集團(tuán)共有從業(yè)人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總?cè)藬?shù)的1.48%左右。

　　S集團(tuán)中層管理人員是指干脆聽命于公司領(lǐng)導(dǎo)層，一般擁有下屬，或者雖然沒有下屬但負(fù)責(zé)一個(gè)部門工作的人員，詳細(xì)指的是公司各到處長(zhǎng)、副處長(zhǎng)，各科室科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)、主任、副主任。近年來，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻始終改變不大，除了高層管理人員推行年薪制，實(shí)行領(lǐng)先型的薪酬策略外，公司薪酬問題的沖突和焦點(diǎn)都集中在了中層管理人員上。 S集團(tuán)中層管理人員總體薪酬水平受沈陽(yáng)市財(cái)政局總量限制，工資總額不高。近年來，企業(yè)中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國(guó)內(nèi)近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區(qū)同級(jí)別單位相比，工資總額比較低。

　　目前，S集團(tuán)中層管理人員實(shí)行崗位等級(jí)工資制度，薪酬結(jié)構(gòu)如下：

　　中層管理人員主要實(shí)行月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設(shè)置是參照國(guó)家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來執(zhí)行的，實(shí)行逐級(jí)逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強(qiáng)，但彈性不大。依據(jù)S集團(tuán)當(dāng)年整體經(jīng)濟(jì)效益狀況，確定中層管理人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)，并報(bào)沈陽(yáng)市財(cái)政局批打算案。在S集團(tuán)中層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資發(fā)放的依據(jù)是沈陽(yáng)市人力資源和保障局發(fā)布的關(guān)于沈陽(yáng)地區(qū)薪資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據(jù)中層管理人員工作年限確定的工資，現(xiàn)階段公司的技能工資主要分為五級(jí)：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資依據(jù)其工作的系列（行政事務(wù)系列、技術(shù)操作系列、營(yíng)銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務(wù)系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據(jù)是勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)含量、工作困難程度之差。年功工資是依據(jù)中層管理人員工作指標(biāo)完成程度，通過考核予以量化、確定金額和比例。S集團(tuán)固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構(gòu)成，在整個(gè)薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于浮動(dòng)薪酬在總薪酬中的占比（25%）。

　　福利如下：

　　社會(huì)保險(xiǎn)：公司依法繳納養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會(huì)保險(xiǎn)。其中養(yǎng)老保險(xiǎn)公司繳納部分為20%，個(gè)人繳納部分為8%；醫(yī)療保險(xiǎn)公司繳納部分為10%，個(gè)人繳納部分為2%。住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補(bǔ)貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個(gè)人繳納部分為12%；住房補(bǔ)貼（新職工）公司繳納部分為15%。其他福利：S集團(tuán)的其他福利包括通信補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼以及旅游及帶薪假期。 S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系存在的問題“平均主義”傾向明顯

　　S集團(tuán)的中層管理人員和一般員工之間在對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的貢獻(xiàn)率方面存在很大的差異，而中層管理人員與一般員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無法體現(xiàn)依據(jù)勞動(dòng)力的差異來實(shí)現(xiàn)差異收入的要求，可見平均主義思想嚴(yán)峻減弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機(jī)制對(duì)員工的激勵(lì)作用。而且集團(tuán)內(nèi)的整體薪酬水平低于市場(chǎng)平均水平，企業(yè)中層管理人員的薪酬水平低于同業(yè)水平，這不僅造成了中層管理人員工作主動(dòng)性的下降，而且還造成了部分員工離職的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致企業(yè)崗位效率低下。

　　現(xiàn)有薪酬體系缺乏激勵(lì)措施S集團(tuán)中層管理人員的薪金實(shí)行月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設(shè)置是參照國(guó)家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來執(zhí)行的，實(shí)行逐級(jí)逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強(qiáng)，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵(lì)作用不明顯。而獎(jiǎng)金的`設(shè)置幅度和彈性很大，激勵(lì)作用顯著。但是，由于獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)是考核結(jié)果，而考核結(jié)果的主體是被考核人的工作效益。S集團(tuán)對(duì)中層管理人員的工作績(jī)效量化工作不足，對(duì)工作效益評(píng)價(jià)和核算體制僵化，照舊采納落后且保守的平均原則，至此，獎(jiǎng)金的刺激和激勵(lì)作用被完全抹殺。其結(jié)果是，最為公司中堅(jiān)力氣的中層管理人員的主動(dòng)性和主管能動(dòng)性受到打擊，甚至造成人才流失嚴(yán)峻。科學(xué)、動(dòng)態(tài)的薪酬管理體系未建立在S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系中，動(dòng)態(tài)薪酬所占比例特別小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動(dòng)態(tài)激勵(lì)效果微乎其微。S集團(tuán)的動(dòng)態(tài)薪酬的設(shè)立存在著“先天不足”。因?yàn)閯?dòng)態(tài)薪酬發(fā)放的主要依據(jù)是績(jī)效考核結(jié)果，但是S集團(tuán)的績(jī)效考核結(jié)果卻未能真實(shí)反映實(shí)際績(jī)效。這里有績(jī)效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結(jié)在于，薪酬管理者對(duì)動(dòng)態(tài)薪酬作用的相識(shí)不到位，甚至可以說是完全忽視。這種主觀的認(rèn)為因素使得績(jī)效考核演化成走形式，走過場(chǎng)的“雞肋式考核”，使得績(jī)效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。

　　S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)立足于中層管理人員薪酬管理體系的現(xiàn)狀，充分運(yùn)用現(xiàn)代績(jī)效考核管理制度，將S集團(tuán)中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個(gè)部分（基礎(chǔ)工資、績(jī)效工資、津貼補(bǔ)貼和福利，其中基礎(chǔ)工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補(bǔ)貼包括駐外津貼、午餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、房屋提租補(bǔ)貼）�；拘匠�

　　在S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個(gè)薪酬管理體系中最為穩(wěn)定的部分。為了避開因?yàn)樾匠牦w系調(diào)整增加中層管理人員心理負(fù)擔(dān)，調(diào)整后的中層管理人員薪酬體系，將擴(kuò)大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎(chǔ)上，增加兩個(gè)薪酬項(xiàng)目——崗位技能工資和績(jī)效工資。崗位技能工資

　　崗位技能工資是在對(duì)中層管理人員的崗位評(píng)估的基礎(chǔ)上確立的，其確定標(biāo)準(zhǔn)干脆體現(xiàn)了各個(gè)中層管理人員的崗位技能的凹凸。結(jié)合S集團(tuán)薪酬體系發(fā)展?fàn)顩r，實(shí)行浮動(dòng)評(píng)估制度，每六個(gè)月評(píng)估一次，依據(jù)前六個(gè)月的評(píng)估結(jié)果干脆影響到后六個(gè)月的崗位技能工資數(shù)額浮動(dòng)額度。S集團(tuán)有限公司中層管理人員各崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)如下：崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)

　　工齡工資

　　S集團(tuán)中層管理人員的工齡工資標(biāo)準(zhǔn)為：將其加入S集團(tuán)的那年確定基數(shù)，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。

　　績(jī)效工資

　　S集團(tuán)對(duì)中層管理人員的績(jī)效考核由兩個(gè)部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門，其次部分是考核中層管理人員個(gè)人。中層管理人員所在的部門的總體成果和中層管理人員個(gè)人的加權(quán)平均值即為中層管理人員個(gè)人考核成果。其中對(duì)中層管理人員所在的部門的考核由公司組成特地的考核小組進(jìn)行考核，每個(gè)季度的考核成果在總成果的25%，每?jī)蓚€(gè)季度匯總一次。由特地的考核小組進(jìn)行加權(quán)評(píng)定。其考核結(jié)果分為四個(gè)層次，不同的考核結(jié)果對(duì)應(yīng)不同的部門考核系數(shù)見下表。 S集團(tuán)對(duì)中層管理人員個(gè)人的考核由辦公室會(huì)同人力資源管理部門組成考核小組進(jìn)行，每三個(gè)月考核一次，S集團(tuán)薪酬管理委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督對(duì)中層管理人員個(gè)人的考核，必要時(shí)可以調(diào)整考核小組成員或調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)�？己说燃�(jí)分為5個(gè)等級(jí)（A、B、C、D、E）。每個(gè)等級(jí)代表了中層管理人員不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

　　績(jī)效工資考核周期分為兩類，季度績(jī)效工資以季度獎(jiǎng)金形式發(fā)放，一般為薪資的20%左右；年度績(jī)效工資以年度獎(jiǎng)金形式發(fā)放，獎(jiǎng)金應(yīng)與公司年度整體效益掛鉤。季度績(jī)效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總?cè)〉玫某晒蜑楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績(jī)效工資在下一個(gè)季度中按月發(fā)放，季度績(jī)效工資的計(jì)算公式為：季度績(jī)效工資=季度績(jī)效工資基數(shù)×（部門考核系數(shù)X30%+個(gè)人考核系數(shù)X70%）。

　　津貼補(bǔ)貼

　　學(xué)位津貼。為提升公司中層管理隊(duì)伍的整體文化素養(yǎng)，便于引進(jìn)高素養(yǎng)人才，公司對(duì)中層管理人員按其學(xué)位發(fā)放三年

薪酬體系設(shè)計(jì)方案8

　　有時(shí)候崗位薪酬決定了公司的人才分布，以下是小編整理的崗位薪酬體系設(shè)計(jì)方案，歡迎參考閱讀！

　　處于我國(guó)現(xiàn)階段的一般性企業(yè)里，薪酬在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)仍然是激勵(lì)員工的最有力方式，而不合理的薪酬則嚴(yán)重的影響了企業(yè)職工的工作積極性。

　　目前，許多企業(yè)的薪酬依據(jù)還是基于職務(wù)的高低、工作年限的長(zhǎng)短。調(diào)查顯示，員工對(duì)薪酬的滿意率還不到30%。

　　基于崗位價(jià)值和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)即崗位績(jī)效薪酬形式是目前薪酬設(shè)計(jì)的主流。通過下面七個(gè)步驟進(jìn)行崗位薪酬的設(shè)計(jì)，相信對(duì)于企業(yè)自己建立合適的薪酬體系會(huì)起到一定的指導(dǎo)作用：

　　第一步：梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā)，基于工作流程的順暢和工作效率的`提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責(zé)是否清晰，各個(gè)崗位間的工作聯(lián)系是否清晰、合理。工作分析的結(jié)果是形成崗位清單和各個(gè)崗位的工作說明書。

　　第二步：進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。選擇某種崗位價(jià)值評(píng)估工具，并組織企業(yè)內(nèi)部專家和外部專家逐個(gè)對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，這個(gè)過程如果企業(yè)自身認(rèn)為力量不夠時(shí)可以考慮請(qǐng)外部專家進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對(duì)于評(píng)價(jià)崗位較多時(shí)，建議優(yōu)先考慮計(jì)分法。計(jì)分法的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)果量化直觀，便于不同崗位間的價(jià)值比較。對(duì)于一般制造型企業(yè)的評(píng)價(jià)工具可以考慮北大縱橫的28因素法。

　　第三步：崗位分類與分級(jí)列等。首先，對(duì)崗位進(jìn)行橫向的職系分類；然后，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果按照一定的分?jǐn)?shù)段進(jìn)行縱向的崗位分級(jí)；最后考慮不同崗位級(jí)別的重疊幅度。分級(jí)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮兩個(gè)平衡：不同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級(jí)別的崗位薪酬水平不同。

　　第四步：設(shè)定薪酬水平。根據(jù)上一步的崗位分等列級(jí)的結(jié)果，對(duì)不同級(jí)別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點(diǎn)崗位員工的流失。

　　第五步：確定薪酬結(jié)構(gòu)。以設(shè)定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據(jù)不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括確定固定部分與績(jī)效浮動(dòng)部分比例以及工齡工資各種補(bǔ)貼等其他工資構(gòu)成部分。一般來講，級(jí)別越高的浮動(dòng)部分比例越大，崗位對(duì)工作結(jié)果影響越大的崗位浮動(dòng)比例越大。

　　第六步：進(jìn)行薪酬測(cè)算�；诟鱾€(gè)崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數(shù)，對(duì)薪酬總額進(jìn)行測(cè)算；針對(duì)崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進(jìn)行測(cè)算，做到既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的偏差。

　　第七步：對(duì)薪酬定級(jí)與調(diào)整等作出規(guī)定。從制度上規(guī)定員工工資開始入級(jí)和今后崗位調(diào)整規(guī)則。薪酬調(diào)整包括企業(yè)總體自然調(diào)整、崗位變動(dòng)調(diào)整和績(jī)效調(diào)整。在崗位績(jī)效薪酬中應(yīng)該對(duì)個(gè)人薪酬調(diào)整和績(jī)效考評(píng)的關(guān)系做出規(guī)定。此外，還有對(duì)薪酬發(fā)放的時(shí)間、發(fā)放形式做出適合企業(yè)情況的規(guī)定，如是否采取密薪制等。

薪酬體系設(shè)計(jì)方案9

　　鑒于項(xiàng)目物業(yè)目前運(yùn)行的薪酬體系結(jié)構(gòu)單一、缺乏激勵(lì)機(jī)制，在吸引優(yōu)秀人才、激勵(lì)員工業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)、留住優(yōu)秀人才方面已不能滿足項(xiàng)目物業(yè)發(fā)展需要，在對(duì)原有薪酬體系的基礎(chǔ)上進(jìn)行了研究和探討，結(jié)合物業(yè)行業(yè)特點(diǎn)和公司的實(shí)際情況，提出本激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)方案。

　　一、目的

　　制定本薪酬體系的目的在于使員工能夠保持足夠的工作熱情，積極地發(fā)揮主觀能動(dòng)性，通過個(gè)人的努力工作與公司一同分享企業(yè)發(fā)展所帶來的收益，把員工個(gè)人與公司的短期收益、中期收益與長(zhǎng)期收益有效結(jié)合起來。

　　二、依據(jù)原則

　　1、效率優(yōu)先、兼顧公平原則

　　本體系首先體現(xiàn)的是效率優(yōu)先原則，即把崗位對(duì)公司發(fā)展貢獻(xiàn)大小和員工工作業(yè)績(jī)作為分享收益、獲取報(bào)酬的第一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)考慮多方面因素，把員工間的收入差距控制合理的'范圍之內(nèi)，一定程度體現(xiàn)社會(huì)公平，有效地兼顧效率和公平。

　　2、激勵(lì)原則

　　本體系旨在最大限度發(fā)揮薪酬作為激勵(lì)員工重要手段應(yīng)有的作用，即通過薪酬引導(dǎo)員工不斷提升自身技能、強(qiáng)化責(zé)任心和提高工作績(jī)效。

　　3、充分肯定原則

　　雖然不同的員工之間相對(duì)能力有高低，但每個(gè)人都有特長(zhǎng)的一面，都需要公司給予認(rèn)同和肯定。本體系立求做到這一點(diǎn)，給予每一個(gè)員工肯定和認(rèn)可，增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。

　　4、成本控制原則

　　任何一個(gè)薪酬體系都必須以公司的承受能力為前提，根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)情況控制在一定的支付水平。

　　5、簡(jiǎn)單易行原則

　　工資計(jì)算未采用任何模型和函數(shù)，而是采取最簡(jiǎn)單且適合實(shí)際情況的算術(shù)方法，從而使工資核算簡(jiǎn)單易行。

　　三、薪酬結(jié)構(gòu)

　　項(xiàng)目物業(yè)員工薪酬（收入）由工資、獎(jiǎng)金、福利三部分組成，具體項(xiàng)目如下：

　　工資：包括基本工資、崗位工資、績(jī)效工資、工齡工資、加班工資、補(bǔ)帖等。

　　獎(jiǎng)金：包括全勤獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、工作任務(wù)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等。

　　福利：包括社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)（人身意外傷害險(xiǎn)）、有薪假（包括病假、婚假、產(chǎn)假、慰唁假（喪假）、年休假、公休、法定假等）、食宿、節(jié)日慰問、工服等。

　　四、薪酬標(biāo)準(zhǔn)

　　（一）工資

　　1、基本工資：所謂基本工資就為保證員工基本生活需要而支付的貨幣報(bào)酬。為體現(xiàn)員工生存權(quán)利的平等，本公司的所員工基本工資均定為1380元/月（煙臺(tái)市最低工資）；基本工資隨當(dāng)?shù)刈畹凸べY調(diào)整而調(diào)整。

　　2、崗位工資：崗位工資是根據(jù)工作崗位的相對(duì)貢獻(xiàn)大小而支付給在該崗位工作且能勝任工作的員工的貨幣報(bào)酬，具體標(biāo)準(zhǔn)見《崗位工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)表》。

薪酬體系設(shè)計(jì)方案10

　　薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。小編精心為你整理了企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案，希望對(duì)你有所借鑒作用喲。

　　很榮幸給大家分享企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案，對(duì)于企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計(jì)方法很多，通常采取的方法是崗位薪酬體系設(shè)計(jì)的原理，也就是在做薪酬設(shè)計(jì)之前，對(duì)崗位體系進(jìn)行規(guī)劃，在崗位梳理的基礎(chǔ)之上，再對(duì)崗位薪酬體系進(jìn)行詳細(xì)地設(shè)計(jì)。

　　今天分享的內(nèi)容分成兩個(gè)部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規(guī)劃的一些知識(shí)。包括崗位價(jià)值評(píng)估和崗位序列劃分的一些原理，第二部分是薪酬方案設(shè)計(jì)的內(nèi)容。包括如何對(duì)企業(yè)薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，即內(nèi)部的分析和診斷。

　　還包括薪酬策略，針對(duì)公司內(nèi)部薪酬的現(xiàn)狀，結(jié)合外部薪酬水平的情況等�；趦�(nèi)部薪酬體系策略再做薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括固定薪酬，浮動(dòng)薪酬，其他薪酬等。一個(gè)完整的薪酬體系還包括相應(yīng)的管理制度和流程。薪酬體系設(shè)計(jì)完之后，會(huì)涉及到新舊體系的套改。

　　對(duì)于薪酬方案的設(shè)計(jì)，我們遇到很多客戶，客戶的需求不同，但是我們經(jīng)常遇到一種現(xiàn)狀是企業(yè)主有企業(yè)主的想法，HR的管理人員有他們的想法，那么對(duì)于薪酬體系的設(shè)計(jì)究竟有哪些創(chuàng)新的管理理念呢？我這里跟大家做一個(gè)分享。

　　總結(jié)我過去做過的涉及薪酬方案設(shè)計(jì)的咨詢項(xiàng)目，一些基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的創(chuàng)新薪酬的管理理念，我把它總結(jié)為加減乘除。

　　加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必須符合公司戰(zhàn)略的要求，也符合業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的要求，和公司的核心能力的打造結(jié)合在一起。大家可能會(huì)經(jīng)常調(diào)侃，咨詢顧問一談就談戰(zhàn)略。但人力資源的出發(fā)點(diǎn)必須基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的。

　　如何關(guān)聯(lián)呢？舉個(gè)列子來講，我有一個(gè)客戶，他之前是做國(guó)內(nèi)的消費(fèi)品市場(chǎng)的，但是基于過去N多年的發(fā)展呢，國(guó)內(nèi)的消費(fèi)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，現(xiàn)在國(guó)外市場(chǎng)，特別是東南亞一些區(qū)域的市場(chǎng)，潛力非常巨大，未來業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和轉(zhuǎn)型的要求是開拓國(guó)際市場(chǎng)，既然開拓國(guó)際市場(chǎng)，相應(yīng)的組織架構(gòu)，包括所需人員的薪酬體系設(shè)計(jì)，就要著手準(zhǔn)備。

　　這家企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)，是基于它的業(yè)務(wù)發(fā)展向國(guó)際化的轉(zhuǎn)型的需要來做出的，因此需要國(guó)際化的薪酬理念和國(guó)際化的薪酬體系設(shè)計(jì)。

　　第二個(gè)是減法，去掉負(fù)薪酬。什么是負(fù)薪酬？對(duì)于沒有預(yù)期效果的薪酬，對(duì)于激勵(lì)沒有意義的薪酬，包括不符合行業(yè)、企業(yè)特點(diǎn)的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并沒有對(duì)于公司實(shí)際的業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)有實(shí)際性的幫助，這些是要去掉的。

　　舉個(gè)例子來講，我曾經(jīng)在一家國(guó)有企業(yè)做薪酬體系設(shè)計(jì)，國(guó)有企業(yè)的弊端是有很多的，比方說，國(guó)企有很多負(fù)薪酬，如工齡工資，工齡工資其實(shí)不多，一年也就幾塊錢、十幾塊錢，二十塊錢，這類薪酬只是增加的薪酬成本，對(duì)于員工的激勵(lì)是沒有作用的。

　　后來我們給他調(diào)整了負(fù)薪酬，變更成五年長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，十年長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。十五年、二十年長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)什么呢？我們給他獎(jiǎng)勵(lì)金磚，這是我們給企業(yè)的一些建議。激勵(lì)效果反而會(huì)增強(qiáng)。員工對(duì)于5、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒有概念的也是沒有意義的。

　　第三個(gè)是讓薪酬產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。我們經(jīng)常會(huì)遇到組織協(xié)同的問題，部門之間經(jīng)常配合不力。舉個(gè)例子來講，研發(fā)、銷售、和生產(chǎn)之間經(jīng)常會(huì)打仗。這就要求在薪酬體系設(shè)計(jì)的時(shí)候就考慮到部門之間的協(xié)同。

　　怎么體現(xiàn)出來呢？包括從未來增量中拿出來的獎(jiǎng)金，可能跟銷售的收入掛鉤，和研發(fā)的成果掛鉤，和生產(chǎn)的成本掛鉤，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，這樣對(duì)大家來說，意義比較大。

　　第四個(gè)是破除負(fù)面薪酬。比如：破壞組織氣氛的、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的，影響蛋糕做大的薪酬。舉個(gè)例子，可能對(duì)于某個(gè)部門，某一類人的薪酬體系，特殊津貼，福利是要去除的。因?yàn)檫@往往會(huì)對(duì)新員工產(chǎn)生的打擊是非常大的！

　　那么薪酬體系怎么設(shè)計(jì)？

　　在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設(shè)計(jì)的方法論，除了崗位薪酬體系設(shè)計(jì)也還有其他的薪酬體系設(shè)計(jì)，包括有些企業(yè)在做能力薪酬體系設(shè)計(jì)，還有創(chuàng)新的薪酬體系模式。有些企業(yè)在學(xué)海爾公司人單合一的薪酬模式。

　　不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，采用的是適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的薪酬設(shè)計(jì)發(fā)展模式。時(shí)間有限，今天只給大家介紹崗位薪酬體系設(shè)計(jì)的模式，大家如果還有興趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬體系模式。

　　上面的PPT是我們做崗位薪酬設(shè)計(jì)的一個(gè)方法論。首先咨詢顧問會(huì)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀做一個(gè)調(diào)研�；趹�(zhàn)略理解，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展做一個(gè)梳理。在這個(gè)基礎(chǔ)上做相應(yīng)的'組織變革，包括組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，崗位職責(zé)的設(shè)計(jì)，崗位價(jià)值評(píng)估，這是崗位薪酬的前提和基礎(chǔ)。

　　我給大家介紹一下第一個(gè)部分，組織變革這塊，也就是崗位價(jià)值評(píng)估和崗位序列的劃分。

　　這里由于時(shí)間原因略過組織架構(gòu)設(shè)計(jì)這部分。對(duì)于公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的，又是另外一個(gè)課題，內(nèi)容比較龐大，我們今天就不做分享了。在梳理在組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，有正確的事，有正確的崗位去做，再去詳細(xì)制定設(shè)計(jì)崗位職責(zé)，崗位職責(zé)確定之后我們對(duì)崗位進(jìn)行崗位價(jià)值的評(píng)估。

　　什么叫崗位價(jià)值的評(píng)估？崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)薪酬有什么幫助的意義。把崗位形態(tài)做一個(gè)前后的對(duì)比，大家可以看ppt這張圖。在崗位形態(tài)評(píng)估之前，基于組織架構(gòu)層級(jí)制的崗位架構(gòu)排列順序，評(píng)估之后的所有崗位是基于崗位價(jià)值進(jìn)行了分層分級(jí)的排列，這就突破了原有職務(wù)級(jí)別的這種層級(jí)模式，變成了以崗位價(jià)值的來進(jìn)行排序的排列順序。

　　針對(duì)這些崗位的相對(duì)價(jià)值，對(duì)薪酬進(jìn)行全面的梳理，基于外部市場(chǎng)水平，對(duì)現(xiàn)有的崗位的薪酬重新規(guī)劃。

　　崗位價(jià)值評(píng)估是這對(duì)于我們做薪酬的HR必須掌握的一門技術(shù)，今天可能沒有時(shí)間展開，給大家介紹一些方法。崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)于HR來說是必須掌握的一門技術(shù)，方法很多，包括排序法，崗位分類方法，市場(chǎng)定價(jià)法。前三類分類方法是基于企業(yè)內(nèi)部的工作經(jīng)驗(yàn)或者對(duì)崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個(gè)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的文化能夠簡(jiǎn)單的方法能夠識(shí)別出來。

　　能夠讓大家信服的有前三個(gè)方法。后面兩種方法相對(duì)比較復(fù)雜。包括定制因素計(jì)分法和崗位因素計(jì)分法。定制因素計(jì)分法是咨詢顧問或者專業(yè)的HR，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的崗位特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)的。

　　什么是定制因素？

　　舉個(gè)例子，我曾經(jīng)做過的一家企業(yè)是建筑施工企業(yè)的，這種企業(yè)的特點(diǎn)一般是項(xiàng)目制業(yè)務(wù)，工程施工相對(duì)比較艱苦，出差，到邊遠(yuǎn)地區(qū)或者荒蕪人員的地方工作。針對(duì)這樣的企業(yè)，崗位價(jià)值的定制因素可能就包括了工作環(huán)境條件因素等，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者是坐辦公室環(huán)境的因素來講就是不存在崗位工作環(huán)境的定制因素了。

　　標(biāo)準(zhǔn)因素是一些國(guó)際咨詢公司開發(fā)出來的、相對(duì)通用的，包括全行業(yè)通用的一些崗位價(jià)值評(píng)估的方法，比較知名的就是美世和海氏標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)算法，今天我介紹一下海氏評(píng)估的方法，這是經(jīng)常會(huì)用到的。

　　上面PPT即為海氏評(píng)估法的方法論，海氏評(píng)估法看起來比較復(fù)雜，實(shí)際上理解起來相對(duì)比較簡(jiǎn)單，適用于研發(fā)制造企業(yè)，高科技企業(yè)是比較適用的。因?yàn)閷?duì)高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解決問題的能力，該方法突出這兩個(gè)因素的價(jià)值點(diǎn)。對(duì)于高科技企業(yè)來說我們建議采用海氏評(píng)估法。

　　在PPT圖的最上方的三個(gè)模塊，第一個(gè)是知識(shí)水平，技能技巧，第二個(gè)是解決問題的能力，第三個(gè)是承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任，這三大要素是海氏評(píng)估法的三個(gè)維度。

　　知識(shí)水平和技能技巧又分為三個(gè)維度。包括專業(yè)知識(shí)技能、管理知識(shí)廣度、人際關(guān)系技能。

　　第二個(gè)解決問題的能力，解決問題會(huì)涉及到思考環(huán)境，思考環(huán)境的大小會(huì)影響到我們思考的難易度。承擔(dān)的職位責(zé)任包括行動(dòng)自由度、影響范圍和財(cái)務(wù)責(zé)任三個(gè)方面，這三個(gè)子緯度構(gòu)成了崗位的責(zé)任大小。

　　該海氏評(píng)估法是合益公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，也是現(xiàn)在全行業(yè)通用的評(píng)估方法�？梢詮木W(wǎng)上搜到大量的海氏評(píng)估法的量表資料去做一個(gè)學(xué)習(xí)，簡(jiǎn)單說一下怎么計(jì)算。A代表知識(shí)水平和技能技巧，查量表后可以得到一個(gè)分?jǐn)?shù)，解決問題B這個(gè)維度可以得到一個(gè)百分比，承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任C會(huì)評(píng)估出一個(gè)分?jǐn)?shù)。

　　崗位評(píng)估最終得分=知能得分A+知能得分A * 解決問題得分B+職責(zé)得分C。具體的海氏評(píng)估法的量表和培訓(xùn)材料可以看下書籍學(xué)習(xí)下。

　　這里給大家講一個(gè)案例，華為的崗位評(píng)估價(jià)值的要素和權(quán)重，這是國(guó)際咨詢公司給華為公司專門定制的一套崗位價(jià)值評(píng)估，這個(gè)材料是多年前的。從哪幾個(gè)角度去評(píng)估的呢？包括對(duì)崗位的知識(shí)，對(duì)于知識(shí)的應(yīng)用，占30%的權(quán)重。

　　崗位的責(zé)任對(duì)結(jié)果的影響占30%，解決問題以及創(chuàng)新能力占15%，溝通能力占15%。責(zé)任占10%，知識(shí)及應(yīng)用占30%。

　　對(duì)華為的員工來講，他們的崗位價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)在于崗位的應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么，控制的資源是什么，產(chǎn)出是什么，以及這個(gè)崗位面對(duì)的客戶和環(huán)境的復(fù)雜性程度是怎樣，并參考承擔(dān)這個(gè)崗位的人需要什么樣的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等，這是華為做崗位價(jià)值評(píng)估的方法論。

　　給大家的借鑒是什么呢？大家可以結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況，在標(biāo)準(zhǔn)因素評(píng)估價(jià)值的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)公司實(shí)際內(nèi)部的需要，靈活的重新組合崗位價(jià)值評(píng)估要素，打造出適合自己企業(yè)的方法論。

　　崗位價(jià)值的評(píng)估要素非常重要，重要的不僅僅是評(píng)估崗位價(jià)值大小的一個(gè)量表，更主要的是它是評(píng)估的一個(gè)導(dǎo)向，職責(zé)導(dǎo)向，企業(yè)倡導(dǎo)什么，員工才會(huì)努力發(fā)展什么樣的技能。

　　在企業(yè)里做崗位價(jià)值評(píng)估的咨詢項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)的老板或者管理人員會(huì)非常的開心，因?yàn)樗麄兘K于找到了一個(gè)科學(xué)的評(píng)價(jià)一些崗位價(jià)值大小的方法。這些方法在評(píng)估結(jié)束之后就會(huì)變成這些崗位員工努力提升崗位價(jià)值大小的牽引要素。

　　再來看一下崗位價(jià)值評(píng)估的過程，如PPT中示意圖，這個(gè)示意圖突破層級(jí)的模式。可能不同的副總他的崗位價(jià)值不同，不同部門間的經(jīng)理崗位價(jià)值不一樣，甚至部門之間的職員崗位價(jià)值有高有低，該圖能非常直觀的告訴企業(yè)它的崗位價(jià)值進(jìn)行重新的劃分。

　　在評(píng)崗位價(jià)值之前，很多人對(duì)崗位價(jià)值如何評(píng)估不清晰，甚至經(jīng)常吵架的都有，我曾經(jīng)在進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估的時(shí)候，財(cái)務(wù)部和人力資源部吵起來了。財(cái)務(wù)部說，公司的工資都是我們發(fā)的，人力資源說，我們的崗位價(jià)值高，因?yàn)槿镜娜硕际俏覀児艿摹?/p>

　　到底是哪個(gè)崗位價(jià)值高？

　　衡量的要素、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果是怎樣的呢？通過崗位價(jià)值系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)，大家就能掌握這個(gè)工具。

　　需要提及的是，對(duì)于崗位價(jià)值評(píng)估，可能組織起來是比較有難度。因?yàn)镠R掌握崗位價(jià)值評(píng)估工具本身是有一定的難度的。當(dāng)然通過學(xué)習(xí)是可以掌握的。

　　第二個(gè)難度是HR對(duì)這個(gè)崗位理解的深度。如果對(duì)于崗位的工作內(nèi)容，工作環(huán)境，職責(zé)不了解，是很難的做出一個(gè)正確的崗位價(jià)值評(píng)估的。

　　第三個(gè)難點(diǎn)是崗位價(jià)值由誰(shuí)評(píng)估？必須成立崗位價(jià)值評(píng)估小組，因?yàn)橥慌税压舅袓徫粌r(jià)值評(píng)估出來，評(píng)估尺度相對(duì)比較好掌握的，能保證這個(gè)崗位價(jià)值評(píng)估的尺度是一致的。對(duì)評(píng)估小組的組成是有講究的，最好包括幾類人員，公司的高層、業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，人力資源的專業(yè)人員。

　　這么多人對(duì)于崗位價(jià)值評(píng)估怎么進(jìn)行？建議是崗位由高級(jí)別的職務(wù)評(píng)低級(jí)別的職務(wù)，不能評(píng)估平級(jí)崗位，也不能評(píng)高級(jí)別的崗位。

　　這是崗位價(jià)值評(píng)估的方法論。時(shí)間原因就介紹這些。對(duì)于崗位價(jià)值評(píng)估的學(xué)習(xí)，建議大家找相關(guān)資料書籍學(xué)習(xí)。

　　接下來談一下薪酬體系設(shè)計(jì)這部分的內(nèi)容。對(duì)薪酬體系現(xiàn)狀需要先進(jìn)行分析。就像醫(yī)生需要對(duì)病人先診斷其病因。

　　上面的PPT是在對(duì)某一客戶的薪酬模塊進(jìn)行的體檢，從幾個(gè)維度評(píng)估，包括薪酬結(jié)構(gòu)，固定薪酬，變動(dòng)薪酬，薪酬管理機(jī)制，進(jìn)行了系統(tǒng)的評(píng)估。相信很多企業(yè)都會(huì)遇到這些問題，比如說新老員工倒掛，部門崗位之間薪酬差距較大，績(jī)效資金發(fā)放不合理等，是很多企業(yè)共性問題。

　　值得關(guān)注的是，人工成本的預(yù)算管理，可能大家關(guān)注不多。在國(guó)有企業(yè)可能在爭(zhēng)取人工成本的預(yù)算，但國(guó)企更多地是為了爭(zhēng)取人工薪酬，而不是從機(jī)制出發(fā)。對(duì)于企業(yè)來講，更看重人均效益。人均收入與人均效益的對(duì)比，很多企業(yè)老板不愿意加工資，我們說服老板的理由是什么呢？

　　如果人均薪酬水平低于人均營(yíng)業(yè)收入或人均利潤(rùn)增長(zhǎng)速度，則可以向公司申請(qǐng)加工資，其實(shí)對(duì)人工成本的增幅并不明顯。有些標(biāo)桿企業(yè)很注重人均效益的概念。比如華為公司，對(duì)于下屬業(yè)務(wù)單元包括海外機(jī)構(gòu)，就是控制薪酬總額，控制人均薪酬，通過這種方式來達(dá)到提升人均效率的目的。

　　對(duì)于公司薪酬策略的選擇是非常重要的，是做薪酬體系設(shè)計(jì)中重要的環(huán)節(jié)。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天講的是結(jié)合過往的實(shí)踐，總結(jié)的薪酬策略和方法論。

　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)的薪酬策略，一是從市場(chǎng)水平考慮，即外部競(jìng)爭(zhēng)力；二是人均效益分析，這是內(nèi)部效益的考量。從市場(chǎng)水平、人均效益、價(jià)值創(chuàng)造三個(gè)方面為企業(yè)制定科學(xué)的薪酬策略，確定公司薪酬較市場(chǎng)是領(lǐng)先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平，這些都是薪酬策略的表現(xiàn)。

　　在薪酬水平部分，體現(xiàn)了外部競(jìng)爭(zhēng)力，很多企業(yè)也很關(guān)注，特別到年底了，企業(yè)會(huì)根據(jù)薪酬水平在年底進(jìn)行調(diào)整，HR需要對(duì)外部薪酬水平進(jìn)行調(diào)研。

　　了解到外部市場(chǎng)水平是有方法的。市場(chǎng)水平分為幾個(gè)分位值，包括二十分位（較低水平），五十分位（中等水平），七十五分位為較高水平，九十分位為高端水平。比如華為公司，屬于九十水平，給應(yīng)屆生薪酬水平較市場(chǎng)高。

　　從表中可以看到，中間第二條紅色的線代表企業(yè)目前薪酬水平，對(duì)于低于4級(jí)的崗位的薪酬水平低于市場(chǎng)50分位，對(duì)于4至7級(jí)的職位水平薪酬高于市場(chǎng)50分位，7級(jí)以上職位薪酬水平高于市場(chǎng)75分位。

　　這就是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平與外部市場(chǎng)對(duì)比的示意圖，通過該示意圖，可以看過不同崗位級(jí)別薪酬水平是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于企業(yè)來講，高于50分位或者高于75分位的，表明該崗位級(jí)別高于市場(chǎng)薪酬水平，具有一定競(jìng)爭(zhēng)力。

　　再來看一下薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，這也是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。原來很多企業(yè)很注重福利，未來的薪酬結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)是，如圖左，更強(qiáng)調(diào)重工資輕福利，更強(qiáng)調(diào)固定薪酬向浮動(dòng)薪酬傾斜，比如同一崗位，固定工資相同，但由于業(yè)績(jī)不同，會(huì)導(dǎo)致最終的總收入不同。再一個(gè)是更強(qiáng)調(diào)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合。

　　很多員工找工作更愿意與公司長(zhǎng)期激勵(lì)如股權(quán)相掛鉤，可以有效地保留人才。再一個(gè)就是專項(xiàng)激勵(lì)，比如研發(fā)新產(chǎn)品，新項(xiàng)目，包括管理創(chuàng)新獎(jiǎng)，流程改進(jìn)獎(jiǎng)，質(zhì)量獎(jiǎng)等，是企業(yè)采取專項(xiàng)激勵(lì)的一種模式。從整體上來講，未來的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)薪酬與長(zhǎng)效薪酬會(huì)加強(qiáng)。

　　基于這些趨勢(shì)，建議企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)置相應(yīng)的比例。

　　還有一個(gè)設(shè)計(jì)的原則是，職務(wù)級(jí)別越高，崗位價(jià)值越高的，其浮動(dòng)薪酬比例越大，對(duì)于級(jí)別越低崗位價(jià)值越低的，其固定薪酬比例越大。對(duì)于高管來說，其浮動(dòng)薪酬占比高達(dá)50%，中層管理人員可能達(dá)到固：浮為6：4，對(duì)于普通職員說，辦公室人員有8：2或9：1，營(yíng)銷人員可能是7：3或者6：4。

　　按照不同的崗位價(jià)值，固定薪酬與浮動(dòng)薪酬有相應(yīng)的設(shè)計(jì)原理。這個(gè)原理就是承擔(dān)結(jié)果責(zé)任越大的，浮動(dòng)薪酬比例越高，對(duì)過程負(fù)責(zé)任的崗位，固定薪酬越高。

　　目前比較流行薪酬設(shè)計(jì)方法是寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法。所謂的寬帶，是指劃分為若干個(gè)等級(jí)，有最低值，最高值，中點(diǎn)值，對(duì)于劃分的等級(jí)數(shù)量，不同企業(yè)也不一相同。曾經(jīng)有企業(yè)做過5等的，還有企業(yè)做過21等的，無論是多少等，常識(shí)是單數(shù)數(shù)量，因?yàn)橹虚g有一個(gè)中間值，兩邊相對(duì)平衡。

　　中點(diǎn)值怎樣設(shè)置的呢？

　　中點(diǎn)值是基于外部薪酬水平取的值，比方說，A類的崗位取市場(chǎng)的50分位，則可以將市場(chǎng)的50分位值作為A類的中點(diǎn)值。再比如說F類崗位，取市場(chǎng)水平的75分位，則將市場(chǎng)的75分位的值作為F類崗位的中點(diǎn)值。

　　中點(diǎn)值設(shè)計(jì)出來之后，可以采取上浮和下滔百分比等比來設(shè)置最高值和最低值，比如說中點(diǎn)值假設(shè)為10000，最高值要上浮百分之三十，則最高值設(shè)置為13000，同樣，也可以設(shè)置出最低值。以此類推，將A、B、C、D、E、F幾個(gè)崗位中點(diǎn)值根據(jù)外部市場(chǎng)水平對(duì)標(biāo)確定好之后，采取等比或等差的方式，來取得最高值和最低值，這樣，一個(gè)崗位的寬帶就繪制出來了。

　　由于時(shí)間關(guān)系，就不再詳細(xì)分解薪級(jí)表的設(shè)計(jì)，薪級(jí)表的設(shè)計(jì)也是技術(shù)活，設(shè)計(jì)出來之后會(huì)涉及到薪酬的動(dòng)態(tài)管理，即調(diào)整工資。薪酬的變動(dòng)需要與薪酬策略結(jié)合起來體現(xiàn)。

　　比如說，崗位價(jià)值如何體現(xiàn)？

　　崗位變動(dòng)則薪酬就要發(fā)生相應(yīng)變化，薪酬也會(huì)根據(jù)績(jī)效得分進(jìn)行調(diào)整，這些都是薪酬調(diào)整的依據(jù)。還有一些其他薪酬晉升的依據(jù)，比如基于能力提升的薪酬調(diào)整。還有一種是結(jié)合外部市場(chǎng)水平進(jìn)行的普調(diào)，比如外部市場(chǎng)薪酬水平提升了，則會(huì)在薪級(jí)表中調(diào)整中位值，相應(yīng)的薪酬會(huì)進(jìn)行普調(diào)。

　　當(dāng)然這個(gè)普調(diào)一般企業(yè)是很少采用的，一是企業(yè)薪酬支付能力有限，更多的有限資源需要用在核心崗位上，核心崗位是崗位價(jià)值評(píng)估出來的，是績(jī)效評(píng)估結(jié)果體現(xiàn)出來的。

　　接下來講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改，是指新舊薪酬體系的切換，將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來。如圖，是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無序的，新的薪酬體系設(shè)計(jì)了相應(yīng)的崗位價(jià)值區(qū)間，薪酬等級(jí)，結(jié)合新的崗位層級(jí)進(jìn)行切換就位。

　　就位的時(shí)候方法比較多，其中一個(gè)方法是就近就高原則。比如說，原有薪酬為10000元，設(shè)計(jì)出的五級(jí)二檔薪酬為12000，比12000少的是98000，則采取就近就高原則，則將10000元直接升為12000，這就是就近就高原則。

　　就近就高套改之后，對(duì)于個(gè)別員工需要調(diào)薪的，建議大家謹(jǐn)慎選擇，不患寡而患不均，針對(duì)個(gè)別人調(diào)整，可能會(huì)使其他人有意見。如果非要進(jìn)行個(gè)別高薪，建議結(jié)合員工績(jī)效，任職資格等條件進(jìn)行調(diào)整。

　　如上面PPT中，有一個(gè)紅點(diǎn)和綠點(diǎn)。紅點(diǎn)表示原有薪酬水平較高，在就近就高套檔時(shí)，發(fā)現(xiàn)高于薪酬設(shè)置的崗位，這就是紅點(diǎn)。綠點(diǎn)表示原有薪酬套到新的薪級(jí)表中套不進(jìn)去，比原有最低薪酬還要低，這就是綠點(diǎn)。

　　出現(xiàn)紅綠點(diǎn)之后，有相應(yīng)的解決辦法。對(duì)于超出最大值的紅點(diǎn)，要判斷一下造成出現(xiàn)紅點(diǎn)的原因是什么，可能有一些歷史原因。舉個(gè)例子，有家企業(yè)的司機(jī)薪酬達(dá)到15萬，套不到新的薪級(jí)表中來，這就是紅點(diǎn)。

　　解決的辦法一是凍結(jié)原有工資，不套入薪級(jí)表，根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)是否達(dá)標(biāo)，再?zèng)Q定是否套入。對(duì)于綠點(diǎn)，如果統(tǒng)一將原有薪酬調(diào)高至新的薪級(jí)表的最低值，可能對(duì)企業(yè)的成本來說有壓力，因此需要對(duì)公司的支付能力進(jìn)行評(píng)估。

　　最有效的辦法是分步到位，根據(jù)勝任能力制定出相應(yīng)考核指標(biāo)，如果規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到考核指標(biāo)，則可調(diào)至最低值，甚至高于最低值。

　　咨詢顧問在企業(yè)中處理紅點(diǎn)值和綠點(diǎn)值時(shí)真的是需要智慧的，因?yàn)橛|動(dòng)一個(gè)人的利益，我認(rèn)為比觸動(dòng)他的靈魂還要難。需要根據(jù)公司的實(shí)際情況，結(jié)合顧問的工作經(jīng)驗(yàn)，來進(jìn)行針對(duì)化的設(shè)計(jì)。

薪酬體系設(shè)計(jì)方案11

　　【摘要】員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及其發(fā)展起到了十分重要的作用，因此，為了使得員工的創(chuàng)造力得以凝聚，則需要不斷地對(duì)能力與績(jī)效的可晉升薪酬體系進(jìn)行創(chuàng)新與改革，并且制定一套合理、科學(xué)的晉升薪酬體系設(shè)計(jì)方案，從而使得企業(yè)員工能夠更好地投身于本企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中，繼而為企業(yè)贏得更高的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，以推動(dòng)本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。

　　【關(guān)鍵詞】能力，績(jī)效，薪酬體系，晉升，設(shè)計(jì)方案

　　本文以下將能力與績(jī)效的可晉升薪酬體系以及其特點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單的概述，并且將傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系進(jìn)行了分析與介紹，同時(shí)，針對(duì)其中的問題進(jìn)行了改進(jìn)與創(chuàng)新而提出了幾點(diǎn)有效對(duì)策，最后，本文以下將企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)過程進(jìn)行了綜合闡述，從而為相關(guān)研究學(xué)者以及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、行政部門提供一定的參考借鑒意義，從而有效激發(fā)本企業(yè)員工能夠積極參與到企業(yè)活動(dòng)的信心，進(jìn)而全面提高自身企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力水平而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。

　　一、簡(jiǎn)述能力與績(jī)效的可晉升薪酬體系以及其特點(diǎn)

　　企業(yè)能力與績(jī)效的可晉升薪酬體系是根據(jù)內(nèi)部員工個(gè)人能力、所獲得獎(jiǎng)勵(lì)、崗位工作年限、技能等級(jí)以及個(gè)人績(jī)效等要素，并且將上述能力以及績(jī)效進(jìn)行量化而根據(jù)相應(yīng)權(quán)重統(tǒng)籌設(shè)計(jì)，最終形成薪酬要素來設(shè)立的系統(tǒng)，企業(yè)可以通過此可晉升薪酬體系來對(duì)員工能力進(jìn)行分值計(jì)算，從而以判定是否對(duì)其崗位、薪酬進(jìn)行提升或降級(jí)處理。一般情況下，能力分值的計(jì)算需要按照下述幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，例如：管理類、技能類、技術(shù)類，如此一來，企業(yè)內(nèi)部員工可以實(shí)現(xiàn)崗位晉升或者加薪酬的目的，與此同時(shí)，員工在不晉升崗位的情況下還可以實(shí)現(xiàn)提升薪酬待遇，這樣不僅有效緩解了崗位有限的矛盾問題，而且還有效激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多地經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。另外，能力與績(jī)效的可晉升薪酬體系的主要特征有以下幾點(diǎn)：首先，利用多元化的可晉升薪酬體系來放寬薪酬待遇，從而以激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的`積極性，進(jìn)而提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力;其次，這種體系有效地為員工們建立了管理類、技能類、技術(shù)類等職業(yè)晉升渠道，不僅有效幫助員工們實(shí)現(xiàn)了個(gè)人發(fā)展的目的，而且還使得企業(yè)員工們能夠?qū)ξ磥淼哪繕?biāo)有了清晰的認(rèn)識(shí);第三，基于能力與績(jī)效的可晉升薪酬體系是一種結(jié)果與過程有機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)，使得企業(yè)員工能夠?qū)δ芰εc績(jī)效之間的關(guān)系有了全面的認(rèn)識(shí)，在提升自身績(jī)效的過程中還需要不斷提高自己的能力，從而以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，另外，這種體系還使得員工的目光聚集到提升就業(yè)能力方面，而不是提升職位方面，從而使得員工能夠盡心盡力為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而做出重要貢獻(xiàn)。

　　二、傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系以及改進(jìn)對(duì)策

　　根據(jù)傳統(tǒng)企業(yè)晉升薪酬體系來看，幾乎以“軍事化管理”制度來嚴(yán)格劃分薪酬等級(jí)，一般情況下，薪酬等級(jí)可分為24層等級(jí)，如果一旦企業(yè)員工被安排在某個(gè)崗位工作上，其能力以及績(jī)效將被該崗位固定住，以至于其薪酬精神可能系數(shù)大大降低，這是由于企業(yè)內(nèi)部薪酬序列位置是相對(duì)固定的，如果其崗位沒有變化，則幾乎沒有晉升加薪酬的可能性，因此，傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系不利于自身內(nèi)部員工的發(fā)展，而且在一定程度上消除了內(nèi)部員工的工作積極性，進(jìn)而嚴(yán)重阻礙本企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，則需要對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系加以改革與創(chuàng)新，從而有效提高企業(yè)員工的工作積極性，進(jìn)而使得員工的創(chuàng)新能力得以凝聚，為此，而推出了基于能力與績(jī)效可晉升薪酬體系設(shè)計(jì)方案，從而有效解決了上述所存在的問題，該體系中包括以下幾個(gè)構(gòu)成部分，例如：績(jī)效工資、崗位工資、技術(shù)職務(wù)工資以及其他各種獎(jiǎng)勵(lì)待遇等，其中崗位工資是員工從事某個(gè)崗位而擁有的固定工資，績(jī)效工資是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益而結(jié)合所得的工資，而其他待遇是根據(jù)員工的具體表現(xiàn)而給予的鼓勵(lì)獎(jiǎng)?lì)~，從而有效激發(fā)員工的工作積極性。

　　三、探討企業(yè)的基于能力與績(jī)效可晉升薪酬體系設(shè)計(jì)過程

　　首先，企業(yè)需要對(duì)本內(nèi)部組織架構(gòu)等進(jìn)行梳理清晰，以了解各個(gè)工作崗位的價(jià)值評(píng)估，從而以制定各個(gè)工作崗位的價(jià)值序列;其次，對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行定崗安排活動(dòng)完畢后，需要對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行一次初次評(píng)崗活動(dòng)，根據(jù)員工的個(gè)人績(jī)效、工作年限以及技能等級(jí)等要素進(jìn)行量化、計(jì)算處理，從而根據(jù)員工的表現(xiàn)而判定其崗位、薪酬等進(jìn)行提升或降級(jí)處理;第三，人力資源管理部門需要每個(gè)月對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效考評(píng)，并且將員工的績(jī)效考評(píng)分值進(jìn)行記錄，從而為本企業(yè)崗位等級(jí)分值以及晉升計(jì)劃而提供有力依據(jù)，進(jìn)而有效激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，使得內(nèi)部員工能夠在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不斷提高提升自身能力而做出重要貢獻(xiàn)，繼而有效提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，而推動(dòng)本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。

　　結(jié)語(yǔ)：綜上所述，本文以上將能力與績(jī)效的可晉升薪酬體系以及其特點(diǎn)進(jìn)行了簡(jiǎn)單的概述，并且將傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系以及改進(jìn)對(duì)策進(jìn)行了分析與陳述，最后，本文將企業(yè)的能力與績(jī)效可晉升薪酬體系設(shè)計(jì)過程進(jìn)行了綜合闡述，從而有效提高企業(yè)員工的工作積極性，進(jìn)而為企業(yè)贏得更高的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。另外，筆者希望通過本文的敘述能夠?yàn)橄嚓P(guān)研究學(xué)者以及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人事部門等提供一定的參考借鑒意義，從而有效全面提高自身企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力水平，進(jìn)而推動(dòng)本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。

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薪酬體系設(shè)計(jì)方案12

　　所謂薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，也就是一個(gè)人的工作報(bào)酬是由哪些部分構(gòu)成的。一般來說，企業(yè)員工的薪酬主要有基本工資、獎(jiǎng)金、津貼與補(bǔ)貼、福利等。構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系之目的就是為了引導(dǎo)職工更好地進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而為更好地提升企業(yè)利潤(rùn)作為貢獻(xiàn)。有鑒于此，形成一整套富有成效的薪酬管理體系，這對(duì)于企業(yè)人力資源管理將發(fā)揮關(guān)鍵性的作用。當(dāng)前，我國(guó)大部分企業(yè)對(duì)于薪酬體系之理解較為陳舊，未能對(duì)薪酬管理體系實(shí)施全面的戰(zhàn)略性謀劃。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展與大力提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，必須加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系建設(shè)。

　　一、企業(yè)薪酬體系的基本構(gòu)成

　　1.基本工資�；竟べY是指單位每個(gè)月支付給職工的勞動(dòng)性報(bào)酬，也是其薪酬待遇中最為穩(wěn)定的組成部分。這一部分的設(shè)置是否合理，將直接影響企業(yè)總體薪酬管理體系的穩(wěn)定程度。企業(yè)一般都會(huì)為其內(nèi)部的各個(gè)崗位明確相應(yīng)的價(jià)值，依據(jù)當(dāng)前勞動(dòng)力市場(chǎng)所體現(xiàn)出來的供求關(guān)系，并結(jié)合職工本人的技術(shù)能力、付出程度、工作難易程度、所需承擔(dān)的責(zé)任大小以及工作環(huán)境等各種因素，從而明確固定工資的金額多少�？梢哉f，基本工資是薪酬管理體系當(dāng)中最為基本的一種薪酬支付方式，能夠反映出企業(yè)所具有的文化特征，也是判斷該企業(yè)的薪酬管理制度是否公正、合理，是否符合國(guó)家或者當(dāng)?shù)卣雠_(tái)的現(xiàn)行最低工資標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于從事施工的企業(yè)而言，公司的高層管理人員可實(shí)施和年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相匹配的年薪制，而管理人員與技術(shù)人員可實(shí)施崗位工資制，工人可結(jié)合實(shí)際使用計(jì)時(shí)工資制或者計(jì)件工資制。此外，企業(yè)所急需的人才則可實(shí)施特聘工資制。

　　2.獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金把薪酬和職工崗位績(jī)效密切聯(lián)系起來，可視為是對(duì)職工固定工資所進(jìn)行的調(diào)整。薪酬體現(xiàn)出職工的工作業(yè)績(jī)，這一部分就被稱為績(jī)效獎(jiǎng)金，而體現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的部分被稱為效益獎(jiǎng)金。假如企業(yè)不設(shè)立績(jī)效獎(jiǎng)金與效益獎(jiǎng)金，企業(yè)的薪酬體系就會(huì)和職工的工作成績(jī)與經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)脫節(jié)，而績(jī)效獎(jiǎng)金與效益獎(jiǎng)金則可以月度或季度、年度為單位發(fā)放，績(jī)效獎(jiǎng)金必須和職工的工作成績(jī)緊密結(jié)合。

　　3.津貼與補(bǔ)貼。企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理地設(shè)置津貼與補(bǔ)貼，這主要是對(duì)內(nèi)部一部分特殊工作以及特殊崗位所進(jìn)行的一種補(bǔ)償。與此同時(shí)，還要相應(yīng)地提升企業(yè)薪酬體系所具有的靈活性。一般來說，企業(yè)可以設(shè)立的津貼與補(bǔ)貼有崗位津貼、交通補(bǔ)貼以及通信補(bǔ)貼等。

　　4.福利。因?yàn)楦＠贩N之設(shè)計(jì)是否合理，直接關(guān)系到企業(yè)當(dāng)中的各位職工所具有的具體利益，這不僅對(duì)于企業(yè)目前的短期利益會(huì)產(chǎn)生影響，而且還會(huì)直接地影響到企業(yè)以后的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。因此，必須制定出符合企業(yè)實(shí)際情況與發(fā)展現(xiàn)狀的福利體系，這是企業(yè)以及本企業(yè)全體職工都共同關(guān)注的課題。目前，企業(yè)福利產(chǎn)品主要是由國(guó)家的法令來進(jìn)行強(qiáng)制推行的，主要是一些法定福利。鑒于時(shí)代在不斷發(fā)展，職工的需求也將越來越多元化，而不同的職工也會(huì)有各不相同的需求，以往那種統(tǒng)一化的福利已經(jīng)難以滿足大多數(shù)職工之要求。因此，必須認(rèn)真實(shí)施彈性福利產(chǎn)品之開發(fā)，從而提供更為多樣化的福利，以提升職工群體的福利選擇權(quán)利，讓福利之效能實(shí)現(xiàn)最大化，從而提高職工對(duì)于企業(yè)所具有的.凝聚力。企業(yè)為了讓更多優(yōu)秀人才能夠積極加入，能夠提供一套符合本企業(yè)實(shí)際的非法定性福利措施，從而作為對(duì)國(guó)家統(tǒng)一福利項(xiàng)目所提供的有益補(bǔ)充，比如職工健康保障計(jì)劃、非工作時(shí)間帶薪假期、職工培訓(xùn)費(fèi)用報(bào)銷、飲食福利等。

　　二、企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)原則

　　1.合法原則。合法原則是一切企業(yè)制定所有制度都要實(shí)施的重要原則，而薪酬制度之設(shè)計(jì)自然也是這樣的，例如，國(guó)家所規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等規(guī)定均是企業(yè)落實(shí)薪酬制度之重要依據(jù)。

　　2.公平原則。企業(yè)薪酬制度一定要是公平的，而公平性可以說是企業(yè)薪酬管理體系之基礎(chǔ)，也是企業(yè)激勵(lì)作用得以順利實(shí)施的重要保障，而企業(yè)薪酬所具有的公平性主要體現(xiàn)在個(gè)人公平、內(nèi)部公平以及外部公平等不同方面，也就是說，職工不但要將自身所得到的報(bào)酬與所進(jìn)行的努力進(jìn)行比較，還會(huì)將自身與企業(yè)中的其他職工或者外部同行進(jìn)行比較。職工對(duì)于企業(yè)所付出報(bào)酬之滿意度將直接涉及到職工所具有的工作態(tài)度與對(duì)企業(yè)之忠誠(chéng)，當(dāng)企業(yè)職工覺得報(bào)酬公平之時(shí)，才能產(chǎn)生滿意的成效，進(jìn)而才能激發(fā)出企業(yè)職工的工作積極性與主動(dòng)性。

　　3.激勵(lì)原則。心理學(xué)家馬斯洛所提出的需要層次理論將人類需求分成五個(gè)層次。按照該理論的解釋，假如了解到被激勵(lì)者所追求的需求而且全力以赴地去加以實(shí)現(xiàn)，如此就能夠較為容易地實(shí)現(xiàn)激勵(lì)之目的�？梢姡髽I(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)完全可借鑒該理論，比如，在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，可以分別設(shè)計(jì)出各個(gè)不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而激勵(lì)職工為了實(shí)現(xiàn)自身需求而積極工作，這樣就能更好地提升職工的薪酬等級(jí)。那些積極開展工作，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的職工能夠得到較高的報(bào)酬，反之，那些工作業(yè)績(jī)較差，而且還不思進(jìn)取的職工，則可以降低其薪酬標(biāo)準(zhǔn)的方法進(jìn)行警告。此外，還可適當(dāng)增加企業(yè)職工薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)中的可變薪酬之比例，從而為職工提供了更大的發(fā)展空間，實(shí)現(xiàn)運(yùn)用薪酬以激勵(lì)職工努力工作之目的。

　　三、企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建方式

　　1.實(shí)施薪酬調(diào)查。開展薪酬調(diào)查可以說是企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)當(dāng)中最為重要的一個(gè)組成部分。開展調(diào)查之目的在于依據(jù)本地區(qū)與本行業(yè)的實(shí)際薪酬情況，從而制定與調(diào)整本企業(yè)所應(yīng)當(dāng)實(shí)施的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)，這樣就能讓企業(yè)具有更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，保障企業(yè)薪酬管理體系具有外在的公平性。這一體系所能夠解決的是薪酬對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力以及對(duì)內(nèi)公平等問題，這是全部薪酬體系設(shè)計(jì)之重要基礎(chǔ)。唯有進(jìn)行了客觀、公正、詳盡的薪酬調(diào)查，才能讓企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)盡量實(shí)現(xiàn)有的放矢，從而更好地發(fā)揮出企業(yè)薪酬的激勵(lì)性功能，進(jìn)行薪酬個(gè)性化與更具針對(duì)性之設(shè)計(jì)。一是要對(duì)企業(yè)的薪酬?duì)顩r開展調(diào)查。企業(yè)可以進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的問卷調(diào)查，主要是從薪酬水平應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的三個(gè)公平，也就是內(nèi)部公平、外部公平以及自我公平等角度來了解當(dāng)前企業(yè)薪酬體系當(dāng)中出現(xiàn)的主要障礙和造成這些障礙的原因所在。二是實(shí)施企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查。企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)注重于搜集本地區(qū)中同行業(yè)職工的薪資發(fā)展情況、薪酬結(jié)構(gòu)的差異、各個(gè)不同崗位與級(jí)別職位薪酬變化的數(shù)據(jù)、企業(yè)的獎(jiǎng)金與福利情況、企業(yè)出臺(tái)的長(zhǎng)期激勵(lì)措施和今后薪酬形式分析等各類具體信息。三是要進(jìn)行薪酬影響因素的調(diào)查。應(yīng)當(dāng)著重考慮到企業(yè)薪酬所具有的各種外部影響因素，比如我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、通貨膨脹情況、本行業(yè)具有的特點(diǎn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀、人才供應(yīng)情況。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮到企業(yè)內(nèi)部的各種影響因素，比如，盈利能力、支付能力、職工素質(zhì)情況、企業(yè)人才需求情況與招聘難易程度等。四是要開展薪酬政策、增長(zhǎng)率以及崗位設(shè)置等情況的詳細(xì)調(diào)查。要通過調(diào)查來了解涉及到企業(yè)薪酬福利有關(guān)的政策標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)目前的薪酬情況、增長(zhǎng)情況、組織結(jié)構(gòu)與詳細(xì)崗位設(shè)置等等。五是要開展企業(yè)職工的薪酬滿意情況調(diào)查。要通過這些調(diào)查以了解職工對(duì)于企業(yè)薪酬管理所進(jìn)行的評(píng)價(jià)與期望值等等。

　　2.找準(zhǔn)市場(chǎng)定位。企業(yè)的薪酬體系是否合理，在整個(gè)同行業(yè)市場(chǎng)當(dāng)中的薪酬情況具有相當(dāng)大的吸引力，這樣一來，企業(yè)薪酬才真正具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力，這樣就能盡量吸引更加優(yōu)秀的人才。一旦企業(yè)的薪酬比市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)顯著偏低。這一方面將導(dǎo)致職工的嚴(yán)重流失，不利于穩(wěn)定本企業(yè)內(nèi)部那些能力與素質(zhì)都比較強(qiáng)的職工，一旦難以得到其所期望得到的薪酬，他們就十分容易地在積累相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)之后再到其他企業(yè)工作。另一方面也會(huì)導(dǎo)致高素質(zhì)人才望而卻步，由此而造成企業(yè)在持續(xù)招聘新職工來滿足運(yùn)行需要之同時(shí)，又出現(xiàn)了老職工的不斷離職這一不良傾向，這對(duì)于企業(yè)的人力資源管理將是一種非常大的浪費(fèi)。為了對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行合理的定位，就一定要在明確職工薪酬標(biāo)準(zhǔn)之時(shí)維持合理的度，不僅不能更多地進(jìn)行支付而導(dǎo)致成本的增加，而且也不能更少的支付，無法保持如今企業(yè)發(fā)展所應(yīng)當(dāng)維持的人力資源狀況，持續(xù)提高對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)施人工成本之核算，通過對(duì)人工成本進(jìn)行核算，企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解到自身使用勞動(dòng)力所需要付出之代價(jià)，從而找到一個(gè)適合人工成本的投入點(diǎn)與產(chǎn)出點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)用最小投入來得到最大經(jīng)濟(jì)效益，而且還能調(diào)動(dòng)職工主動(dòng)性之目的。

　　3.明確薪酬導(dǎo)向。薪酬導(dǎo)向之確定是薪酬體系設(shè)計(jì)的重要前提。為了全面了解當(dāng)前企業(yè)的薪酬管理狀況，要以此為基礎(chǔ)，明確薪酬分配之標(biāo)準(zhǔn)與原則，從而明確本企業(yè)的具體分配政策和導(dǎo)向。比如，不同的層次與系列的職工收入差距之標(biāo)準(zhǔn)，薪酬組成以及各個(gè)部分之比例。薪酬導(dǎo)向之確定主要可分為水平策略、結(jié)構(gòu)策略以及模式策略等諸多方面。企業(yè)所選擇的薪酬水平策略有市場(chǎng)領(lǐng)先、市場(chǎng)跟隨以及成本導(dǎo)向等策略；薪酬結(jié)構(gòu)策略則具有高彈性、高穩(wěn)定和調(diào)和型策略；模式策略則分別有以職位、以能力、以業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡热N具體模式。在實(shí)施過程中，企業(yè)最后要選擇哪一種策略，應(yīng)當(dāng)做到具體問題具體分析。

　　4.進(jìn)行職位評(píng)價(jià)。實(shí)施職位分析以及評(píng)價(jià)是實(shí)施企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)。對(duì)企業(yè)的職位進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，重點(diǎn)是對(duì)工作實(shí)施重新設(shè)計(jì)，從而減少那些不必要設(shè)置的崗位，并且落實(shí)相應(yīng)的崗位規(guī)范，制訂出組織結(jié)構(gòu)圖以及職位說明書。職位評(píng)價(jià)的重點(diǎn)在于落實(shí)好薪酬所具有的對(duì)內(nèi)公平性要求。評(píng)價(jià)主要有以下兩個(gè)目的：其一是對(duì)企業(yè)中的各重要職位的重要程度進(jìn)行分析，以得出具體的職位等級(jí)重要性排列；其二是要為薪酬調(diào)查形成統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化的崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而消除各企業(yè)之間出于職位名稱之差異，或者雖然職位的名稱一致，但是具體的工作要求與內(nèi)容有所不同而造成的崗位難易程度差別，讓各個(gè)不同崗位間能夠具有可比較性，進(jìn)而為保障企業(yè)崗位工資之公平確定良好的基礎(chǔ)。這是實(shí)施職位分析自然而然所產(chǎn)生的結(jié)果，同時(shí)又將崗位說明書作為實(shí)施的依據(jù)。其主要步驟有：緊密結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過實(shí)施業(yè)務(wù)分析與人員分析，進(jìn)而確定各個(gè)職能部門的職責(zé)、各職位的職責(zé)，并進(jìn)行具體職位職責(zé)的詳盡調(diào)查與分析，最后再由職工個(gè)人、職工直接領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)來共同做好職位說明書的制定。

　　5.建立薪酬體系。在以往傳統(tǒng)的企業(yè)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)之下，企業(yè)職工的薪酬增長(zhǎng)水平一般都是取決于其個(gè)人的職務(wù)是否能夠提升，而不是取決于其能力是否得到了提高，這是由于即便其能力已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的一個(gè)水平，然而，只要該企業(yè)中尚未出現(xiàn)其合適崗位之空缺，該職工依然難以得到一個(gè)比較高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。如今，企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，努力做到技術(shù)和管理并重，建立起能夠滿足職工提高薪酬的多元化發(fā)展途徑。這新型企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的思路中，職工不需要將全部注意力集中到升職上，而是可以更多的關(guān)注企業(yè)所需技術(shù)能力，只要技能得到提升，同樣能夠得到合理的報(bào)酬。這樣一來，職工就不再需要為了一點(diǎn)薪酬的提高而耿耿于懷于自身職位的晉升問題，這樣就能向廣大職工尤其是基層技術(shù)類職工傳遞出以績(jī)效與能力為重的企業(yè)文化，這樣也能培養(yǎng)出高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而提高本企業(yè)的向心力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同樣，實(shí)施以能力為導(dǎo)向的薪酬體系還可以激勵(lì)優(yōu)秀人才安心于自身工作，而不必一門心思地去謀取報(bào)酬較高的管理崗位。

　　綜上所述，當(dāng)前社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)就是人才競(jìng)爭(zhēng)，而現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系對(duì)于人才競(jìng)爭(zhēng)而言具有極為重要之影響，尤其是當(dāng)企業(yè)從快速成長(zhǎng)期朝管理整合期發(fā)展階段中，薪酬體系已經(jīng)成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的難題，因而必須強(qiáng)化薪酬體系建設(shè)，從而提升企業(yè)管理層與員工的工作積極性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)職工權(quán)益和公司發(fā)展之共贏。一套適合于企業(yè)自身發(fā)展現(xiàn)狀的薪酬體系能夠很好融入企業(yè)人力資源管理之中，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生極大的促進(jìn)作用。

薪酬體系設(shè)計(jì)方案13

　　為了加強(qiáng)員工薪酬的統(tǒng)一管理，合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，幫助各級(jí)主管進(jìn)一步理解薪酬方案的實(shí)施方法，使企業(yè)員工的勞動(dòng)通過薪資的合理回報(bào)，感受到自我價(jià)值的體現(xiàn)，以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不斷發(fā)展

　　管理職責(zé)

　　(一)人力資源部負(fù)責(zé)企業(yè)薪酬政策的策劃和制定。應(yīng)做好調(diào)研分析工作，使企業(yè)的薪酬管理不斷優(yōu)化，使薪酬體系逐步得到完善

　　(二)勞動(dòng)工資負(fù)責(zé)員工薪酬政策的具體實(shí)施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級(jí)別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負(fù)責(zé)員工的工資表冊(cè)的制定，并與財(cái)務(wù)加強(qiáng)工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。

　　(三)財(cái)務(wù)管理部門主要是側(cè)重資金的管理，嚴(yán)格執(zhí)行薪酬政策，建立獨(dú)立的薪資管理財(cái)務(wù)科目，加強(qiáng)預(yù)算和正確反映使用情況

　　(四)企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)薪酬政策方案的審批，并對(duì)其實(shí)施予以督察。

　　薪酬管理的基本的原則

　　(一)公平性的原則

　　不同職位的人員應(yīng)獲得與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)?薪酬;在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。

　　(二)認(rèn)可性的原則

　　首先是要得到國(guó)家法律和政策的認(rèn)可，也就是不能違背國(guó)家政策，凡是國(guó)家規(guī)定應(yīng)給勞動(dòng)都應(yīng)有的保障，在薪酬中均應(yīng)有體現(xiàn)。同時(shí)還應(yīng)得到廣大員工的認(rèn)可，這樣會(huì)起到更好的激勵(lì)作用。

　　(三)公正性的原則

　　薪酬管理方案是從各職位對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進(jìn)行設(shè)計(jì)的。薪酬管理的基礎(chǔ)是職位評(píng)估結(jié)果，職位評(píng)估的核心是各職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)的相對(duì)價(jià)值，因此員工的薪酬應(yīng)與員工的貢獻(xiàn)緊密掛鉤，需要做好這方面的評(píng)價(jià)工作。

　　(四)適度性的原則

　　是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個(gè)適當(dāng)?shù)膮^(qū)間內(nèi)運(yùn)行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求;上限應(yīng)能對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。

　　(五)平衡性的原則

　　指薪酬系統(tǒng)的各個(gè)方面平衡，薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎(jiǎng)勵(lì)。

　　薪酬總額設(shè)計(jì)

　　(一)薪酬總額釋義

　　薪酬總額是在企業(yè)和各子企業(yè)完全達(dá)到年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)的基礎(chǔ)上的人力成本總各，也是企業(yè)年度人力成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)效益情況等因素綜合決定的。企業(yè)和子企業(yè)超額完成年度目標(biāo)，所核發(fā)的超額績(jī)效工資另行規(guī)定。

　　(二)薪酬總額的構(gòu)成

　　企業(yè)薪酬總額由以下六個(gè)部分構(gòu)成

　　1.高層經(jīng)理薪酬總額

　　2.總經(jīng)理基金

　　3.預(yù)留薪酬

　　4.保險(xiǎn)福利

　　5.特殊職位津貼

　　6.可支配薪酬總額

　　在以上薪酬總額的構(gòu)成中前五項(xiàng)：高層經(jīng)理總額、總經(jīng)理基金、預(yù)留薪酬、保險(xiǎn)福利、特殊職位津貼等，屬于�？顚Ｓ�，不能夠挪作可支配薪酬總額

　　(三)高層經(jīng)理薪酬總額

　　這是指實(shí)行年薪制的企業(yè)高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與企業(yè)年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況直接掛鉤，根據(jù)企業(yè)目前政策。

　　(四)總經(jīng)理基金

　　1.使用范圍

　　(1)對(duì)于做出特殊貢獻(xiàn)和實(shí)出貢獻(xiàn)人員獎(jiǎng)勵(lì);

　　(2)企業(yè)對(duì)外交誼的招待與禮品費(fèi)用;

　　(3)根據(jù)行業(yè)(市場(chǎng))薪酬水平，調(diào)節(jié)特殊職位薪酬水平。

　　2.總經(jīng)理基金的確定

　　人力資源部在年度計(jì)劃中提出基金預(yù)算的建議，由企業(yè)決策層和人力資源部協(xié)商確定。目前暫按產(chǎn)品銷售額的1.5%提取

　　3.總經(jīng)理基金的使用

　　企業(yè)總經(jīng)理?yè)碛性摶鸬氖褂脹Q定權(quán)，部門經(jīng)理和其他高層經(jīng)理?yè)碛薪ㄗh權(quán)，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。

　　(五)預(yù)留薪酬

　　1.使用范圍

　　依據(jù)企業(yè)年度人員需求計(jì)劃，為體年度招募員工預(yù)留薪酬總額

　　2.預(yù)留薪酬的確定

　　每財(cái)務(wù)年度開始，由企業(yè)人力資源部提交企業(yè)年度人力需求計(jì)劃，由企業(yè)決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據(jù)，確定本年度的預(yù)留薪酬總額。

　　3.預(yù)留薪酬的使用

　　符合年度人員需求計(jì)劃的新招募人員，由所在部門部長(zhǎng)提出薪酬建議，企業(yè)總經(jīng)理決定。對(duì)于超計(jì)劃招募人員，在招募前應(yīng)提交申請(qǐng)，總經(jīng)理批示后，由人力資源部備案。

　　(六)保險(xiǎn)福利

　　按照企業(yè)福利管理體系設(shè)計(jì)方案，企業(yè)福利使用范圍分為基礎(chǔ)福利、中級(jí)福利、高級(jí)福利三大類，保險(xiǎn)福利分兩種情況，一是國(guó)家政策規(guī)定的部分，企業(yè)完全按規(guī)定執(zhí)行，對(duì)于由企業(yè)自己掌握的保險(xiǎn)福利，則按企業(yè)效益靈活掌握。核算保險(xiǎn)福利總額應(yīng)參照企業(yè)“福利管理體系設(shè)計(jì)方案”。

　　(七)特殊職位津貼

　　1.使用范圍

　　這是針對(duì)在工作職責(zé)、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給予的補(bǔ)貼。目前企業(yè)涉及到這方面的有以下職位：

　　(1)財(cái)務(wù)部門的出納員及營(yíng)業(yè)部門的收銀員，因日常工作中出現(xiàn)差錯(cuò)由自己負(fù)責(zé)，可每月補(bǔ)貼100元

　　(2)從事高溫、高空、危險(xiǎn)、有毒、有害的崗位人員每月可補(bǔ)貼150-300元，具本由人力資源部核定。

　　(3)長(zhǎng)期在外埠工作，應(yīng)補(bǔ)充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補(bǔ)貼額應(yīng)視不同地區(qū)由人力資源部核定。

　　(4)其他由于工作的原因使本人支出費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出正常水平的，可由各部門主管申請(qǐng)，由人力資源部核定

　　2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態(tài)的人員不享受特殊津貼：

　　(1)試用期內(nèi)的人員

　　(2)各類休假期內(nèi)的人員

　　(3)臨時(shí)抽調(diào)執(zhí)行其他工作任務(wù)，離開原崗位人員。

　　(八)可支配薪酬總額