薪酬設計方案

時間：2022-05-31 11:33:07 設計方案我要投稿

關于薪酬設計方案集錦10篇

　　為了確定工作或事情順利開展，就常常需要事先準備方案，一份好的方案一定會注重受眾的參與性及互動性。怎樣寫方案才更能起到其作用呢？下面是小編整理的薪酬設計方案10篇，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

關于薪酬設計方案集錦10篇

薪酬設計方案篇1

　　1、超市計劃任務制定辦法

　　（1）超市年基本運行費用

　　a.房租費

　　b.水費

　　c.電費

　　d.包裝費

　　e.固定資產(chǎn)折舊費

　　f.人員工資及福利

　　g.其它費用

　　（2）上交利潤

　　（3）超市月基本任務制定辦法

　　月基本任務=月營業(yè)任務+月非營業(yè)任務

　　營業(yè)任務：

　　非營業(yè)任務：

　　月運行基本費用按比例在各部門分配，部門經(jīng)理根據(jù)以上公式制定月基本營業(yè)任務，并向下分派到主管，主管下發(fā)到技工，由主管監(jiān)督實施。

　　說明：

　　（1）營業(yè)任務中月基本運行費用，為超市年基本運行費用的單月體現(xiàn)，由財務等部門合理制定；上交利潤由財務等部門結和有關數(shù)據(jù)合理制定。

　　（2）營業(yè)任務中15%為各部門綜合平均毛利率。

　　（3）非營業(yè)任務主要指促消費、臺面費、新品費等項目。

　　2、超市薪資管理辦法

　　（1）超市各級員工薪資構成

　　經(jīng)理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利

　　經(jīng)理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+

　　技工薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利

　　領班薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎

　　指導工薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎

　　員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節(jié)獎

　　（2）超市員工基本工資為固定生活費，每月按時發(fā)放。

　　（3）年節(jié)績效獎實行積分制，內(nèi)容包括績效系數(shù)（含：營業(yè)績效系數(shù)K1、非營業(yè)績效系數(shù)K2）、損耗控制（損耗系數(shù)K3）、庫存管理（庫存系數(shù)K4）、考勤等部分，其中績效系數(shù)占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項目占10%。具體見績效工資計算辦法。

　　（4）年節(jié)獎只適用于領班、員工級，也實行積分制，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)），本季度內(nèi)員工考核積分累計，既是本季度獎金積分（具體標準見員工考核積分表）。

　　（5）年終獎只用于前臺、收貨經(jīng)理，年底按當年實際完成營業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。

　　（6）福利部分包括經(jīng)理、主管、領班、技工、指導工。

　　3、績效工資計算辦法

　　績效工資部分包括營業(yè)績效系數(shù)K1，非營業(yè)績效系數(shù)K2，損耗系數(shù)K3，庫存系數(shù)K4

　　（1）營業(yè)績效系數(shù)K1

　　部門內(nèi)部技工、主管、經(jīng)理三級每周上報預計銷售額，月底將實際銷售額和月基本營業(yè)任務進行比較，定出營業(yè)績效系數(shù)K1，計算方法如下：

　　K1=（月實際銷售額-月基本營業(yè)任務）/月基本營業(yè)任務

　　（2）非營業(yè)績效系數(shù)K2

　　部門內(nèi)主管、經(jīng)理每月上報預計非營業(yè)收入，月底將實際非營業(yè)額和預計非營業(yè)收入（應高于月基本非營業(yè)任務）進行比較，定出非營業(yè)績效系數(shù)K2，計算方法如下：

　　K2=（月實際非營業(yè)額-預計非營業(yè)收入）/預計非營業(yè)收入

　　（3）損耗系數(shù)K3

　　每月底，防損部門根據(jù)當月各部門損耗紀錄，考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績效工資。

　　生鮮損耗系數(shù)：2%＜K3＜5%（包括：魚肉、蔬菜）

　　熟食損耗系數(shù)：2%＜K3＜3%（包括：面點、熟食）

　　雜貨損耗系數(shù)：K3＜0.5%

　　（4）庫存系數(shù)K4

　　在技工、主管、經(jīng)理每周上報預計銷售額后，由財務對其進行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當月部門實際庫存情況匯報財務；每月底考核時，財務部門根據(jù)當月部門實際庫存情況，結合分解的計劃庫存考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績效工資。

　　生鮮部：按當月盤點情況考核績效。

　　K4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存

　　雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進行周轉，有特殊情況及時上報。

　　K4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存

　　（5）執(zhí)行績效工資的人員，每月根據(jù)績效系數(shù)的計算公式，自己計算當月績效工資（具體折算辦法見績效積分表），并于公布月銷售額后3日內(nèi)上報主管領導，最后匯總到財務，由財務部會同人事部一同核查。合理的予以批準，不合理的退回部門。執(zhí)行少報不補、多報不批原則。

　　（6）年節(jié)績效獎的發(fā)放，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)）。本季度內(nèi)各月績效積分累計，既是本季績效積分。

　　說明：

　　（1）生鮮、雜貨經(jīng)理的考績積分，由所轄各部組綜合指標構成，四項績效系數(shù)（K1K2K3K4）按部門月底實際完成情況計算考績。

　　（2）部組主管的考績按部組內(nèi)四項績效系數(shù)（K1K2K3K4）實際完成情況考核。

　　（3）部門內(nèi)技工考績按損耗系數(shù)K3、庫存系數(shù)K4、產(chǎn)成率、產(chǎn)品質(zhì)量考績。

　　4、超市人員管理辦法

　　執(zhí)行超市員工競爭上崗原則

　　（1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進行一次考察，實行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進行一次員工更新，實行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。

　　考察標準按員工考核積分表進行，對低于規(guī)定積分標準的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導工。

　　（2）指導工：每半年進行一次考核，合格的指導工可晉升為領班，不合格指導工降為普通員工。

　　（3）技工：按績效積分進行考核，對積分低于規(guī)定標準的技術員工予以辭退。

　　（4）領班級：每半年進行一次考核，考察標準按考核積分表進行，對積分低于規(guī)定標準的領班予以降級。

　　（5）干部級（包括主管和經(jīng)理）：每半年進行全面考察，考察標準按績效積分表進行，實行考績積分綜合評定，對積分低于規(guī)定標準或連續(xù)三個月完不成基本營業(yè)任務的干部予以辭退。

薪酬設計方案篇2

　　薪酬設計方案詳解：

　　第一步：認識員工的需求層次

　　未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。從人是“經(jīng)濟人”的假設來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設計方案也越來越受到企業(yè)的重視。

　　第二步：掌握激勵理論

　　作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業(yè)自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應用很有幫助。

　　常用的激勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發(fā)揮著重要作用。

　　第三步：選擇薪酬模式

　　在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點和缺點(見表1)。

　　實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計方案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內(nèi)部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

　　第四步：設計薪酬體系的各個環(huán)節(jié)

　　薪酬設計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個環(huán)節(jié)：

　　環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個人價值，做好員工能力評估與定位。環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環(huán)節(jié)五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。

　　在整個薪酬設計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

　　第五步：構建薪酬體系的保障系統(tǒng)

　　薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。

　　一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

　　總之，企業(yè)在做薪酬設計方案時，一定要把握好每一步工作，做好每一個環(huán)節(jié)和細節(jié)，這樣才能制定出合理而科學的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵作用。

薪酬設計方案篇3

　　根據(jù)XX縣人民政府辦公室轉發(fā)《XX縣公共衛(wèi)生事業(yè)單位績效工資的實施辦法》的通知及相關文件精神，結合我縣實際，提出以下實施方案。

　　一、指導思想

　　以科學發(fā)展觀為指導，建立基層計生事業(yè)單位按崗取酬、績效掛鉤、多勞多得的考核分配機制，使績效工資分配向關鍵崗位、一線崗位傾斜，充分調(diào)動干部職工的積極性和主動性，促進基層計生事業(yè)全面健康發(fā)展。

　　二、基本原則

　　(一)堅持按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則;

　　(二)堅持向“技術含量高、風險程度大、工作負荷強、管理責任重”的一線崗位傾斜的原則。

　　(三)堅持“績效考核掛鉤”的原則。

　　(四)堅持公開、公正、公平考核的原則。

　　三、實施范圍

　　縣服務中心和鄉(xiāng)鎮(zhèn)計生服務站。

　　四、績效量化考核

　　(一)績效考核辦法

　　績效量化考核實行百分考核辦法。由縣服務中心負責制定符合本方案的具體考核評分細則，報縣局進行監(jiān)督審核后，自行組織實施。

　　(二)確定考核結果

　　考核領導組匯總干部職工考核量化得分，張榜公示五個工作日或召開全體職工會通報，實行考核結果與本人見面、人人簽字制度，無異議后上報縣局備案，為獎勵性績效工資發(fā)放提供真實可靠的依據(jù)。干部職工對公示的考核結果有異議時，本人必須在公示期內(nèi)書面向考核組提出復議，對于考核組難以答復的問題，可經(jīng)全體職工會或三分之二以上的干部職工代表投票仲裁。

　　(三)考核結果使用

　　績效量化考核結果將同時記入事業(yè)單位干部職工年度考核、專業(yè)技術人員職務考核中，作為崗位聘任、職務晉升、表彰獎勵、發(fā)放獎勵性績效工資的重要依據(jù)。

　　五、績效工資的分配

　　(一)績效工資構成

　　基層事業(yè)單位績效工資制度實施后，工資稱崗位績效工資，包括基本工資、保留工資、績效工資;原工資構成中的崗位工資、薪級工資和護士1%津貼為基本工資;原工資構成中的保留補貼不變;原工資構成中的統(tǒng)一補貼、績效補貼、臨時補貼年終一次性獎金部分歸并為績效工資。實施績效考核后，將績效工資分基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。自2xx年1月份起執(zhí)行。

　　(二)核定績效工資總額

　　績效工資總額按各單位干部職工上年度12月份基本工資和規(guī)范后津補貼水平每年到人社局核定一次。

　　績效工資分基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。其中基礎性績效工資占7%。主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、物價水平、崗位職責等因素;獎勵性績效工資占3%.主要體現(xiàn)干部職工工作量和實際貢獻等因素，由單位在核定的總額內(nèi)根據(jù)考核結果，重點向關鍵崗位、一線崗位和做出突出成績的干部職工進行傾斜;所有干部職工一年獎勵性績效工資總和為本單位本年獎勵性績效工資總額。

　　(三)基礎性績效工資考核分配

　　基礎性績效工資按月發(fā)放，直接打入個人帳戶。

　　(四)獎勵性績效工資考核分配

　　獎勵性績效工資主要體現(xiàn)完成任務的實績和貢獻。縣服務中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務站人均獎勵性績效工資的13%先行提取單位一把手獎勵性績效工資后，剩余部分作為單位干部職工獎勵性績效工資總量，每半年兌現(xiàn)一次，各單位不得超支與截留。績效考核結果是干部職工考核周期獎勵性績效工資分配的主要依據(jù)。具體計算辦法如下：

　　干部職工獎勵性績效工資額=單位獎勵性績效工資總額÷單位績效考核得分總和×干部職工個人績效考核得分。(績效考核結果不稱職人員考核得分在績效工資分配時不計入單位績效考核總分)

　　(五)績效工資發(fā)放

　　各單位要召開全體職工大會，專題通報獎勵性績效工資分配情況，并張榜公示五個工作日，無異議后，寫出書面公示報告，上報縣XX局、人社局。

　　經(jīng)縣XX局、人社局審核后，辦理獎勵性績效工資審批手續(xù)。

　　六、考核規(guī)定

　　1、有下列情形之一者，本年不得享受獎勵性績效工資：

　　(1)違反職業(yè)道德規(guī)范，考核不合格的。

　　(2)績效考核結果為不稱職。

　　(3)本年無故曠工累計達5個工作日以上(含)的、事假累計超過3個工作日(含)以上的;

　　(4)被解除聘用合同的;

　　(5)因違法違紀或其他有關規(guī)定停發(fā)工資。

　　2、單位因工作需要選派進修的人員享受同崗位平均績效工資。

　　3、法定產(chǎn)假、婚假、喪假、因公致殘的，按國家有關規(guī)定執(zhí)行。

　　4、因工作需要，縣服務中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務站抽調(diào)到縣行政部門工作的人員，其獎勵性績效工資享受同崗位平均績效工資，抽調(diào)到其它崗位工作的人員，原則上不得享受。

　　5、受到警告以上黨紀、政紀處分或違反國家法律而追究刑事責任的，按國家相關規(guī)定執(zhí)行。

　　6、借調(diào)出計生系統(tǒng)的干部職工，由借用單位考核，考核合格及以上的，按本單位同職級人員獎勵性績效工資的平均數(shù)發(fā)放;

　　7、經(jīng)縣局批準長期病休的按本單位同職級人員獎勵性績效工資的平均數(shù)發(fā)放;

　　七、考核工作的組織領導與監(jiān)督

　　(一)縣服務中心要成立績效考核領導小組，負責所轄職工和鄉(xiāng)鎮(zhèn)計生站人員績效工資考核分配的組織、指導、督查、協(xié)調(diào)和管理。縣服務中心考核小組由單位領導和職工代表5人組成，單位一把手任組長，考核小組成員中職工代表不得少于1/2。考核小組平時要收集、整理單位職工的相關考核資料，切忌到考核時憑印象而有失公允。

　　(二)縣服務中心制定本單位和鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務站的具體考評細則。考評細則必須經(jīng)過全體干部職工大會討論通過，考評細則一旦通過，一年內(nèi)一般不再改動，如果運行時發(fā)現(xiàn)細則有明顯漏洞或顯失公允，則修正案仍然要通過上述程序通過。考評細則報縣局審查，XX局認為符合規(guī)范程序的，予以審批，并報縣人社局備案。

　　(三)縣局把干部職工績效工資考核分配工作將納入各單位一把手年度工作目標任務考核內(nèi)容，進一步加強對此項工作的監(jiān)督和管理。縣局將組織有關人員對各單位績效工資考核分配情況進行督查。

　　(四)縣服務中心考核組成員，必須嚴格執(zhí)行考核規(guī)定，實事求是地進行考核。對不按規(guī)定程序考核的，責令按照規(guī)定程序重新進行。在考核中有、打擊報復、弄虛作假等情況的，將從嚴處理。凡違反有關紀律和規(guī)定的，一經(jīng)查實，將嚴格按照組織程序嚴肅追究相關人員的黨紀政紀責任。

　　八、相關要求

　　(一)提高認識，加強領導。績效考核是一項復雜的系統(tǒng)工程，政策性強，涉及面廣，關系到廣大干部職工的切身利益，縣、鄉(xiāng)服務單位要切實做好深入細致的思想工作，組織廣大干部職工認真學習和宣傳國家的方針政策，統(tǒng)一思想認識，讓每一名干部職工都明白，實行績效考核分配是國家用來激勵先進、促進發(fā)展的一種政策，獎勵性績效工資不屬于干部職工個人，只是在核定績效工資總量時按人頭、職稱等進行了測算。

　　(二)明確任務，認真實施。縣鄉(xiāng)服務單位要依據(jù)本實施方案，結合工作職能和任務，對工作目標任務進行認真細化、分解，核定每個工作崗位的工作任務，量化指標分值，制定考核細則，由單位集體研究后，經(jīng)職工代表大會或職工大會通過報縣局批準后實施。

　　(三)嚴肅紀律，公平公正。縣鄉(xiāng)服務單位要嚴肅績效考核分配工作紀律，對工作不負責任，不按規(guī)定程序、標準、辦法考核的，不按考核結果分配的，造成績效考核失真、失實的，實行責任追究制。考核結果及時公布，自覺接受群眾的監(jiān)督，同時要做好職工的思想工作，引導職工正確對待績效考核，通過正常渠道反映訴求。績效工資實施后，縣鄉(xiāng)服務單位不得在核定的績效工資總量外自行發(fā)放任何津貼或獎金，不得突破核定的績效工資總量。

薪酬設計方案篇4

　　一、工資待遇執(zhí)行辦法

　　（一）業(yè)務人員執(zhí)行工資及業(yè)務提成制度，月結月清；

　　（二）基本工資部分按公司已經(jīng)公布及執(zhí)行的標準執(zhí)行；

　　（三）業(yè)務提成辦法：

　　01，辦公人員、業(yè)務銷售、業(yè)務管理兩部分工作均可享受業(yè)務提成；

　　02，百分比提成的原則：

　　（01）辦公人員提成辦法：

　　A、獨立完成談判的；獨立找到客戶、由公司協(xié)助其談判及完成的；受公司委托獨立完成的；以上三種情況下，業(yè)務經(jīng)辦人可享受所辦業(yè)務的純利潤（扣除電話本成本和稅費用）的30%提成；

　　B、由公司安排或受公司委托完成業(yè)務的經(jīng)辦人享受所辦業(yè)務的純利潤（扣除電話本成本和稅費用）的30%提成；

　　C、在公司內(nèi)接單，完成業(yè)務的，經(jīng)辦人享受業(yè)務金額的10%。；

　　（02）業(yè)務銷售的30%提成辦法：

　　A、業(yè)務員經(jīng)辦業(yè)務時可享受業(yè)務提成，其余人員不享受；

　　B、根據(jù)廣告單或合同的簽字情況，由業(yè)務經(jīng)理統(tǒng)計相關業(yè)務量及，相關業(yè)務經(jīng)辦人可享受30%的銷售毛利（扣除電話本成本和稅費用）提成；

　　（03）業(yè)務管理的10%提成辦法：

　　A、業(yè)務部經(jīng)理每個月按其部門的整體利潤享受10%的利潤提成；

　　B、部門利潤指當月部門實現(xiàn)的純利潤，純利潤等于部門毛利潤減去部門費用成本；

　　（04）提成與每個月基本工資同時匯總、發(fā)放。

　　03，每個月基本信息采編量600條，超出部分按照每條0。2元核發(fā)；

　　二、人員分工及其職責描述：

　　（一）部門分工：

　　01，業(yè)務部：負責業(yè)務人員的選拔與培養(yǎng)，市場開拓，鞏固；

　　02，辦公室：負責建立與鞏固各類客戶及總部的關系；負責公司資金的運作；負責公司業(yè)務工作宏觀管理；負責對公司各部門下達業(yè)務指標、資源分配、資金分配等工作；

　　（二）崗位職責描述：

　　01，副總經(jīng)理兼業(yè)務經(jīng)理：具體負責公司業(yè)務的開拓、擴展及管理工作，協(xié)助總經(jīng)理完成各項業(yè)務管理工作，同時負責業(yè)務一部的管理工作，對本部門的周度任務指標負責。負責月度業(yè)務任務指標完成情況檢查與考核；

　　02，總經(jīng)理助理兼培訓部經(jīng)理：除負責完成公司分配的總經(jīng)辦工作外，同時負責公司業(yè)務部協(xié)助管理工作，公司業(yè)務隊伍素質(zhì)培訓工作，負責統(tǒng)籌總經(jīng)理安排的各項工作內(nèi)容，負責業(yè)務管理工作精神的上傳下達，協(xié)助總經(jīng)理完成各部門的工作協(xié)調(diào)與工作分配；

　　03，業(yè)務員：負責完成公司下達的各項業(yè)務任務和利潤指標，建立客戶檔案及客戶關系維護和產(chǎn)品銷售服務工作；

　　三、績效考核內(nèi)容及辦法：

　　01，每周辦公室對各部門業(yè)務工作信息進行管理，統(tǒng)計。每個月任務指標等結果由部門負責人進行總結考核，直接計入當月工資及提成發(fā)放；

　　02，季度績效考核由辦公室負責完成；

　　03，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，辦公室主任直接對總經(jīng)理負責。

　　04，連續(xù)兩個月不能完成任務指標的業(yè)務部門負責人，公司有權撤換或辭退；

　　05，連續(xù)一個月不能完成任務指標的業(yè)務員，公司有權調(diào)整其工作崗位或辭退；

　　四、本辦法自20xx年1月6日起執(zhí)行。

　　附注：

　　一、每一份合同從聯(lián)系業(yè)務至合同成功履行完畢，總計按合同金額的30%給予提成。一個提成人獨立完成的，全部給該提成人。多個提成人共同完成的，各提成人在上述比例內(nèi)分配。

　　二、提成支付一般以貨幣形式，特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時間一般為合同款到本公司銀行帳戶的一周內(nèi)，對數(shù)量較大的可適當延長。

　　三、明確公司義務：

　　01，提成在未轉出前的名義所有權為本公司，實際所有權為提成人，公司為此承擔相應的法律責任。

　　02，對提成的轉出，不拖延、不截留、不設限，并提供便利和合理避稅（費）咨詢。

　　03，根據(jù)提成人的要求對提成人的有關情況保密，不向未經(jīng)提成人同意的其他人員擴散。

　　04，對提成在未轉出前負有保管責任，但遇有法律、法規(guī)和制度所規(guī)定的情形除外。

　　四、確定提成人義務

　　01，提成領取照章納稅，不有意造成公司承擔被政府各部門處罰的風險。

　　02，及時領取提成不拖延，超過一年未領的可由公司另行處置。

　　03，合同款未到本公司帳戶時，不向公司提出或變相提出任何提成要求。

　　04，承擔因自身原因造成業(yè)務未聯(lián)系成或合同未最終履行的經(jīng)濟損失。

　　五、簽定提成協(xié)議：

　　根據(jù)合同簽字人，提成，合同一式三份。

　　（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成業(yè)務員：一般的業(yè)務員都是底薪+業(yè)務提成的報酬方法；很多業(yè)務員底薪500/月，提成一般為5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，業(yè)務提成的比例越低，業(yè)務難度越小；底薪越低，甚至無底薪，業(yè)務提成越高，達到20%，30%也不奇怪，當然這樣的業(yè)務難度肯定很大；比如跑醫(yī)療器械的業(yè)務員，一單隨便幾十萬元，成百萬元，隨便提個2%，3%，提成就是好幾萬塊，當然難度是可想而知的；印刷廠等業(yè)務員很多都是吃差價的，很多拿過萬月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其實就是合作關系。

　　（03）：兼職外貿(mào)業(yè)務員聘用合同

薪酬設計方案篇5

　　一、薪酬制度設計綜述

　　薪酬制度設計是指對包括薪酬理念定位、薪酬結構設計和薪酬水平設計三大環(huán)節(jié)以及三大環(huán)節(jié)各自內(nèi)在流程在內(nèi)的公司薪酬償付機制的系統(tǒng)設計和安排，他是企業(yè)――員工共生關系的核心，也是社會化大生產(chǎn)背景下企業(yè)和員工價值交換得以實現(xiàn)的關鍵命題，關系著企業(yè)戰(zhàn)略支撐和人才策略，是現(xiàn)代企業(yè)激勵約束機制的核心因素，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，緊密關聯(lián)。因此，企業(yè)薪酬制度設計關系著企業(yè)經(jīng)營的成敗。

　　薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點，其解決的是薪酬設計的價值觀問題，即薪酬設計所需遵循的準則和目的。理念是政策的先導和指導原則，決定政策的走向，有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴張型”政策，還是一個需要加強內(nèi)在激勵區(qū)分度的“引導（優(yōu)化）型”政策，還是一個只需要跟隨大流的“追隨型”政策？需不需要制定人才保留計劃？需不需要向關鍵崗位和人員傾斜？需不需要建立長期的激勵機制？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機制？不同的目的決定了不同的薪酬設計原則，擴張型政策需要與之相適應的薪酬水平高于市場平均的薪酬結構，引導優(yōu)化型需要對薪酬結構進行取舍，追隨型政策則會選擇相應的均等水平或稍低的薪酬設計，而一旦需要人才保留計劃或是人員體系薪酬機制則需要對內(nèi)在結構進行考量。

　　薪酬結構設計則是對薪酬的構成的考量，主要考慮薪酬的構成，包括工資制度選擇（包括標準工時制、計件制、分（提）成制等）、工資結構選擇（包括固定部分、浮動部分的確定及二者的比例設定）、配套措施設計（包括考勤、考核、培訓、流動、特殊期工資等配套制度）。薪酬結構設計主要考慮工作性質(zhì)和激勵約束效果。

　　薪酬水平設計是指對企業(yè)薪酬水平在市場中所處位置的考量。薪酬水平設計取決于兩個因素，一是與企業(yè)總體薪酬水平；二是與市場同類人員的薪酬水平。

　　二、管理人員和技術人員并行薪酬制度設計

　　就目前實際情況而言，面臨兩大難題，一是公司薪酬水平較高，但激勵效果不理想；二是公司處于總量超員、結構缺員的境況。出現(xiàn)問題的原因，在于公司的歷史用工制度缺乏有效的.職業(yè)階梯，薪酬的晉升，基本靠管理層級的上升，技術人員、技能人員無對應的晉升渠道，造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鑒于此，公司薪酬制度設計，主要需要解決兩大問題，一是要能實現(xiàn)管理人員、技術技能人員的“雙通道”發(fā)展，二是增強薪酬激勵效果。就第二點來說，目前實行的績效工資制度，能部分解決激勵區(qū)分度問題，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設計上進一步加強。因而，公司薪酬制度設計，主要理念在于一是向生產(chǎn)一線傾斜，二是向核心、關鍵崗位傾斜，以便實現(xiàn)公司的轉型和有效激勵，屬于“引導型”。

　　薪酬制度設計操作中需要著重解決三個方面的問題：一是著重平衡生產(chǎn)人員與管理人員薪酬水平。如前所述，“引導型”的薪酬制度，重點在于內(nèi)在公平性和競爭性，比如我們可以將生產(chǎn)技術崗位薪酬短時間內(nèi)提升至管理人員的2倍，甚至更高，雖然可以立竿見影的引導管理人員向生產(chǎn)人員轉軌，但是，這樣做對公平性是一種極大破壞，并且往往矯枉過正。故而，如何合理設置管理人員與技術人員之間的薪酬結構，形成合理的、能平穩(wěn)過渡的并行制薪酬制度，是我們操作時考慮的第一大問題。二是要著重平衡區(qū)分度問題，區(qū)分開核心關鍵和一般輔助崗位，使得薪酬激勵有重點、有傾斜。激勵有效、科學合理是我們操作是的第二大難點，眉毛胡子一把抓，結果只能是薪酬激勵不足，老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設問題。薪酬制度設計是一個體系工程，缺少了配套措施，薪酬制度將成為無根之水，無本之源。

　　綜上所述，在管理人員和技術人員雙軌并行制薪酬設計中，須得遵循以下原則：

　　1.戰(zhàn)略聯(lián)系原則。管理和技術人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。只有這樣，才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對象，確定關鍵、核心的崗位和人員（包括管理人員和技術人員）。

　　2.針對性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質(zhì)屬于事務型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)崗位管理職責和履職的到位性，中級管理人員在進行薪酬結構設計時應以崗位性質(zhì)和特點為依據(jù)，即以崗定薪為主，兼顧以人定薪；技術人員崗位性質(zhì)屬于業(yè)務型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據(jù)技術能力要求和實際技能水平，因此技術人員薪酬水平確定應以技能水平的性質(zhì)和特點為依據(jù)，即以能定薪為主，兼顧以崗定薪。此外，在確定管理人員薪酬時，還要兼顧管理人員本人的管理能力大小；在確定技術人員薪酬時，還要兼顧技術人員崗位特點的鮮明程度，如有些負有技術服務職責的技術人員由于崗位特點比較鮮明，適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬，即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。

　　3.績優(yōu)平衡原則。管理和技術人員都要以其個人的工作實績?yōu)橐罁?jù)確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責任和實際履行的管理責任之間的關系，潛在的技術能力和已經(jīng)發(fā)揮出來的技術能力之間的關系。

　　4.多重激勵原則。對關鍵的管理人員和技術骨干實行多種激勵手段，使之更好地實現(xiàn)管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新。

　　5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法，定期考核，對考核不合格者，解除現(xiàn)有管理職位和技術職位。

　　6.協(xié)同導向原則。該原則是指對技術人員薪酬的確定，要突破不能超過管理人員薪酬的傳統(tǒng)做法，使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向，使技術人員安心搞技術。其主要確定方法為期望法：技術人員走技能軌晉升，在其職業(yè)生涯周期中，獲得報酬總期望值應與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報酬總額大體一致。只有這樣，才能不偏不廢。

　　7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術人員薪酬設計與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心，人力資源管理其他方面對其形成的支持和補充。

　　三、結論

　　確定企業(yè)管理和技術人員薪酬水平，不僅要看企業(yè)在市場中所處位置，它決定著薪酬水平的現(xiàn)實性和可行性，企業(yè)管理和技術人員的薪酬政策還要解決管理和技術人員薪酬制度導向性問題，即薪酬制度的理念問題，這是實現(xiàn)薪酬設計的目的以及最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的實質(zhì)性環(huán)節(jié)。其次，選擇什么樣的管理和技術人員的薪酬制度（即如何保證針對性與適宜性），也是企業(yè)進行薪酬分配制度改革的核心內(nèi)容。最后，如何保證雙軌制下的公平對等，是雙軌制薪酬制度設計關鍵中的關鍵。只有上述問題有了滿意的、堅實的答案，公司的薪酬制度才會有堅實的基礎和顯著的效果。

薪酬設計方案篇6

　　不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。

　　要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：

　　第一步：職位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　第二步：職位評價

　　職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

　　職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數(shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

　　科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

　　大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

　　第三步：薪酬調(diào)查

　　薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

　　薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

　　影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

　　同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

薪酬設計方案篇7

　　現(xiàn)今很多國有企業(yè)中突出的現(xiàn)象是薪酬體系的變化跟不上企業(yè)發(fā)展速度的變化，尤其是國有企業(yè)中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結構不合理，考核指標設計的不合理，考評系統(tǒng)不夠科學等問題。這些問題嚴重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國企中層管理人員職務消費過度膨脹。基于此，如何對國有企業(yè)中層管理人員現(xiàn)行的薪酬體系進行優(yōu)化設計，擯棄傳統(tǒng)薪酬體系的弊端，發(fā)揮薪酬激勵在企業(yè)中的作用，激發(fā)廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業(yè)的績效，是本文的寫作宗旨。下面以S集團為案例來進行詳細分析。

　　S集團中層管理人員薪酬體系現(xiàn)狀

　　S集團有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽市政府組建的由沈陽市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉(xiāng)區(qū)域統(tǒng)一運營管理，實現(xiàn)水資源的統(tǒng)一投資、建設、管理的國有獨資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，S集團共有從業(yè)人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總人數(shù)的1.48%左右。

　　S集團中層管理人員是指直接聽命于公司領導層，一般擁有下屬，或者雖然沒有下屬但負責一個部門工作的人員，具體指的是公司各處處長、副處長，各科室科長、副科長、主任、副主任。近年來，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領先型的薪酬策略外，公司薪酬問題的矛盾和焦點都集中在了中層管理人員上。

　　S集團中層管理人員總體薪酬水平受沈陽市財政局總量控制，工資總額不高。近年來，企業(yè)中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國內(nèi)近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區(qū)同級別單位相比，工資總額比較低。

　　目前，S集團中層管理人員實行崗位等級工資制度，薪酬結構如下：

　　中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執(zhí)行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強，但彈性不大。根據(jù)S集團當年整體經(jīng)濟效益情況，確定中層管理人員的薪資標準，并報沈陽市財政局批準備案。

　　在S集團中層管理人員薪酬結構中，基本工資發(fā)放的依據(jù)是沈陽市人力資源和保障局發(fā)布的關于沈陽地區(qū)薪資標準的規(guī)定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據(jù)中層管理人員工作年限確定的工資，現(xiàn)階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據(jù)其工作的系列（行政事務系列、技術操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據(jù)是勞動強度、技術含量、工作復雜程度之差。年功工資是根據(jù)中層管理人員工作指標完成程度，通過考核予以量化、確定金額和比例。S集團固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構成，在整個薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠遠大于浮動薪酬在總薪酬中的占比（25%）。

　　福利如下：

　　社會保險：公司依法繳納養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會保險。其中養(yǎng)老保險公司繳納部分為20%，個人繳納部分為8%；醫(yī)療保險公司繳納部分為10%，個人繳納部分為2%。

　　住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個人繳納部分為12%；住房補貼(新職工) 公司繳納部分為15%。

　　其他福利：S集團的其他福利包括通信補貼、交通補貼以及旅游及帶薪假期。

　　S集團中層管理人員薪酬體系存在的問題

　　“平均主義”傾向明顯

　　S集團的中層管理人員和普通員工之間在對企業(yè)經(jīng)濟效益的貢獻率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無法體現(xiàn)根據(jù)勞動力的差異來實現(xiàn)差異收入的要求，可見平均主義思想嚴重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機制對員工的激勵作用。而且集團內(nèi)的整體薪酬水平低于市場平均水平，企業(yè)中層管理人員的薪酬水平低于同業(yè)水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現(xiàn)象，從而導致企業(yè)崗位效率低下。

　　現(xiàn)有薪酬體系缺乏激勵措施

　　S集團中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執(zhí)行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵作用不明顯。而獎金的設置幅度和彈性很大，激勵作用顯著。但是，由于獎金發(fā)放的依據(jù)是考核結果，而考核結果的主體是被考核人的工作效益。S集團對中層管理人員的工作績效量化工作不足，對工作效益評價和核算體制僵化，依舊采用落后且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結果是，最為公司中堅力量的中層管理人員的積極性和主管能動性受到打擊，甚至造成人才流失嚴重。

　　科學、動態(tài)的薪酬管理體系未建立

　　在S集團中層管理人員薪酬體系中，動態(tài)薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動態(tài)激勵效果微乎其微。S集團的動態(tài)薪酬的設立存在著“先天不足”。因為動態(tài)薪酬發(fā)放的主要依據(jù)是績效考核結果，但是S集團的績效考核結果卻未能真實反映實際績效。這里有績效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結在于，薪酬管理者對動態(tài)薪酬作用的認識不到位，甚至可以說是完全忽略。這種主觀的認為因素使得績效考核演變成走形式，走過場的“雞肋式考核”，使得績效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。

　　S集團中層管理人員薪酬體系優(yōu)化設計

　　立足于中層管理人員薪酬管理體系的現(xiàn)狀，充分運用現(xiàn)代績效考核管理制度，將S集團中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個部分（基礎工資、績效工資、津貼補貼和福利，其中基礎工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補貼包括駐外津貼、午餐補貼、交通補貼、房屋提租補貼）。

　　基本薪酬

　　在S集團中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個薪酬管理體系中最為穩(wěn)定的部分。為了避免因為薪酬體系調(diào)整增加中層管理人員心理負擔，調(diào)整后的中層管理人員薪酬體系，將擴大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎上，增加兩個薪酬項目——崗位技能工資和績效工資。

　　崗位技能工資

　　崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎上確立的，其確定標準直接體現(xiàn)了各個中層管理人員的崗位技能的高低。結合S集團薪酬體系發(fā)展狀況，實行浮動評估制度，每六個月評估一次，根據(jù)前六個月的評估結果直接影響到后六個月的崗位技能工資數(shù)額浮動額度。S集團有限公司中層管理人員各崗位技能工資標準如下：

　　崗位技能工資標準

　　工齡工資

　　S集團中層管理人員的工齡工資標準為：將其加入S集團的那年確定基數(shù)，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。

　　績效工資

　　S集團對中層管理人員的績效考核由兩個部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門，第二部分是考核中層管理人員個人。中層管理人員所在的部門的總體成績和中層管理人員個人的加權平均值即為中層管理人員個人考核成績。其中對中層管理人員所在的部門的考核由公司組成專門的考核小組進行考核，每個季度的考核成績在總成績的25%，每兩個季度匯總一次。由專門的考核小組進行加權評定。其考核結果分為四個層次，不同的考核結果對應不同的部門考核系數(shù)見下表。

　　S集團對中層管理人員個人的考核由辦公室會同人力資源管理部門組成考核小組進行，每三個月考核一次，S集團薪酬管理委員會負責監(jiān)督對中層管理人員個人的考核，必要時可以調(diào)整考核小組成員或調(diào)整考核標準。考核等級分為5個等級（A、B、C、D、E）。每個等級代表了中層管理人員不同的評價標準。

　　績效工資考核周期分為兩類，季度績效工資以季度獎金形式發(fā)放，一般為薪資的20%左右；年度績效工資以年度獎金形式發(fā)放，獎金應與公司年度整體效益掛鉤。季度績效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總取得的成績和為公司作出的貢獻防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績效工資在下一個季度中按月發(fā)放，季度績效工資的計算公式為：

　　季度績效工資=季度績效工資基數(shù)×（部門考核系數(shù)*30%+個人考核系數(shù)*70%）。

　　津貼補貼

　　學位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素質(zhì)，便于引進高素質(zhì)人才，公司對中層管理人員按其學位發(fā)放三年津貼，學位津貼的標準為：學士學位每月200元，碩士學位每月300元，博士學位每月450元。

　　駐外津貼。參加企業(yè)駐外項目，任務完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時間）情況發(fā)給生活津貼，該津貼按月發(fā)放并納入中層管理人員月度工資表。具體標準為35元/日。

　　午餐補貼。考慮中層管理人員工作時間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴格考勤的基礎上，每日發(fā)給在公司中層管理人員10元/日的午餐補貼。

　　交通費補貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無力為中層管理人員提供專用交通工具，因此，公司決定發(fā)給中層管理人員交通費補貼每人每月100元。

　　房屋提租補貼。公司按中層管理人員應發(fā)工資額的13%發(fā)給房屋提租補貼，翌年1月份進行調(diào)整。另外對自己租房的大中專畢業(yè)生實行適當租房補貼，補貼標準為每月100元。

　　福利

　　對于S集團有限公司來說，管理層的戰(zhàn)略決策主要由中層管理人員負責實施，來至基層的矛盾和問題也主要由中層管理人員來化解，在他們風光的背后往往是常人無法因受的巨大工作壓力。因此，在設計中層管理人員福利項目時，必須考慮到中層管理人員的工作責任、專業(yè)技能、需要付出的腦力和體力等因素。

　　出國留學

　　根據(jù)S集團有限公司人力資源管理制度規(guī)定，中層管理人員必須大學畢業(yè)以上學歷，這就意味著中層管理人員對于知識的渴求遠遠大于其他崗位上的職工。同時，中層管理人員往往處理關乎公司為了發(fā)展大計的事務，必須提高中層管理人員的素質(zhì)，滿足中層管理人員的學習愿望。S集團應當制定人才留學計劃，并將選派優(yōu)秀中層管理人員出國留學作為相對穩(wěn)定福利項目。

　　拓寬職業(yè)生涯道路

　　S集團有限公司應當打破傳統(tǒng)的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現(xiàn)突出的中層管理人員，公司應當破額提拔，鼓勵那些敢于擔當?shù)哪贻p中層管理人員勇挑重擔。公司應當定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業(yè)發(fā)展方向。

　　教育資助

　　某些低學歷中層管理人員繼續(xù)深造的愿望比較強烈，S集團便可以為這些中層管理人員提供教育培訓基金或是直接送這些員工去深造。對于繼續(xù)學習的中層管理人員公司不僅可以為其報銷相關學費，還應當適當調(diào)整其工作時間為其學習提供充足時間。

　　帶薪假期

　　在S集團工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；工作超過4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；工作超過9年不足19年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；工作超過19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。

薪酬設計方案篇8

　　1、薪酬分配

　　薪酬就是工資，是組織對員工為組織所做的貢獻——包括他們實現(xiàn)的績效、付出的時間、學識、技能、經(jīng)驗、與創(chuàng)造所付給的相應的回報或答謝。薪酬的基本構成有：工資（勞動的價格）、獎金（對職工超額勞動的報酬）、津貼與補貼（對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與工作相聯(lián)系的補償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補償稱為補貼）、福利（對職工生活的照顧）。薪酬除了代表金錢外，還代表著身份、地位、業(yè)績、能力、前景。

　　是不是一個醫(yī)院的薪酬越高，就越有激勵性呢？通過君合醫(yī)療的長期咨詢及調(diào)研發(fā)現(xiàn)，絕大部分醫(yī)院的薪酬問題不是在于工資水平的絕對高低，而在于內(nèi)部的公平性、外部的競爭性，自我的公平性。那么什么樣的薪酬更具有激勵性呢？

　　可變薪酬是解決薪酬的內(nèi)在激勵性、內(nèi)部合理性和外部競爭性的重大改變！它具有四個維度，即職位、市場、業(yè)績、能力。任何一個維度發(fā)生變化，員工的收入都會發(fā)生相應變動。可變薪酬是目前世界上運用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應面最廣的薪酬思想。

　　2、完善的薪酬分配體系給醫(yī)院帶來的收益

　　1）薪酬激勵系統(tǒng)與醫(yī)院戰(zhàn)略相匹配，能有力促使醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)；

　　2）薪酬策略與導向明確，薪酬體系的設計合理；

　　3）薪酬類型的選擇符合醫(yī)院戰(zhàn)略思維；

　　4）總勞動成本與財務計劃相適應；

　　5）薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競爭性，能激勵員工更加努力工作；

　　6）薪酬與工作業(yè)績掛鉤，員工們是按業(yè)績受到獎勵，員工對薪酬水平、結構滿意；

　　7）薪酬不同組成部分的作用清晰；

　　8）薪酬體系、薪酬結構富含激勵機制，具有外部競爭力、牽引性；

　　9）能將醫(yī)院的長期激勵機制與短期激勵機制完美結合。

　　3、我們提供的服務

　　1）制定醫(yī)院的總體薪酬策略；

　　2）根據(jù)職位職責、價值、對醫(yī)院的貢獻度及所要求的任職技能方面的差異，對公司現(xiàn)有各職位進行價值評估，從而確定不同職位之間的相對價值大小，為建立科學的薪酬等級制系統(tǒng)做準備；

　　3）根據(jù)職位評估結果，結合外部薪酬水平及內(nèi)部財務狀況，設計薪點表；

　　4）指導醫(yī)院建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架；

　　5）設計長期激勵方案及期權方案；

　　6）根據(jù)我們的薪酬建議和客戶的財務狀況，提交薪酬改革方案；

　　7）設計薪酬福利管理體系和期權管理方案，建立具有競爭性和公平性的激勵機制。

薪酬設計方案篇9

　　一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素

　　物業(yè)公司與一般類型的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)在工作空間上、工作時間上、工作內(nèi)容上等都更為復雜與困難，所以物業(yè)公司的成本構成等方面也具有著與一般企業(yè)非常明顯的區(qū)別。

　　首先，物業(yè)公司的成本構成上面有分布散的特點，物業(yè)公司是集服務、管理、經(jīng)營與一體的服務性企業(yè)。而且作為服務行業(yè)，服務方面產(chǎn)生的成本比例尤其巨大，與居住區(qū)的治安維護、消防維護、安寧維護等等，此外在小區(qū)的房屋維修維護、公共設施的維護管理、公共場地的維護保養(yǎng)等也都是比例較大的成本開支。在經(jīng)營成本方面，與物業(yè)公司自主經(jīng)營的小區(qū)服務場所（健身房、餐廳等），所以眾多的管理經(jīng)營點就形成了物業(yè)公司成本分布散的特點。

　　其次，物業(yè)公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現(xiàn)在物業(yè)公司的規(guī)模不斷擴大、經(jīng)營的跨區(qū)域性逐漸顯著等方面。規(guī)模的不斷擴大、管理經(jīng)營范圍的不斷擴大，也就形成了物業(yè)公司成本產(chǎn)生的覆蓋面廣的特點。

　　再次，物業(yè)公司由于從事了一系列的管理、服務、經(jīng)營業(yè)務，在成本產(chǎn)生的周期時間上也遠遠長于其他一般類型企業(yè)，所以在成本管理工作上面也出現(xiàn)了比一般企業(yè)更長的監(jiān)管路線。最后，正是由于物業(yè)公司在成本產(chǎn)生及監(jiān)管方面有上述種種的特點，因此也就造成了物業(yè)公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與復雜性。比如同一家公司在不同地區(qū)所執(zhí)行的管理標準難以統(tǒng)一、物業(yè)管理費用的收取情況難以統(tǒng)一核算、收費標準不統(tǒng)一、收費時間不統(tǒng)一、收費成本不統(tǒng)一以及業(yè)主的具體要求也不相統(tǒng)一。這些種種的不同，造成了物業(yè)公司很難尋求到一個統(tǒng)一的成本管

　　1.體現(xiàn)內(nèi)部公平

　　企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。

　　2.參考外部競爭性

　　評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平是矛盾的。

　　二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略

　　1.強化企業(yè)和員工的目標一致性

　　在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務。

　　2.加強和員工薪酬問題的溝通

　　現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

　　3.發(fā)揮福利政策的激勵作用

　　一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。

　　三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析

　　目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就是6500元。

　　中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑是實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。

　　總之，企業(yè)間的競爭關鍵，是人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。

薪酬設計方案篇10

　　一、薪酬結構

　　（1）基本工資。薪酬等級建議分三個：研發(fā)經(jīng)理（首席研發(fā)人員）、資深研發(fā)人員、初級研發(fā)人員。分廠制定評價標準，年度組織專家對研發(fā)人員進行評價打分，依據(jù)打分結果歸入相應薪酬等級。

　　（2）年功工資。執(zhí)行統(tǒng)一年功工資標準，隨企業(yè)調(diào)整而調(diào)整。

　　（3）績效工資。依據(jù)員工績效水平、工作貢獻而發(fā)放。考慮到研發(fā)工作的長期性，研發(fā)人員績效在短時間內(nèi)可能無法表現(xiàn)出來，因此以研發(fā)項目的進度和階段性目標為考核依據(jù)，按照完成情況進行考核，并依據(jù)考核結果兌現(xiàn)。

　　（4）項目特別獎勵。根據(jù)以下情況確定獎勵額度。①根據(jù)研發(fā)項目完成的進度、質(zhì)量和資金使用情況給予研發(fā)人員一定的獎勵。②研發(fā)項目完成后，依據(jù)完成情況給予的一次性獎勵。

　　（5）其他。建立技術系列的職業(yè)生涯通道以及“菜單式”可選福利。

　　在職業(yè)生涯通道設計上，設置技術系列提升通道，使優(yōu)秀的研發(fā)人員，一旦成為首席研發(fā)人員，不必經(jīng)過職務提升，同樣可以取得與研發(fā)經(jīng)理持平甚至超過研發(fā)經(jīng)理的收入。這樣，可以引導研發(fā)人員關注研發(fā)課題本身，而不是一味地想轉向管理系列；研發(fā)人員通過專業(yè)能力提升來實現(xiàn)薪酬水平的提高，可以更好地激勵研發(fā)人員在專業(yè)上有所建樹。研發(fā)人員多為知識型員工，個性較強，可實施彈性福利計劃，讓研發(fā)人員可以從一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強調(diào)讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工可以有自己“專屬的”福利組合。可選福利項目建議：教育培訓、通訊補助、車補、旅游、額外帶薪假期或彈性工作時間等等。

　　選擇彈性福利，一方面與傳統(tǒng)發(fā)放現(xiàn)金獎勵相比，可降低企業(yè)各項保險等費用，另一方面福利還可以起到精神激勵、鼓舞士氣的作用。

　　二、薪酬水平及固浮比

　　1.薪酬支付曲線。研發(fā)人員薪酬支付曲線較分廠管理人員薪酬支付曲線略高，薪酬等級越高傾斜度越大，體現(xiàn)高激勵導向。

　　2.薪酬水平。研發(fā)人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在設計薪酬體系時，引入了寬帶薪酬的概念，故只分了3個薪酬等級，并設計了較寬的薪酬帶寬，薪酬帶寬隨著薪酬等級的提高而擴大，使得越高等級的人員，其薪酬隨著能力和績效的不同差異越大。同時，通過重疊度的設計使得下一等級人員只要取得高績效一樣也能獲得高報酬。

　　3.研發(fā)人員薪酬結構。

　　（1）研發(fā)經(jīng)理（首席研發(fā)人員）。采用4∶6的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%，月度發(fā)放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的35%用于項目特別獎勵，根據(jù)項目的完成情況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績效工資的日常考核發(fā)放。

　　（2）資深研發(fā)人員。采用45∶55的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的45%，月度發(fā)放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的30%用于項目特別獎勵，根據(jù)項目的完成情況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績效工資的日常考核發(fā)放。

　　（3）初級研發(fā)人員。采用5∶5的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬收入的50%，月度發(fā)放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，建議年度總薪酬的25%用于項目特別獎勵，根據(jù)項目的完成情況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績效工資的日常考核發(fā)放。以上各類人員薪酬結構比例均可調(diào)節(jié)。

　　三、結束語

　　研發(fā)薪酬激勵體系的建立是為了更好地調(diào)動研發(fā)人員的積極性，引導研發(fā)人員更大限度地發(fā)揮其主觀能動性。激勵是導向，但同時必然有考核，在建立研發(fā)人員的薪酬激勵機制后，也要加強對研發(fā)人員的考核，并嚴格執(zhí)行考核結果。對于基本不稱職的要提出警告，限期改進；對于不稱職的一定要淘汰出研發(fā)隊伍，這樣才能形成一支積極向上、精干高效的研發(fā)團隊，更好地促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

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