論公司激勵約束機制體系的構建論文

　　摘要:公司在激勵約束方面存在的主要問題是：激勵約束形式結構單一，缺乏科學的考核評估機制，激勵約束措施針對性差，只重在實踐中總結經驗，不注重科學的理論依據。本文主要探討公司激勵約束機制系統的構建。

　　關鍵詞:公司激勵約束;全體員工參與;方案實施計劃

　　一、積極營造支持組織結構的大環境

　　(一)最高管理層的支持

　　成功的變革離不開高層管理者的支持，領導者身負組織領導的重任，其思想觀念、行為方式不僅影響到個人工作的成效，更影響到下屬和組織群體的發揮，乃至整個組織的行為和績效。

　　高層領導是企業資源有力的調遣者，其可運用法定職權，對組織資源進行調動來滿足變革的需要。高層領導不但是變革的倡導者，還是變革最有力的推動者，同時，高層領導對變革的關注和身體力行，也有利于使員工樹立變革的信心，鼓舞士氣。因此，高層管理者應該明確變革目標，表明變革的態度和堅定決心，并在最高管理層達成一致。

　　(二)全體員工參與組織變革

　　只有在得到大多數員工贊同和支持的情況下才能順利進行，否則會招致變革的失敗。集團領導層要做好變革的宣傳和發動工作，讓員工明確變革的意義、目的和預期效果，使全體員工充分認識到變革的必要性、重要性和艱巨性，以獲得更多的員工的理解和支持，并積極參與到變革中來。

　　二、制定完善的方案實施計劃

　　(一)確定組織結構

　　變革參數預測整個方案實施的時間跨度、整個實施過程需要支付的成本、實施存在的風險、員工對此次改革的耐受力等，據此做好方案推行的整體計劃以及相應的應對策略。

　　(二)確定方案實施的關鍵點

　　管理層應當對現存的情況進行深入的了解，確定問題的范圍程度和變革的關鍵點。與相關利益者進行溝通，了解他們對變革的真實想法和建議，制定適宜的措施，獲得他們的理解和支持，并使他們愿意投入時間和精力來推動集團結構的變革。通過各種宣傳方式，員工對企業目前的生存困境加深了解，建立員工的危機意識，認同組織變革的必要性與緊迫性。

　　(三)制定方案實施計劃

　　為有效降低整個方案執行過程中的風險，需要制訂縝密的行動計劃，對各個層面的組結構調整、人員調整，以及相應的配套制度的完善都要做出安排，明確任務目標、責任、任務完成時間等，層層推進，保障方案實施工作能夠按計劃，有序地推行。

　　(四)設立機構改革領導小組

　　組織結構變革的成功必須由一個強有力的組織來引導和推動。通過建立獨立的再造團、任務組，可以集中精力于創新和實施。授予獨立團隊較大的權力，進行具體方案的設計、調整等重大的決策。可以設立任務組，負責溝通、培訓、實施、檢查任務的完成情況以及實施其它變革需要的活動。

　　三、建立和完善配套的規章制度

　　(一)激勵方式應多樣化

　　激勵理論內容的深化是隨著企業所有制存在的形式不斷發展而相應發展起來的。現代企業管理模式所具有的兩種典型的形態是歐美模式和日本模式，日本模式是以“人本主義”為核心的“從業員工主權型”。對企業內雇員的激勵主要通過三種手段，即終生雇傭制、年功工資制和企業內部考評晉升制。無論是對雇員還是對經理，都充分利用了人的“社會性”和“合作性動機”這一激勵機制。企業管理激勵模式的發展趨勢將是兩種激勵模式的融合。將“正向激勵”與“負向激勵”結合起來，既強調市場競爭的外部激勵作用又強調企業文化與內部協作等激勵的作用。

　　當前，企業激勵機制設計應該強調物質激勵(如報酬)的作用，同時還應該采用高層次的激勵(如聲譽)去挖掘經理級員工努力工作的潛力。把物質激勵與精神激勵結合起來，最大限度地激發經理級員工的工作熱情，促使其行為服務于組織目標的實現。

　　(二)經營者選擇權應該下放到企業

　　企業經理人員的選擇過去一直是上級主管部門任命，無論是從提高資產經營效益還是從擁有經營者的信息優勢方面，這種任命都存在許多缺陷。根據證券設計理論的選擇機制，企業經營者的選擇權力應該交給那些最關心國有資產收益的人。在目前企業改革的實踐過程中，把企業發展與職工的就業和福利等切身利益緊密結合起來，使企業職工更關心經理的選擇，因此，將經理的選擇權從主管部門下放到企業，讓企業收益的直接受益者選擇經理，會更有利于企業效率的.提高。企業職工對企業管理者的行為因自己的切身體驗而感受較深，形成對經理人員的綜合素質有更多的信息優勢，從而選擇出的經理人員更能代表整體職工利益。經理選擇權的下放，存在的一個突出問題是內部人控制，這一新產生的問題導致的效率損失要小得多。

　　(三)發揮隱性激勵機制的作用

　　西方經濟效用理論表明，金錢的邊際效用隨著收入的增加而下降。而勞動與工資產生的替代效應和收入效應表明，對于較高的工資率來說，收入效應可能超過替代效應，從而工資的增加反而會使勞動供給下降。這些理論表明，物質激勵的作用是有限的，尤其對于已經具有很高收人的經理人員來說更是如此。

　　對經理能夠產生很大的一類激勵被認為是經理的權力、地位和聲譽等隱性激勵，而權力是核心，因為權力的失去不僅意味著收入的迅速減少(尤其是職位消費的減少)，同時還導致社會地位和個人聲譽的下降。經營業績良好的經理在獲得高收入回報的同時，也找到了對自我價值的尊重。

　　參考文獻：

　　[1]顧穎.經理人薪酬制度對管理層激勵制度的探索[J].經濟師,2004,(1).人財力稅資金源融

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