鐵路項目成本管理方法探討論文
隨著“一帶一路”政策的深度實施，使得境外鐵路項目增加。目前，我國企業(yè)多數(shù)采取EPC承包模式，已經(jīng)完成多個境外鐵路項目建設(shè)，比如土耳其安伊高鐵二期項目等。通過以往的項目經(jīng)驗總結(jié)，為了確保建設(shè)效益，需要深度研究EPC模式下，降低成本管理風(fēng)險，提高建設(shè)效益。
一、EPC鐵路項目成本管理內(nèi)涵概述
在EPC模式下，成本管理主要涉及設(shè)計、采購、施工階段，利益主體較多，主要包括設(shè)計單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位等。境外鐵路項目成本管理風(fēng)險較大，分為外部環(huán)境風(fēng)險與管理風(fēng)險等。EPC承包模式采取的是固定總價，承包商需要承擔(dān)合同約定的各項責(zé)任。
二、境外EPC鐵路項目成本管理風(fēng)險分析
（一）承包方風(fēng)險
在EPC承包模式下，鐵路項目承包方所面臨的成本管理風(fēng)險，主要包括以下幾類：1）環(huán)境風(fēng)險。對于境外鐵路項目，由于建設(shè)環(huán)境差異，環(huán)境因素風(fēng)險較多，若未做好建設(shè)環(huán)境事前調(diào)查與分析，不了解當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)法律相關(guān)規(guī)定，比如勞務(wù)用工法律，當(dāng)發(fā)生用工問題時，會影響施工進度，增加建設(shè)成本。1、設(shè)計控制權(quán)風(fēng)險。基于EPC承包模式，若承包商不了解設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，未能嚴(yán)格按照業(yè)主標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，或者缺乏對設(shè)計分包商的管理與控制，極易失去設(shè)計控制權(quán)，難以通過優(yōu)化設(shè)計，來降低項目成本，使得建設(shè)利益難以得到保障。2、管理風(fēng)險。境外鐵路項目中，應(yīng)用EPC承包模式，承包方需要負責(zé)設(shè)計、采購、施工相關(guān)內(nèi)容，若協(xié)調(diào)不當(dāng)，出現(xiàn)材料供應(yīng)不足或者設(shè)計深度不夠等問題，造成項目停工，會增加項目成本。3、施工風(fēng)險。施工階段是成本管理的總要環(huán)節(jié)，也是最容易發(fā)生造價變動的環(huán)節(jié)，若發(fā)生物資、進度、組織管理等問題，會增加成本管理風(fēng)險。譬如：沙特麥加鐵路項目中，由于未能做好前期溝通工作，使得國內(nèi)人員出入境手續(xù)受到控制，影響施工組織，增加人工成本與間接費用。
（二）業(yè)主方風(fēng)險
首先，變更風(fēng)險。當(dāng)項目業(yè)主方提出非實質(zhì)變更要求，則承包商需要負責(zé)增加的成本，難以獲得索賠。其次，資金風(fēng)險。若資金不能及時到位，則會影響工程進度。若項目建設(shè)期間，發(fā)生通貨膨脹，會造成工料費與分包價格增高，帶動著成本增加。最后，合同風(fēng)險。若業(yè)主未能按照合同規(guī)定內(nèi)容，及時供應(yīng)場地與相關(guān)資源，會造成成本增加。
（三）外部風(fēng)險
首先，匯率風(fēng)險。通常境外鐵路項目建設(shè)時間花費較大，成本管理受到匯率的影響較大。若受到匯率波動影響，人民幣升值，當(dāng)項目資金支付滯后，也就是美元到賬滯后，會造成極大的損失。其次，稅收風(fēng)險。境外鐵路項目受到稅收政策的影響相對較大，因為各國家稅收政策不同，項目資金風(fēng)險較大。鐵路項目建設(shè)地點的國家，其外匯管制政策，對承包商成本管理，也會造成不同程度的影響。最后，通貨膨脹風(fēng)險。若發(fā)生通貨膨脹，會造成工料費與其它費用的變化，影響著項目成本。
三、境外EPC鐵路項目成本管理方法
（一）加強分包招標(biāo)階段的管理
項目執(zhí)行初始階段，主要內(nèi)容是做好標(biāo)段劃分與分包商引進。若能夠合理劃分標(biāo)段，能夠節(jié)約工程費用，包括人工費用與機械費用等。在分包招標(biāo)階段，要按照EPC鐵路項目中標(biāo)合同額，擬定劃分標(biāo)段與材料供應(yīng)范圍等的成本，形成總成本，作為工作指導(dǎo)，強化成本管理。對于分包商的`引進，可充分發(fā)揮業(yè)主的影響力，來吸引承包商。做好充分的調(diào)查，明確承包商履約情況，搜集各方資源，做好分類整理，編制《合格承包商清單》，為招標(biāo)提供支持。
（二）加強合同管理
首先，合理選擇合同模式。基于標(biāo)段劃分，按照設(shè)計深度，采取多種合同模式。對于建安工程項目，考慮到招標(biāo)階段圖紙尚未完成，因此采取固定單價合同模式，來進行分包。對于小EPC項目包，采取固定總價合同模式，來管理業(yè)主指定項目等。對于提供勞務(wù)人員類型的承包商，比如焊接承包商與安保公司等，納入到部門管理中，采取計日工的形式，來進行分包管理。基于此模式，能夠確保現(xiàn)場施工進度，有利于相關(guān)工作的順利開展。其次，合同編制。編制分包合同時，主要涉及技術(shù)規(guī)范以及工程量清單價格表等，是EPC鐵路項目承包商分包管理的主要依據(jù)，要從以下方面做好把控：1）范圍與接口。編制分包合同時，擬分包范圍要和對應(yīng)的EPC鐵路項目合同范圍描述相同，注意標(biāo)段之間接口問題，可以附加接口劃分表，做到明晰規(guī)范。2）技術(shù)要求。明確技術(shù)參數(shù)與性能指標(biāo)，將相關(guān)要求，要全部寫入到分包合同內(nèi)，做好分包商的考核。3）編制工程量清單以及里程碑付款表。按照EPC鐵路項目投標(biāo)資料與相關(guān)圖紙，來編制固定單價合同的工程量清單，保證清單項目的簡潔性。結(jié)合里程碑付款點包含的完工工程量，來編制固定總價合同，做好付款比例核算。最后，提高談判能力。承包商要做好全面的前期調(diào)查評估工作，明確風(fēng)險項目，基于各類風(fēng)險因素，確定合同條款內(nèi)容。同時考慮到EPC鐵路項目的特點，要注重提升談判的能力。科學(xué)評估建設(shè)項目，分析EPC鐵路項目的可行性。制定商務(wù)談判計劃，力求找到合理的解決方案，以便于建立信任關(guān)系。對于合同價格，要明確影響因素，合理制定，切不可過分壓價。對于合同條款內(nèi)容，要做到各項條款內(nèi)容準(zhǔn)確表達，明確責(zé)任主體，合理劃分責(zé)任與義務(wù)。明確自己的設(shè)計權(quán)利，避免將項目核心設(shè)計，分包給國外設(shè)計公司，將通過設(shè)計來獲得更多利潤空間的機會，留給自己。在設(shè)計階段，需要明確項目建設(shè)地的環(huán)境條件，包括政治與自然等條件，合理制定材料、勞動力等的管理方案。做好圖紙會審，明確設(shè)計意圖，及時發(fā)現(xiàn)招標(biāo)錯誤，避免后期施工中引發(fā)經(jīng)濟糾紛。
（三）加強項目建設(shè)階段的管理
1現(xiàn)場管理。EPC鐵路項目成本管理工作中，現(xiàn)場施工組織管理是重點內(nèi)容，要樹立全員參與的理念，加強和業(yè)主、分包商等的溝通，合理優(yōu)化施工組織。譬如：某境外EPC鐵路項目中，采取分段施工和分層施工相互結(jié)合的方式，以確保雨季施工進度，對于部分路段，采取分段施工，節(jié)省運輸費用與臨時道路成本。對于材料管理，成立管理小組，針對材料丟失與隨意丟棄等問題，要做好全面管理，采取考核手段，來控制建筑材料成本。對于計日工分包管理，做好工作效率考核，必要時及時辭退，以免采取此結(jié)算方式，增加人工成本。開展施工作業(yè)前，承包商需要結(jié)合項目實際，合理制定實施方案。2采取針對性結(jié)算模式。為強化EPC鐵路項目成本管理，對于進度結(jié)算，按照各類合同模式，采取相應(yīng)的結(jié)算方式。對于建安工程項目，其采取的是固定單價模式，適用于按照月度進度來計算。對于小EPC鐵路項目包，其采取的是固定總價模式，參考里程碑進度，可以按照合同約定比例，進行工程階段。EPC鐵路項目承包商分包成本控制，可以按照分包結(jié)算書，采取分包支付，做好分包結(jié)算工作。在各階段，開展分包成本管理，要按照目標(biāo)價格，做好經(jīng)營分析，及時發(fā)現(xiàn)成本風(fēng)險，采取相應(yīng)的措施。對于材料和設(shè)備，需要制定完成的成本預(yù)算，健全內(nèi)部審核與會計核算制度，優(yōu)化采購計劃，加強施工階段的管理，避免材料浪費，增加工程成本。
四、結(jié)束語
對于EPC鐵路項目成本管理問題，可以結(jié)合以往的工程案例，做好風(fēng)險分析與評估，制定預(yù)防方案。通過加強各環(huán)節(jié)的把控，提升EPC鐵路項目成本管理水平與質(zhì)量。
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