工業設計團隊項目績效管理論文

　　1 工業設計績效管理綜述

　　績效管理是管理者和員工就目標及如何達到而達成共識，并輔導和提升員工績效的過程。績效管理不僅僅是評價方法，更是對工作進行組織，以達到最好結果的過程、思想和方法的總和。所以，作為一個有效的工業設計主管，他必須完成三項職責：

　　1、指導ID設計師建立明確的工作目標。

　　2、監督設計團隊的設計績效并指出和幫助設計師解決問題。

　　3、在設計項目進展的基礎上向其上級匯報有關工作情況。

　　作為設計主管必須樹立這樣的理念：下屬成功了，作為leader個人來說才算是真正的成功。因而，要讓下屬有盡可能多的發揮空間讓他們施展才華。作為規則的制定者和執行者，leader的自我管理是一個能否真正貫徹績效管理的重要方面。在團隊工作績效管理中，作為考核者總是希望能給每個設計師以盡可能客觀公平的考評，但是絕對的公平是不存在的，所以，對員工滿意度進行測量，并通過績效輔導及反饋管理使員工對項目績效結果達到較高的滿意度是一個較為合適的解決辦法。

　　完整的績效管理過程包括：績效目標、績效輔導、績效評價和績效反饋等。ID的績效管理不是簡單的設計任務管理，它特別強調設計項目運作中的溝通、輔導及設計師能力的提高。作為績效管理來說不僅要強調結果導向，而且更要重視達成目標的過程。對設計項目工作結果的關注，導致了設計的績效評價；對設計項目工作過程的關注，則導致了設計的績效輔導。

　　ID的項目績效管理原則：

　　1、結果導向原則。結果是衡量一個設計項目完成好壞的最重要的指標，這個"結果"就是PBC（Personal Business Commitment）的達成情況。現在的發展趨勢是從單維（結果）導向到雙維（結果+行為）導向。績效管理不僅僅關注結果和任務的完成，也更加關注人們的行為表現和努力程度。

　　2、階段性原則。將設計項目的績效目標按設計過程的不同階段進行分解，考核其階段性目標完成情況，使績效目標更具體和具備可操作性。

　　3、客觀性原則。注意定量與定性相結合，以"測"為主，以"評"為輔，強調以設計過程和設計結果的數據與事實說話，使整個設計項目的評估盡可能做到客觀公正。

　　4、全方位考核原則。考核信息要盡可能進行全方位的收集，考核結果要充分考慮到相關人員的評價（直接主管、相關主管、員工自評、周邊相關調查意見）。

　　5、績效關聯原則。設計團隊、項目主管、設計師是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響著團隊成員的績效。

　　2 工業設計的項目績效目標管理

　　2.1、設計項目績效目標的來源

　　作為工業設計項目績效管理核心部分的目標體系，必須是能夠從動態性、前瞻性、邏輯性的角度出發，將設計師，設計項目的目標，設計項目的操作流程和諧地統籌起來，使設計師的執行行為與工業設計部門發展的長期戰略目標、公司理念等相聯系起來，形成協同效應。

　　績效目標的來源：

　　1.ID項目經理、ID設計師與助理ID設計師各有其所對應的不同的職位責任。

　　2.ID部門總目標、業務流程最終目標，是該職位對總目標和流程終點的貢獻（關鍵目標一）

　　3.ID項目的終極目標，是對項目總目標的貢獻（關鍵目標二）

　　4.個人績效目標、對上級績效貢獻、對相關部門績效貢獻

　　2.2、PBC（Personal Business Commitment）--建立在職位基礎上的個人績效承諾

　　績效承諾應該是具體的、明確的、可達到的、可測量的，是團隊測評指標的分解。每項目標應該用路標或輸出描述，并制定時間、范圍、成本和質量等作為評價的參數。

　　實施PBC需要注意：強調管理而不是考核；強調設計主管與設計師共同參與而不是單向命令；強調雙向溝通而不是一言堂。

　　2.3、目標量化--分階段目標

　　績效目標需制定整個設計項目的目標及分階段目標，即造型項目最終需要達到一定的造型質量并能順利結案，各階段需要有階段性的成果體現。

　　ID項目一般來講分為設計輸入、草圖階段、效果圖階段和手板階段等，運作時需要對所界定的各階段依照PBC進行分解制定階段性目標。

　　3 工業設計的項目績效輔導管理

　　績效輔導是指在部門的日常工作中對員工績效的監督與溝通，幫助項目團隊成員了解自己工作進展情況，確定哪些工作需要改進，需要學習哪些知識和掌握哪些技能，以達到改善設計師知識、技能和態度的目的。績效輔導是連續的、非正式的、雙向的。

　　當今績效管理的一個發展趨勢是從純目標導向到全過程輔導導向。不僅強調目標分解，而且主管在績效管理中強調從開始階段、實施階段到反饋階段全過程進行輔導。績效輔導不只是從上而下，更是在操作項目過程中設計主管和設計師、設計師之間的相互學習過程，這才是真正的激勵和挖潛。

　　4 工業設計的項目績效考核管理

　　工業設計績效考核是立足于設計師現實工作的考核，強調設計師的工作表現與工作要求相一致，而不只是基于其在部門的工作時間進行評價。設計的績效考核必須自然地融入ID部門日常管理工作中，才有其存在價值。設計主管與設計師雙向溝通的制度化、規范化，是考核融入日常管理的基礎。完成管理任務、幫助設計師提升能力，同樣都是設計主管義不容辭的責任。績效考核要能做到有效、及時、定期。考核不能只是簡單的"評"，要體現激勵作用，通過績效評價可以推動公司人力資源的流動，在合適的崗位上安排合適的人。

　　4.1、工業設計項目績效考核管理的原則及指導方針

　　績效考核原則：責任結果導向原則、目標承諾原則、相關評價原則、客觀性原則

　　績效考評的指導方針：

　　分層考核。不同層次的人不在一起考評，同層次的人在一起考評。對于設計師主要考核其"任務績效"，而對于設計項目經理則需要有更多的"周邊績效"部分。

　　分階段考評。設計項目的不同階段有不同的側重點，需根據不同階段的特點制定各階段的考評內容。

　　綜合評價。建立綜合評價體系，多方聽取意見，使評價做到全面客觀。

　　要有反饋及投訴的渠道。考評產生意見分歧時隨時向仲裁委員會投訴。使員工有合理的言路渠道

　　4.2、工業設計項目團隊的考核方法

　　團隊考核重點在于團隊目標定額設定，即定出團隊的PBC。目標考核的`核心問題在于目標的評定方法，結果性的指標可以看作量化硬指標，過程性的指標可以看作非量化軟指標。團隊績效考核與leader個人績效目標的關系：團隊績效就是團隊leader的結果性的績效目標，而leader的過程性績效為其個人績效目標。

　　4.2.1、ID項目運作考核需包括以下階段內容：

　　1)設計輸入。包括小組討論、設計調研、競爭產品分析與策略等。

　　2)草圖階段。該階段的關鍵點在于創意的產生及方案的選擇。項目經理須將項目組內各設計師對方案的貢獻度做出說明。評估包括草圖各階段獲得的方案，特別需要對創意的來源以及貢獻人做出說明。

　　3)效果圖階段。主要考核效果圖階段的設計師工作情況，涉及效果圖繪制及評審篩選。

　　4)手板階段。主要考核手板階段的設計師工作情況，如手板建模、工藝編制、手板中選情況等。

　　考核按項目流程分階段進行，ID項目的流程及階段如圖所示：

　　4.2.2、ID項目經理的職責：

　　責：ID項目經理要對項目質量以及流程質量負責。這是項目經理職責的重要指標，必須保證：

　　一、項目最終方案保持較高的造型質量

　　二、按期完成造型任務并保證項目文檔完整真實。

　　三、保持項目期間組內良好的氣氛與積極工作態度。

　　權：為保證方案質量，項目經理有權調控項目組內成員，變更工作流程，依據項目實際情況，可對常規項目操作程序作適當調整，以符合項目實際運作需要。項目經理有依據項目組意見決定草圖階段方案選用的權力。

　　利：項目經理的考核與項目組實際工作完成情況相掛鉤。

　　4.2.3、ID設計師職責：

　　1)在項目中積極配合項目經理工作，協助項目經理完成項目任務。

　　2)依據定位要求進行方案設計。

　　3)對所提出的方案考慮公司生產可行性。

　　4)所提方案具有較強的創新精神，要體現出對潮流的把握和目標消費群體的喜好。

　　5)所提方案的數據和工藝文檔要完整。

　　4.2.4、工業設計項目考核細則

　　考核一般所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關的因素和與個人特征相關的因素。與工作有關的因素是工作質量、工作數量以及工作效率等；而與個人因素有關的因素是依賴性、積極性、適應能力和合作精神等個人特征。項目主管通過最能描述出員工及其業績的每種因素的比重來完成考核。另外，當項目主管為設計師打出最高或最低等級時，應給予特別說明。如對一名設計師的積極性評價為不滿意，則項目主管需提供這種較低評價結論的書面意見。這種書面意見的目的在于，避免出現武斷或草率的判斷。ID項目績效評價的業績評定表如表2、表3所示。對各種因素和等級定義得越精確，項目主管就會越完善地評價出設計師的業績。

　　注：

　　（1）質量標準

　　調研與定位--是否做到準確可靠？是否找到需求的關鍵對應點？是否對造型產生實質性推動作用？

　　草圖--是否對應定位要求？是否具備新穎性和獨創性？是否滿足品牌訴求需要？形態是否具備競爭力？

　　效果圖--是否真實反映草圖特點？是否在工藝上具備可實現性？圖面效果是否上乘？

　　手板--是否真實反映效果圖特點？結構上所具備的可行性？材料工藝的可行性？手板外形是否具備競爭力？

　　質量一般情況不能做加分，如果方案在公司獲得較高評價，可以做加分，加分分4等，加分一般最多不能高于5分。

　　（2）數量標準

　　設計輸入 的"量"的依據為

　　1、是否有消費者互動？

　　2、有幾次小組討論？

　　3、有沒有數據分析工作？

　　4、有沒有和其他部門的溝通？

　　草圖數量要求根據具體項目情況而定。粗草一般總數和入選數要達到3：1以上。精草總數和入選數達到1：1以上（精草入選數指選中能夠進入效果圖的草圖）。

　　效果圖入選數指效果圖評審后能夠進入手板的效果圖數。

　　手板入選數指手板評審后能夠進入產品流程的手板數。

　　草圖階段數量一般不能做加分，效果圖和手板評審結果如果選用較多可以加分。

　　（3）時間標準

　　工業設計項目團隊的績效考核時間，是以設計項目的運作為基礎，根據項目的周期將考核時間與項目階段對應。項目正常情況下不能加分，只有時間比提交給PDT產品經理的時間提前可以加分，一般加分最多不能高于2.5分。

　　（4）參與人數

　　在保證按時、高質量、足夠的數量的前提下，盡量采用少的人。正常情況下無加分，只有在參與人數相對于一般情況下少但確保了質量、數量的前提下才有加分。

　　注：表中數值為評分等級經換算后的得分，直接選擇進行累加即可快速得出總分。

　　打分依據須按照以下標準進行：

　　有否參與：①--有，②--無

　　被采用量：①--項目組該階段所有選中的方案50%為一人所做，②--25%為一人所做，③--15%為一人所做，④--5%為一人所做，⑤--未被選中

　　在各階段所起作用：

　　①--主導該階段，是該階段的核心人物。

　　②--積極參與該階段，對該階段有重大貢獻。

　　③--積極參與該階段，完成份內的工作，保持良好情緒。

　　④--一般性參與該階段。

　　⑤--對該階段進程表現不積極，因方案原因或個人原因影響項目的時間、質量等。

　　5 工業設計的項目績效反饋管理

　　一般而言，績效反饋溝通包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果評價。績效溝通不能僅僅看作是反饋評價結果，績效溝通是設計主管和設計師共同探討，提高設計師績效的又一個機會。績效溝通既是對前期工作的回顧，也是對未來工作改進點的探討和目標制訂。設計主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次，對設計師該季度的績效情況進行回顧和展望。

　　研發ID設計師由于其專業特點和工作特性，往往個性較強，思維活躍，特立獨行，不愿主動找領導溝通，因而，在有效溝通上或多或少會存在一些障礙。針對從事研發的ID設計師，選擇正確的溝通過程無疑是非常重要的。好的溝通技巧易使員工敞開心扉，發現很多工作中存在的不足和改進的良好建議，對部門工作的提升具有很好的參考價值。

　　6、結語

　　績效管理既是戰略管理的一個重要構成要素，又是人力資源管理的重要環節，作為一種衡量、評價、影響員工工作表現的系統，其不但可以揭示員工工作的有效性及未來工作的潛能，而且對企業的生產率和競爭力、企業人事決策、培訓開發、管理溝通等方面有重大的影響。各種理論和實踐都顯示，績效管理實施越好，員工積極性越高，組織生產力也就越高。好的績效管理可以使部門工作順暢，員工工作目標明確，處于良好的激勵狀態。但是好的管理制度并不能替代優秀經理人的作用，所以管理者應當承擔起績效管理的責任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。

　　總之，績效管理是一個連續積累、不斷創新的過程，員工績效管理決非一日之功，效果達成貴在堅持。好的績效管理需要不斷在實踐中修改完善，使其與人力資源管理形成有機的結合，成為企業文化的組成部分，營造出協調和諧的管理氛圍。

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