基于某大型施工項目的項目管理后評價研究論文

　　0引言

　　項目管理已經(jīng)成為項目型（主營業(yè)務(wù)為項目）企業(yè)主要的管理模式和管理手段。特別是大型工程類施工企業(yè)，已經(jīng)建立了系統(tǒng)而完備的項目管理制度體系文件，作為企業(yè)規(guī)范管理和提升核心競爭力的基礎(chǔ)。雖然制度是規(guī)范而完備的，但同類型的項目型企業(yè)之間的管理水平和管理成效仍然存在很大的差異。引起差異的因素有很多，如項目團隊的管理水平以及對制度的貫徹檢查力度等。而項目管理后評價是評價項目管理水平和改善項目管理能力的重要方法。目前，施工企業(yè)大多數(shù)從工程的質(zhì)量對工程實施評價，例如，國家和地方設(shè)有各種質(zhì)量獎的評選。而企業(yè)就工程項目全過程、全方位的項目管理水平進行評價的方法在實踐中實證案例甚少。本文以某集團大型橋梁施工項目為實證案例，從施工企業(yè)項目管理的角度，通過對施工企業(yè)項目全過程管理進行跟蹤考察和實地監(jiān)測，研究了施工企業(yè)項目管理后評價的評價內(nèi)容、評價方法和評價指標集；設(shè)計了施工企業(yè)項目管理能力模式；借助于評價指標得出該項目管理能力的評價值，揭示了項目管理后評價的目標和作用。同時結(jié)合企業(yè)對標管理，探討了項目管理后評價的應(yīng)用途徑和結(jié)果。

　　1.項目后評價與項目管理后評價

　　1.1項目后評價

　　項目后評價是對已完成項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的、客觀的分析。用項目的實際成果和效益分析評價項目的決策、管理和實施，通過經(jīng)驗教訓的總結(jié)，為決策者和投資者服務(wù)，可為新項目的決策提供較為可靠的依據(jù)。

　　1.2項目管理后評價

　　項目管理后評價是指依據(jù)組織對項目管理的目的、要求和標準，對已完成項目的整個生命周期中各階段的管理工作進行系統(tǒng)、全面、客觀地調(diào)研、分析和總結(jié)，以期考察組織的項目管理水平和能力。通過用項目實際管理的結(jié)果與企業(yè)管理標準進行對比分析的評價活動，總結(jié)項目實際目標是否符合組織戰(zhàn)略目標和管理目標；檢查項目管理過程是否執(zhí)行規(guī)范，管理結(jié)果是否達到管理標準的要求；找出項目實施過程中管理的偏差并對其進行分析，樹立項目管理的標桿；將信息做及時的反饋，為組織級的項目管理體系的完善和改進提供有力的依據(jù)。

　　1.3項目管理后評價的內(nèi)容和評價對比基準

　　對于項目后評價，不同主體之間評價的立足點和評價的內(nèi)容有所區(qū)別。從業(yè)主角度進行項目后評價，其評價的重點在于確定項目預(yù)期目標達到的程度，項目是否合理有效，是否有經(jīng)濟效益及社會效益H。而從施工方角度進行項目后評價，則應(yīng)該把評價的重點放在項目實施的成效是否達到合同所要求的目標和內(nèi)容，項目管理規(guī)范性和執(zhí)行結(jié)果是否滿足企業(yè)管理標準的要求，是否達到項目的經(jīng)營目標。

　　一般的項目后評價對比分析的基準是項目前期，如項目可行性研究結(jié)論等，作為確定項目管理目標和各方面指標的參考。而該項目管理后評價對比分析的基準為合同目標、要求以及企業(yè)管理相關(guān)的制度和管理標準。本項目結(jié)合項目管理知識領(lǐng)域，從項目部的角度進行項目管理后評價,評價的重點是項目管理是否符合本項目合同、項目承包責任書及企業(yè)項目管理規(guī)范的要求。

　　2.施工企業(yè)項目管理后評價

　　2.1項目基本概況

　　本案例中的工程項目是某市最大的一座城市立交橋建設(shè)項目，屬于世界銀行貸款項目的范疇。合同造價為2.29億元，設(shè)計工程期為23個月，合同工期為15個月。項目具有以下主要特點：

　　(1)地理環(huán)境復(fù)雜。施工地點位于連接中環(huán)線、機場、火車站的關(guān)鍵通道，人口稠密，建筑物密集，地下管網(wǎng)錯綜復(fù)雜。

　　(2)施工難度較大。工程項目為四層互通式雙蝶形高架立交橋，其結(jié)構(gòu)施工精度高、線形控制難度大、施工工藝復(fù)雜，橋梁結(jié)構(gòu)工程量大。

　　(3)工程工期緊，任務(wù)重。由于一系列重大活動在某市計劃舉行，工期要求縮短1/3,這也是本項目成敗的一個關(guān)鍵因素。

　　(4)項目協(xié)調(diào)工作大，要求高。項目利益相關(guān)者眾多，關(guān)系復(fù)雜，滿足不同利益相關(guān)者的利益訴求是項目順利推進的重要保障。

　　2.2項目后評價項目的選定

　　項目后評價項目的選擇，遵循了兩條基本原則，即特殊的項目和規(guī)劃計劃總結(jié)需要的項目[4。由于該企業(yè)同期同類型的項目有16個，項目管理水平參差不齊，故選定建設(shè)規(guī)模大、設(shè)計內(nèi)容復(fù)雜，帶有實驗性施工工藝的新技術(shù)項目。最終，研究人員選定本案例項目作為項目后評價的實證案例，同時該項目也是集團重點項目和申請全國質(zhì)量獎評選項目。

　　2.3項目管理后評價時點和評價范圍的界定結(jié)合案例企業(yè)的實際情況，選定該項目實施完工后作為本項目管理后評價的評價時點。項目管理后評價的范圍是以項目部管理范圍為基準，從工程項目定標至工程通過驗收并交付使用涉及的所有工程項目管理的內(nèi)容。

　　2.4施工企業(yè)項目管理后評價的思路

　　本項目管理后評價依據(jù)筆者跟蹤項目實施過程得到的數(shù)據(jù)和實際資料。從管理組織及人員情況、管理目的、管理過程和結(jié)果進行系統(tǒng)分析和客觀總結(jié)，設(shè)計了科學合理的評價思路和框架(圖1),達到項目管理后評價的目的。

　　3.施工企業(yè)項目管理后評價指標能力模型

　　3.1項目管理后評價的綜合管理能力_項目管理后評價的綜合管理能力評價模型是將施工企業(yè)工程項目評價內(nèi)容和評價指標，按照工程項目管理過程而構(gòu)建的綜合能力評價框架。在構(gòu)建工程項目管理綜合能力的后評價能力框架時，從某大型施工企業(yè)項目部的角度，將工程項目管理的內(nèi)容分解為項目前期策劃和項目過程管理兩個范疇，19個管理要素。結(jié)合企業(yè)管理要素的重要度和項目實際情況，對每個管理要素賦值，項目前期策劃8個要素合計分值為380分，項目過程管理11個要素合計分值為620分，項目管理能力總分值為1000分。

　　3.2項目管理后評價的評價指標

　　根據(jù)項目管理后評價綜合管理能力評價模型中每個管理要素在實際工程中所涉及的內(nèi)容，對每個管理要素設(shè)計了相應(yīng)的評價指標，19個管理要素共設(shè)計了93個評價指標；根據(jù)項目管理能力，設(shè)定每個管理要素的權(quán)重分值，以及93個評價指標評分的最大標準分值

　　3.3項目管理綜合能力總評分值計算

　　實際評價時，從項目部抽取5人和從咨詢團隊抽取4人組成評價小組。由評價小組對項目各個評價指標進行打分，采用算數(shù)平均法得到每個指標的實際評分，通過公式計算得到項目管理能力的總評分值。

　　根據(jù)項目管理評價的93個評價指標的實際值，計算施工企業(yè)項目前期策劃評分為303分,項目過程管理評分為538.6分，評價總分為841.6分，評定等級為“優(yōu)二級”。該分值表明施工企業(yè)在項目實施過程中，建立了有效的項目管理體系，在企業(yè)同期同類項目中管理規(guī)范性和成效是領(lǐng)先的。

　　4.施工企業(yè)項目管理后評價結(jié)果的應(yīng)用

　　本次項目管理后評價的結(jié)果，從宏觀層面上衡量了項目執(zhí)行的.情況和整體水平，為后續(xù)決策和整體控制提供了評判的基準；從微觀層面上評判了項目實施過程中管理的優(yōu)勢和劣勢，參照企業(yè)管理標準或標桿發(fā)現(xiàn)差距和問題，及時糾正及改進。項目管理后評價結(jié)果主要應(yīng)用在以下方面：

　　4.1衡量企業(yè)同類項目的項目管理績效

　　在一個企業(yè)內(nèi)部各個工程項目的情況不同，但項目管理的要求和標準基本是一致的。這個標準與項目管理人員的績效與項目獎勵掛鉤，有利于調(diào)動項目管理人員的積極性，增強項目管理意識和提升項目管理水平。而項目管理后評價的管理要素、評價指標和綜合管理能力的評價模型為企業(yè)提供一種應(yīng)用性很強的工程項目管理測評方法和績效考核的方法。施工企業(yè)項目管理后評價分值等級標準見表2。

　　4.2驗證企業(yè)項目管理結(jié)果提升和改截的應(yīng)用項目管理后評價的方法對企業(yè)同類項目進行評價，并將不同年份的評價結(jié)果進行對比，可以測評企業(yè)組織級項目管理水平改進的成效，為企業(yè)提升項目管理水平和管理能力提供量化測評的方法，同時為企業(yè)項目管理成熟度提供測評依據(jù)。

　　項目管理后評價的廣度和深度，項目管理能力模型評價指標的選取，應(yīng)根據(jù)企業(yè)項目管理成熟度的不同階段定期進行調(diào)整和修正。總之，項目管理成熟度處于更高的級別，對模型中每個管理要素對應(yīng)的評價指標的要求就越高。

　　4.3選定企業(yè)內(nèi)部對標管理中的標桿

　　通過項目管理后評價，可以遴選出成功和失敗的項目管理范例。通過對項目管理范例經(jīng)驗的剖析和總結(jié)，既可以幫助企業(yè)沉淀項目管理經(jīng)驗與教訓，又可以較大限度地分享和推廣先進經(jīng)驗，帶動企業(yè)整體項目管理水平的提升。利用項目管理后評價的方法可以為企業(yè)遴選標桿提供評測的方法。

　　根據(jù)對標管理的性質(zhì)不同，可以設(shè)計不同的評測標桿的模型和評價指標，用于建立如財務(wù)管理、質(zhì)量管理、人力資源管理等不同方面的對標管理的標桿。

　　4.4規(guī)范和測評行業(yè)中企業(yè)的項目管理水平應(yīng)用項目管理后評價的方法，結(jié)合行業(yè)的項目管理規(guī)范，可以設(shè)計行業(yè)項目管理評價的模型和方法，用于測評行業(yè)中企業(yè)項目管理的水平和能力。在測評行業(yè)中企業(yè)項目管理水平時，可建立“行業(yè)項目管理標桿企業(yè)庫”，針對企業(yè)開展相互學習和借鑒先進管理理念的對標管理，選定行業(yè)內(nèi)企業(yè)的管理范例和標桿。

　　5.結(jié)語

　　首先，本文根據(jù)施工企業(yè)項目管理后評價的目標和特點，闡述了項目管理后評價的思路，通過實證分析建立了項目管理后評價指標能力模型。其次，根據(jù)93個評分指標進行指標分值的測評，結(jié)合項目管理能力評價模型計算出項目管理能力總分值。本文一方面通過創(chuàng)建施工企業(yè)項目管理后評價的管理要素、評價指標及綜合管理能力的評價模型，對同類企業(yè)開展項目管理后評價提供可供借鑒的參考范例；另一方面，就項目管理后評價的方法并結(jié)合企業(yè)的對標管理，探討了該方法應(yīng)用的方向和范圍，為提高企業(yè)項目管理成熟度探索有價值的途徑。

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