我國上市公司并購發(fā)展現(xiàn)狀及改進建議論文
摘 要：企業(yè)并購是優(yōu)化資源配置的手段。伴隨著全球經濟的回暖，并購的浪潮也隨之來臨。在各種并購案件的中，失敗的案例屢見不鮮。本文旨在通過對我國并購現(xiàn)狀的分析，得出一些有建設性的意見，為我國并購行業(yè)的發(fā)展做出貢獻。
關鍵詞：企業(yè)并購；并購發(fā)展；并購問題
一、我國企業(yè)并購協(xié)同的現(xiàn)狀
中國的并購史從1984年的保定、武漢等城市興起而至今日，經歷一個從準兼并到兼并、從救濟式兼并到戰(zhàn)略式兼并，從不成熟到較規(guī)范兼并的發(fā)展歷程。特別是從1993年寶安集團并購延中實業(yè)流通股所引發(fā)的“寶延風波”開始,我國的上市公司開展了大規(guī)模并購活動。有關資料顯示，中國目前是亞洲第三大并購市場，并購交易量從1996年至今不斷增加。從1998至2001年，國內并購案發(fā)生1713起，金額累計達1250億人民幣；外資并購中國企業(yè)66起，并購金額達65億人民幣。而后2004年并購案例較2003年的365起小幅增長。2005至2009年間，共發(fā)生565起并購事件，涉及并購金額達1,171.80億人民幣，平均每起并購案的并購金額為2.22億人民幣。2008至2009年間，盡管受到海外金融風暴的影響，但是在國家及政府相關政策和并購貸款的扶持下，2009年并購事件創(chuàng)新高，達到了2005年的五倍；而并購金額則在2008年創(chuàng)下峰值，達648.98億人民幣 。數(shù)字表明，中國的并購已經進入全新的發(fā)展階段。特別是從近兩年來發(fā)生在中國的并購事件看，國內并購主要有以下特點：
第一，以擴大規(guī)模，爭做國內行業(yè)老大為目標。尤其是內資間的并購與重組，爭規(guī)模第一，爭市場老大。而在并購中，并未對產業(yè)鏈的融合及價值鏈的提升做更多的細分與規(guī)劃。而這種簡單的靠做大規(guī)模來控制市場和產業(yè)的手段在明顯存在著弊端，很難在短期內實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。對公司的遠期可持續(xù)發(fā)展也沒有更多的幫助。
第二，政府推動型的并購占了很大比例。國內企業(yè)并購中大量并購是政府牽線完成的，特別是地方政府和國資部門的干預強于企業(yè)內部動力。這樣似乎牽強的組合，生硬的并購帶來的至多是政績觀和面子上的好看，對雙方企業(yè)的發(fā)展均沒有好處。
第三，跨行業(yè)擴張型。主要是市場化水平較高的公司為了尋求新的利潤，和為了完成產業(yè)轉型與升級而有目標地選擇并購對象，且重點集中在對國家骨干企業(yè)的參股或并購。這種近乎盲目的跨行業(yè)并購對于企業(yè)來說風險過大。
第四，資本運作式收購。主要體現(xiàn)在對公司價值的收購整合，而對產品收購關心甚微，多數(shù)屬于炒作型收購。例如阿里巴巴收購雅虎中國，2005年雅虎把在華所有業(yè)務全部轉讓阿里巴巴，同時再加上十億美金，最終總價為40億美元，置換阿里巴巴40%的經濟決定權和35%的投票權。雙方合作目的是為了和雅虎一起全面建筑搜索引擎。但從其本質看，是在豪賭下一站的互聯(lián)網業(yè)務和市場。
二、我國企業(yè)并購協(xié)同中存在的問題
從總量看，企業(yè)通過并購使得市場占有率有所提高，但我國企業(yè)在并購中還存在一些問題，使得企業(yè)無法實現(xiàn)預期的收益，這些問題主要表現(xiàn)如下。
第一，政府行政性干預。地方政府為了創(chuàng)造業(yè)績，盲目要求企業(yè)做強做大。對并購的內容，部分地方政府還違背市場經濟規(guī)則，任意劃撥和調動歸并購雙方所有的國有資產，并對資產價值的評估采取非經濟性干預。另外，并購后公司的發(fā)展規(guī)劃、人事安排等也由政府包辦，使參與并購的`企業(yè)處于完全被動狀態(tài)。既然企業(yè)的并購并非企業(yè)的主動行為，那么企業(yè)并購效益就更無從談起了。
第二，我國企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略目標不夠明確。國內企業(yè)往往追求“短平快”，在未作充分的市場調研就匆忙上陣，結果有許多后續(xù)環(huán)節(jié)配合不上，導致整體戰(zhàn)略受阻。此外，我國企業(yè)往往只買所謂便宜的國外公司，甚至為了便宜就不注意質量。通常情況下，目標公司要價越便宜性價比就越低，加上盡職調查做得不夠，使得并購后的整合運作難度很大。而且，企業(yè)圖便宜的后果往往造成戰(zhàn)略性的不連貫。
第三，企業(yè)自主創(chuàng)新能動力不足。大型企業(yè)特別是大型國有企業(yè)仍處在多頭管理、多重監(jiān)管的狀態(tài)，在并購中，完成行政任務的責任要大于經濟責任。企業(yè)要求無過，而不要求有功，因此，對并購過程中企業(yè)自主創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的能動性很低。
第四，企業(yè)并購中財務風險意識薄弱。多數(shù)國內企業(yè)國際化的目標是拓展市場，因而有時會不計成本，導致財務風險加大。企業(yè)并購所需巨額資金，使少自有資金會增加投資風險，而使用借貸資金會增加籌資成本，同時還要考慮匯率所帶來的風險。而被收購企業(yè)的債務雖不一定體現(xiàn)在企業(yè)收購價中，但會給日后經營活動帶來負擔。同時如果目標企業(yè)買得“太貴”，也會加重未來的財務負擔。
第五，地方保護主義嚴重。并購在一些地方成為當?shù)卣S護利益的籌碼，特別是對外部進入者，設置了諸多不合理的準入限制。使得投資收購方必須額外承擔大量非經濟性并購成本。由此增加的費用，最終仍會攤到新組建的公司中，導致重組后的公司當年就進入虧損狀態(tài)。
三、提升國內企業(yè)并購效益的對策建議
（一）并購前企業(yè)的應對策略建議
第一，企業(yè)并購應以市場規(guī)律為導向，企業(yè)經營戰(zhàn)略為基礎尋找并購目標，培育和提升企業(yè)核心競爭力，避免過多行政行為的干擾和短期財務利益行為。政府依靠行政手段對企業(yè)并購的包攬不僅背離市場原則，很難達到預期效果，并且還會給企業(yè)帶來風險。企業(yè)并購后表面合一，但其架構卻缺乏層次感，包括人力資本和物質資本等得不到合理配置，資本運營處于混亂狀態(tài)。這將使企業(yè)并購偏離優(yōu)化組合的目標，從而使并購從一開始就有著體制風險。因此，在并購之前，并購方必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在此基礎上對目標所從事的業(yè)務，資源情況進行審查，如果對其收購后，其能夠很好地與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合，從而通過對目標企業(yè)的收購，增強本企業(yè)的實力，提高整個系統(tǒng)的運作效率，這樣才可以考慮對目標企業(yè)進行收購。反之如果目標企業(yè)與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能很好的吻合，即使目標企業(yè)價格是非低廉，也應慎重行事，因為對其收購后，不但不會通過企業(yè)之間的協(xié)作、資源的共享獲得競爭優(yōu)勢，反而會分散并購雙方的力量，降低其競爭能力，最終導致并購失敗。
第二，采取資產評估等方式對目標公司資產和財務狀況盡可能的了解，減少風險。許多并購的失敗是因為事先沒有能夠很好對目標企業(yè)進行審查造成的。在并購過程中，由于信息的不對稱，并購方很難像了解自己一樣充分了解目標企業(yè)，并購前想當然地以為了解目標企業(yè)，并購后才發(fā)現(xiàn)目標企業(yè)中存在許多事前沒有注意的重大問題，造成很難將目標企業(yè)融合到整個企業(yè)運作體系中，從而導致并購的失敗。因此在初步確定并購目標后，重點就是摸清重組企業(yè)的資產負債狀況、盈虧狀況和發(fā)展?jié)摿Α１热缙髽I(yè)的經濟性質、股本結構、在固定資產中土地是否估價入賬、流動資產的庫齡、賬齡、長短期借款及欠息情況、或有負債情況、當?shù)囟悇照摺⒍愂辗N類、以前各期稅款是否足額及時繳納等。通過調查摸底，編制模擬資產負債表和損益表及現(xiàn)金流量表，并且對資產總額、負債總額、凈資產情況、實際盈虧狀況和資金使用情況進行分析，得出對該企業(yè)的靜態(tài)分析結論，供企業(yè)決策者投資決策，減少企業(yè)并購后面臨的資產風險。
第三，對目標公司要進行企業(yè)文化評估，預測可能存在的文化風險，進而考慮取舍。企業(yè)文化是企業(yè)經營中最基本和最核心的部分、企業(yè)文化影響著企業(yè)運作的一切方面，并購后，只有雙方企業(yè)文化上達到融合，才意味著雙方真正融合。因此對目標企業(yè)的文化整合，在并購開展之前，就要深入分析目標公司的企業(yè)文化形成的背景，并通過雙方高層人員的初步接觸和交流，對雙方的經營理念、管理風格、行為模式、思維方式以及組織流程等等進行全面地了解和認識，從而將雙方企業(yè)的文化進行評估、比較，這樣可以幫助雙方預測可能發(fā)生的文化風險，從而決定取舍。這有利于并購后的企業(yè)文化整合。
（二）并購后企業(yè)的應對策略建議
通過一系列的并購工作取得目標企業(yè)的控制權，只是完成并購目標的一半，企業(yè)并購后如何通過有效整合，實現(xiàn)企業(yè)協(xié)同效應，達到最佳并購績效是企業(yè)整合的重點，也是企業(yè)并購成敗的關鍵。并購后的整合工作主要包括：企業(yè)戰(zhàn)略整合、人力資源整合、財務管理整合、經營業(yè)務整合。
第一，戰(zhàn)略整合。在并購后，必須根據整個企業(yè)的戰(zhàn)略，規(guī)劃目標企業(yè)在整個戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中的地位與作用，然后對目標企業(yè)的戰(zhàn)略進行調整，使整個企業(yè)中的各業(yè)務單位之間形成一個相互關聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系。只有并購企業(yè)雙方有戰(zhàn)略上相互配合，才能發(fā)揮出戰(zhàn)略協(xié)同的效應。
第二，人力資源整合。現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。企業(yè)并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業(yè)所要解決的課題之一。在并購完成后一般不要急于調整，而要經過一段熟悉和了解，根據職工的實際能力和水平，再定機構、定崗位、定人員，并通過考核，適才適所。這種方法既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，又能增強職工的競爭意識與緊迫感，進而挖掘人力資源潛能，實現(xiàn)并購雙方技術人員和管理人員的優(yōu)化組織。如果不受地理條件等限制，并購后企業(yè)中的財務、法律、研發(fā)等專業(yè)部門和人員可以進行合并，同樣如能實現(xiàn)營銷網絡的共享，也可以相應進行合并，從而發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低費用。總之，通過組織人事的整合，可以使目標企業(yè)高效運作，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，使整個企業(yè)運作系統(tǒng)相互配合，提高企業(yè)效益。
第三，財務管理整合。在我國不少因并購而跌入困境的企業(yè)，究其原因是并購后整合工作不重視，尤其是對整合的核心工作財務整合缺少認識。財務整合的目的是運用財務整合理論建立一套健全高效的財務制度體系，最終達到收益最大化和對并購企業(yè)經營、投資、融資等財務活動實施有效管理。財務整合主要做好六方面工作：財務管理目標導向的整合；財務管理制度體系的整合；會計核算體系的整合；存量資產的整合；業(yè)績評估考核體系的整合；現(xiàn)金流轉內部控制的整合。
第四，經營業(yè)務整合。在對目標公司進行戰(zhàn)略整合的基礎上要對業(yè)務進行整合，根據其在整個體系中的作用及其與其他部分相互關系，重新設置其經營業(yè)務，將一些與本業(yè)務單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務剝離給其他業(yè)務單位或者合并掉，將整個企業(yè)其他業(yè)務單位中的某些業(yè)務劃到本單位中，通過整個運作體系的分工配合以提高協(xié)作、發(fā)揮規(guī)模效應和協(xié)作優(yōu)勢。相應的，對其資產也應重新進行配置，以適應業(yè)務整合后生產經營的需要。并購是把雙刃劍，企業(yè)如能實現(xiàn)有效整合，就能促進企業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模就邁上一個新臺階；相反，如果整合出了問題，那么企業(yè)就陷入陷阱中，很難抽身。因此，企業(yè)在進行并購時，應該考慮多方面的因素，要有清晰的計劃和戰(zhàn)略目標，立足于培育提升企業(yè)的產業(yè)核心競爭能力為基礎，同時要做好并購的關鍵環(huán)節(jié)——并購后整合的工作。
總之，我國企業(yè)的并購，無論是從企業(yè)自身的角度，還是從為企業(yè)并購提供服務、監(jiān)管的角度看，都還小盡完善，與西方發(fā)達的市場經濟國家尚有段距離。但是，隨著我國經濟體制改革的逐步深入，社會主義市場經濟體制的逐步完善，我國企業(yè)的并購也將逐漸與國際慣例接軌。
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