企業(yè)營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制的分析以及對(duì)策論文
論文關(guān)鍵詞：營(yíng)銷人員激勵(lì)薪酬
論文摘要：激勵(lì)一直是人力資源管理研究的主要問題，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于提高員工滿意度，增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要作用。本文從營(yíng)銷人員現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制出發(fā)，分析了現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在的問題及成因，針對(duì)營(yíng)銷這一特殊職業(yè)的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了設(shè)計(jì)。
激勵(lì)是人力資源管理的核心，也是人力資源管理的重要手段。企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的目的是為了提高員工的滿意度，調(diào)整員工的行為，使員工與企業(yè)形成利益共同體。作為企業(yè)人力資源重要組成部分-營(yíng)銷人員的激勵(lì)問題，更是企業(yè)研究的重點(diǎn)。雖然營(yíng)銷人員的獎(jiǎng)酬機(jī)制相對(duì)于企業(yè)其他人員較完善，但并不能否認(rèn)營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制存在問題，以及改進(jìn)營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制的必要性。
一、企業(yè)營(yíng)銷人員現(xiàn)行激勵(lì)手段
一是物質(zhì)激勵(lì)為主，缺乏精神激勵(lì)。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為不同層次，低層次的需求滿足后，會(huì)有更高層次的需求出現(xiàn)，并且只有在需求滿足后，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)，對(duì)于企業(yè)的營(yíng)銷人員，目前處于供不應(yīng)求狀態(tài)，因此企業(yè)采取各種方式、手段爭(zhēng)奪營(yíng)銷人才，最主要的措施就是利用高薪吸引營(yíng)銷人才。但對(duì)于營(yíng)銷人員來(lái)說，他們不但注重個(gè)人收入水平，而且同樣注重職業(yè)發(fā)展及自我才能的展示，需要企業(yè)為其搭建發(fā)展的舞臺(tái)。
二是短期激勵(lì)為主，缺乏有效的長(zhǎng)期激勵(lì)措施。欺詐行為在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域并不罕見，尤其中國(guó)發(fā)展的現(xiàn)階段，處于體制轉(zhuǎn)變的復(fù)雜時(shí)期，機(jī)會(huì)主義充斥各個(gè)領(lǐng)域，當(dāng)然也包括營(yíng)銷領(lǐng)域，缺乏誠(chéng)信是商業(yè)領(lǐng)域的通病。這樣的市場(chǎng)生態(tài)環(huán)境造成了營(yíng)銷人員的短期行為。雖然國(guó)內(nèi)有些企業(yè)實(shí)行年薪制或員工持股制度等激勵(lì)機(jī)制，試圖建立企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，但效果并不十分理想。究其原因年薪制未能與股權(quán)激勵(lì)有效結(jié)合，員工持股操作有一定的復(fù)雜性，并且國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)也未認(rèn)識(shí)到員工持股所產(chǎn)生的長(zhǎng)期激勵(lì)作用，因此真正實(shí)行員工持股(EmployeeStockOwnership)的企業(yè)很少，缺乏了股權(quán)激勵(lì)的長(zhǎng)期激勵(lì)作用，即使企業(yè)實(shí)行年薪制，也會(huì)產(chǎn)生因追逐高額利潤(rùn)而大肆竄貨、盲目承諾、不考慮企業(yè)長(zhǎng)期利益而影響公司整體營(yíng)銷政策的短期行為。
二、企業(yè)營(yíng)銷人員激勵(lì)不足的原因分析
一是中國(guó)傳統(tǒng)思想的影響。思想具有傳承性，中國(guó)幾千年的封建制度和農(nóng)業(yè)思想雖然隨著新中國(guó)的成立已由最先進(jìn)、最偉大的馬列主義所取代，但其最本質(zhì)的“論資排輩”、“官本位”、“不患寡而患不均”等思想依然存在并潛移默化地主導(dǎo)著部分人的思想，使現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制很難發(fā)揮作用。
“大鍋飯”、“官本位”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下依然存在于大多數(shù)企業(yè)中。傳統(tǒng)中薪酬往往是個(gè)人在組織中行政地位或行政等級(jí)的物質(zhì)體現(xiàn)。現(xiàn)在，有些企業(yè)推崇的所謂“一崗一薪”其實(shí)質(zhì)也是根據(jù)崗位本身的價(jià)值來(lái)確定員工的薪酬待遇，而忽略了不同的員工在同樣的崗位上所達(dá)到的實(shí)際績(jī)效差異。因此員工要想增加收入，必須升到更高職位上。
二是現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足。就中國(guó)目前的營(yíng)銷環(huán)境，可以說營(yíng)銷理念可與世界發(fā)達(dá)國(guó)家相比，但營(yíng)銷行為與營(yíng)銷理念嚴(yán)重背離。中國(guó)營(yíng)銷人員思維方式和行為模式是中國(guó)長(zhǎng)期投機(jī)市場(chǎng)磨礪的產(chǎn)物，注重投機(jī)而非憑能力比拼，員工較低的素質(zhì)同先進(jìn)的營(yíng)銷理念不同步，理念不能指導(dǎo)行為，激勵(lì)機(jī)制自然不能充分發(fā)揮作用。
與此同時(shí)，因?yàn)樯鐣?huì)缺乏行之有效的評(píng)價(jià)機(jī)制和約束機(jī)制，因此未能形成企業(yè)和營(yíng)銷人員共同認(rèn)可并自覺遵守的行為準(zhǔn)則。因此營(yíng)銷人員頻繁變換公司，公司也不盡心為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)、為員工規(guī)劃職業(yè)生涯，最終難以形成雙贏局面。
三、企業(yè)營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)
1.建立合理的營(yíng)銷人員薪酬制度。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)，用高薪吸引營(yíng)銷人才已使企業(yè)工資結(jié)構(gòu)線出現(xiàn)偏離，以致公司的.薪酬政策不能體現(xiàn)科學(xué)合理性。對(duì)于企業(yè)首先應(yīng)確定本企業(yè)在行為中的地位，在參考本地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平和發(fā)展?fàn)顩r的基礎(chǔ)上制訂本公司的工資結(jié)構(gòu)線，依據(jù)工作崗位及其創(chuàng)造價(jià)值的大小支付工資。薪酬的制訂要兼顧長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合的原則，薪酬設(shè)計(jì)可根據(jù)企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段選擇相應(yīng)策略。處于迅速發(fā)展階段的企業(yè)可采用高彈性模式，以高獎(jiǎng)金促發(fā)展；處于正常發(fā)展或成熟階段的企業(yè)要增加持股比例，保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。因此薪酬設(shè)計(jì)可包括基本薪資、業(yè)務(wù)獎(jiǎng)金、員工持股、保險(xiǎn)和福利幾部分，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段調(diào)整各部分比例，實(shí)現(xiàn)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。
2.制定員工的多通道職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。社會(huì)上有些人認(rèn)為營(yíng)銷并非正式職業(yè)，更有許多營(yíng)銷人員自己也認(rèn)為從事營(yíng)銷只是想賺取些資本，因此作為臨時(shí)性的營(yíng)銷職業(yè)，很少有個(gè)人設(shè)計(jì)職業(yè)生涯，企業(yè)也較少投入精力對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行職業(yè)生涯管理。營(yíng)銷人員的成長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有促進(jìn)作用。企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其制定科學(xué)合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并提供適合營(yíng)銷人員要求的晉升道路。只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己有組織中的發(fā)展前景時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。利用職業(yè)生涯管理理念和方法實(shí)施管理，不失為實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷人員和企業(yè)共同目標(biāo)的一條捷徑。
3.加大人力資本的投入。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)的積累必然導(dǎo)致人力資本專用性增強(qiáng)，客觀上也將企業(yè)和個(gè)人聯(lián)結(jié)為利益共同體。國(guó)際許多著名企業(yè)特別注重員工軟技能的培訓(xùn)，即對(duì)員實(shí)施企業(yè)文化與企業(yè)相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)，而這些知識(shí)和技能會(huì)隨著員工離開企業(yè)、環(huán)境發(fā)生變化而尚失。對(duì)于營(yíng)銷人員來(lái)說，他們本身也不愿意離開企業(yè)，因?yàn)樽约悍e累的關(guān)于該企業(yè)的專用知識(shí)將隨著自己的離開而失去價(jià)值，對(duì)營(yíng)銷人員是一損失。同時(shí)，營(yíng)銷人員的離職也會(huì)因崗位空缺、重新招聘、新員工培訓(xùn)而增加企業(yè)成本，也會(huì)帶來(lái)業(yè)務(wù)直接和潛在的損失。因此加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷人員的管理，加大對(duì)營(yíng)銷人員培訓(xùn)的投入，提高他們的滿意度，是企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考慮問題之一。根據(jù)二.八定律我們知道，在企業(yè)中往往20%的人創(chuàng)造了80%的效益，這20%的人就是我們稱為企業(yè)核心人才的人，這當(dāng)然也包括營(yíng)銷人員，因此在企業(yè)資源方面向這部分人適當(dāng)傾斜也是正常做法，符合優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)理論。
4.構(gòu)建積極向上的文化，加大情感投入。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來(lái)體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性、分配制度的公平性、職業(yè)保障的安全性等，都能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。構(gòu)建企業(yè)文化的目的就是增加員工的歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的交融。但是企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范、融入、傳播等一系列過程。有些公司雖然形成了企業(yè)文化，但并未很好的傳播，使公司文化沒能深入分公司或子公司，因此存在下屬公司文化與總公司文化不一致現(xiàn)象。還有公司因?qū)I(yíng)銷職業(yè)的非正確理解，認(rèn)為營(yíng)銷工作非正式性和短期性，因此不注意對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行企業(yè)文化的灌輸和培養(yǎng)。我們知道，企業(yè)文化通過企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的灌輸，可使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，縮短公司與員工的距離，并且通過營(yíng)銷人員，把企業(yè)文化傳輸給企業(yè)的合作伙伴和顧客，達(dá)到文化營(yíng)銷的目的。
有效的激勵(lì)機(jī)制是吸引、留住人才的必要條件，它對(duì)于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、變化迅速的全球市場(chǎng)定位中立于不敗之地至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)在充分考慮營(yíng)銷人員特性的基礎(chǔ)上制定科學(xué)合理的個(gè)性激勵(lì)機(jī)制，盡最大努力迎合員工需求，提高營(yíng)銷人員滿意度，調(diào)整員工行為，使員工發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，最大限度地實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值。
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