人力資源結構分析論文

時間：2021-07-11 19:28:31 論文我要投稿

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人力資源結構分析論文

　　人力資源作為企業的一項重要資源,越來越被管理者所重視，所以今天小編為大家帶來的是人力資源結構分析論文，希望大家喜歡。

人力資源結構分析論文

　　人力資源結構分析論文【1】

　　摘要：文章采用問卷調查的方式，對會計行業41家企事業單位進行調查，分析會計人員的職業能力需求問題，以及不同的利益相關者對會計專業畢業生能力的期望。根據研究結果，分析了會計人員必需的知識和能力，提出在能力視角下實施會計專業人才培養模式的創新，并提出了一系列教學變革思路。

　　關鍵詞：職業能力會計人員培養對策

　　國會計教育經過60多年的發展，逐步形成了較為多類型、多樣化、多層次的培養體系，教師按照學科分類將系統、專門的會計知識傳授給學生，以便讓學生在未來的職業生涯中利用這些知識，解決現實工作中遇到的會計應用問題。然而，這種會計教育忽視了對利益相關者價值訴求的響應（利益相關者包括：銀行和其他債權人、所有者和股東、用人單位、廣告商等，本文主要研究用人單位對會計人員的價值訴求），在人才培養目標和能力定義過程中缺乏與企業的交流，各高校會計專業培養特色不突出。隨著科學技術的飛速發展，尤其是互聯網在經濟生活中的應用，以及會計理論創新等，會計在整個經濟運行體系中的角色也發生著改變，這對會計人員的職業能力提出了更高的要求。

　　為了滿足利益相關者的需求，加強會計專業建設，推進會計專業培養計劃的完善，提高會計專業畢業生在就業競爭中的優勢，本文對會計人員職業能力需求情況進行了社會調查。

　　一、調查方案設計

　　（一）采用的方法。

　　1.文獻研究和檔案研究。主要通過翻閱各高校會計專業培養方案和人才招聘項目資料找出人才市場對會計人才職業能力的基本需求。

　　2.設計問卷，采用樣本調查。以筆者在會計人才培養過程中的實踐經驗為基礎，加上對厘清文獻和研究需要調查的主要方面，為初步設計調查問卷提供基礎，提高問題的針對性和完整性。經過與校內會計專業負責人、主管院長以及2位財務主管和1位會計師事務所的部門經理進行的兩次研討會（平均每次2小時），對問卷內容和形式進行了試填和修改，增強了對問卷內容的信心。

　　（二）問卷設計。本次調查問卷共分為兩部分，第一部分是被調查單位的基本情況，包括企業類型、經營規模、人員規模、會計崗位配置、人才招聘方式、會計電算化、校企合作模式等；第二部分是被調查單位對會計人員職業能力的要求，包括兩大問題：會計專業畢業生需具備的知識；會計專業畢業生須具備的能力。

　　（三）調查方式。自2015年7月開始，對41家企事業單位及所屬部門的會計人才職業能力需求進行調研。被調研對象列示如下：大連市莊河桂云花鄉、遼寧中醫藥大學吉林學院、廣發銀行股份有限公司沈陽分行、鞍山市臺安縣團委、沈陽機床成套設備有限責任公司、遼寧省農村信用合作聯社鐵嶺辦事處、中共莊河市委組織部、中國石油天然氣運輸公司吉林分公司通化配送中心、杭州建速汽車用品有限公司、李安寧軌道交通職業學院、沈陽英才科技有限公司、北京自勝軟通科技發展有限公司、北京華信智原教育技術有限公司、北京中天嘉華科技發展有限公司、北京北大公學教育投資有限公司、遼寧新迪咨詢顧問有限公司、沈陽市就業和人才服務局、米其林沈陽輪胎有限公司、珠海市鼎新汽車飾品有限公司、泰安飛揚汽車用品有限公司、沈陽華合富汽車用品有限公司、遼寧卓信投資有限公司、沈陽同心包裝制品廠、北方重工集團有限公司、沈陽榮盛房地產開發有限公司、沈陽市蘇家屯區辦公室、蓋州市天禹塑膠集團有限公司、蓋州市太陽升鞋業總公司、沈陽大學外國語（學院）、中國科學院沈陽應用生態研究所、鐵林人民銀行、沈陽大學師資科、輝瑞投資有限公司、沈陽大學團委、沈陽大學人事科、東北高級職業技能學校、遼寧省煙草公司鐵嶺分公司、沈陽與眾科技有限公司、沈陽鑫榮廣告傳媒有限公司。被調查對象共計41家，包括行政事業單位及所屬部門13家、金融企業（股份制銀行）2家、國有控股制造業企業8家、合資制造業企業3家、獨資（合伙）企業13家、外企2家。調查結果具有一定的代表性。

　　二、調查結果

　　分別對上述單位進行問卷調查，以會計專業畢業生所需要的知識以及能力為導向，具體調查結果經統計匯總后如下頁表1、表2所示。

　　三、對調查結果的分析

　　（一）會計專業畢業生需具備的知識調查分析。從下頁表1可以看出，72%的被調查單位認為會計人員必須掌握會計的基本理論和方法、會計核算的基本原理和基本方法、財務管理基本理論和基本方法；認為會計人員需具備審計、財政金融、經濟學、企業管理、稅務知識的比重較小，但平均來看，仍有50%的被調查單位表示需要會計人員具備上述五種類型的知識。根據以上調查結果可以得出結論，隨著知識經濟的飛速發展以及會計從業環境的不斷變化，會計人員傳統的職業能力已經不能滿足會計職業的發展需要。會計人員的職業定位正在由單一的經濟業務記錄者向參與企業經營決策的管理者過渡，因此要求會計人員具備越來越多的相關知識。

　　（二）會計專業畢業生須具備的能力調查分析。從表2不難看出，83%的被調查單位認為會計專業畢業生必須具備良好的“會計核算能力”，這表明“記賬、算賬、報賬”是會計人員應具備的基本素質。“會計分析能力”排在第二位，這說明現代會計人才不僅需要具備良好的基礎知識，通過對賬務的進一步分析從而作出判斷方向的能力顯得日漸重要。“決策、財務管理能力”在需求比例中排第三位，經詳細統計，選擇這項的大多是大中型企業，說明了管理、決策等才能在規模較大的企業中的重要性。“溝通協調能力”也占有很大比例，說明良好的社交能力是事業成功的重要條件，對會計人員來說也不例外。會計人員需要與多個部門及機構進行良好的溝通，為企業發展創造良好的環境。93%左右的企業對于“計算機及財務軟件應用能力”和“會計信息系統維護能力”都有明顯需要，這表明隨著計算機和信息技術的普及，絕大多數企業已經實行電子記賬，這就要求會計人員具有操作財務軟件的技能。雖然“外語能力”的需求比例稍低，不過在外企中對財務人員的外語能力需求還是相當高的。此外，“創新能力”也是一個熱門考慮，現代社會是一個知識迅速發展的時代，不斷有新技術、新的交易手段被創造出來，會計人員必須學習新知識、新技術，及時發現新問題、解決新問題，因此需要會計人員具有創新能力。

　　四、思考與結論

　　根據上述調查結果可以看出，隨著會計從業環境的日益復雜化，會計人員的傳統職業能力已不能滿足會計職業發展的需要。社會需要的是復合型會計人才，會計人員的職業知識不再是單一的財會知識，與會計工作相關的經濟法、管理學、金融學、稅法等都應當掌握。會計核算能力也不再是衡量會計人員職業素養的唯一指標。隨著會計信息化進程的不斷加速，應著重培養計算機與本專業結合應用的能力；隨著我國會計準則與國際會計準則的不斷趨同，熟練應用一門外語將成為會計人員必備的一項技能；隨著會計工作職能向管理決策方面的不斷轉變，是否具備良好的協調溝通能力將直接決定會計人員能否在企業中順利開展工作。由此可見，為向社會公眾提供高質量的會計服眨會計人員必須具備新的、綜合性強的能力。

　　因此，各高校應更新會計專業的教育觀念。樹立以就業為導向的培養目標，走產學結合的道路，把高素質多技能的專業人才作為培養標準。這就要求高校會計專業教育不應僅針對職業崗位的操作能力，還要注重市場用人需求，培養造就一批會計專業技能突出、多種技能協調發展的會計從業人員。為實現此目標，各高校應調整課程設置，優化會計人才培養教育模式。正確處理好會計專業課與其余相關課程的關系，把學生的各種課程有機聯系在一起，對選定的課程內容加以組織和安排。綜上所述，高校會計人才的培養應符合會計人才市場的需求，以有效推動會計工作向前發展。這就要求各高校在制定人才培養目標上應有明確的定位，積極更新教學模式、教學方法，采取切實可行的措施提高會計專業學生的能力。

　　參考文獻：

　　[1]王勇，白勤.會計人員繼續教育模式存在問題的根源性分析[J].商業會計，2015，（04）.

　　[2]顏莉，余欽爽.高校會計人才培養與市場需求吻合度分析――以湖北省高校為例[J].大學教育，2013，（10）：26-28.

　　[3]賀輝.隅談會計人員的職業素質[J].價值工程，2011，（19）.

　　[4]王京芳.會計人才培養模式改進的路徑選擇――基于職業能力的需求與協同效應[J].大學教育，2013，（1）：75-78.

　　[5]樓士明.基于職業勝任能力的復合型會計人才[J].教育與職業，2012，（15）：90-91.

　　人力資源結構分析論文【2】

　　摘要:人是有價值的經濟資源,是比任何物質資源更具有價值的經濟資源。21世紀將是競爭激烈的時代,是科學技術飛速發展和知識廣泛應用的時代,新的形勢對企事業勞動力素質的要求越來越高。怎樣確定人力資源這種無形的生產要素對企業作出的貢獻,以確認和分析人力資源的價值,是一個重要的命題。生產要素分配論為此奠定了重要的理論基礎。

　　關鍵詞:人力資源;經濟資源;生產要素分配論

　　引言

　　21世紀將是競爭激烈的時代,是科學技術飛速發展和知識廣泛應用的時代,新的形勢對企事業勞動力素質的要求越來越高。同時,一些深層次的問題日漸暴露出來,如勞動力價值結構性的矛盾日益突出,這是由于缺乏人才需求的合理預測方法和人才價值結構合理程度的評價方法造成的。針對這一人力資源管理中存在的問題,已有學者提出基于企事業效用函數觀點的價值最優化結構建模方法,但未涉及現有企事業人力資源價值合理程度的評價方法。本文針對上述存在的問題,提出人力資源價值模型,并系統地考慮了各子價值結構間協調性配置問題,得出科學的、實用的、可操作性強的人力資源價值結構考核指標;同時,給出現有人力資源價值結構合理性和協調性的度量方法。

　　一、人力資源價值分析理論基礎

　　人力資源價值分析的理論基礎包括:馬克思勞動價值論、西方人力資本理論、經濟價值法、商譽法、實物期權法、生產要素分配論。

　　其中馬克思勞動價值論對商品的價值及價值決定進行了充分闡述,他認為,勞動者的活勞動是價值創造的唯一源泉,價值是由人的勞動創造的,物不能創造價值但可參與價值創造。既然勞動者是價值創造的唯一源泉,那么人力資源就有價值,是可以被評估的。所以,勞動價值論從人力資源的內在價值角度闡述了人力資源價值的規定性。西方人力資本理論中首先提出人力資本理論的是美國著名經濟學家舒爾茨,他認為人力資本是經濟增長的重要源泉。馬歇爾認為:“所有資本投資中最有價值的是對人本身的投資”。美國芝加哥大學教授貝克爾指出,人力資本包括個人的技能、學識、健康,這些因素與人類緊密聯系。人力資本理論指出了人對自身投資不僅是經濟增長的重要原因,也是個人因素的分配比例,尤其在知識經濟條件下,怎樣確定人力資源這種無形的生產要素對企業作出的貢獻,以確認和分析人力資源的價值,是一個重要的命題。生產要素分配論為此奠定了重要的理論基礎。

　　為什么分離人力、物力貢獻價值要以投入和產出價值為內容呢?因為人們在生產過程中,人力、物力是生產和流通不可分割的兩方面,通過兩者的有機結合,創造出貢獻價值,所以說貢獻價值是人力、物力的結晶和產物。具體而言: (1)貢獻價值是勞動者運用物力資源,通過辛勤勞動,將投入和產出的價值融入物質產品之中形成產品的價值,通過銷售實現銷售收益,這時銷售收益的本身就含有人力、物力創造的貢獻價值。(2)人是有價值的經濟資源,是比任何物質資源更具有價值的經濟資源,當勞動者將自己的知識技能投入到企業的經濟活動時,就是將凝結在企業人力資源上的資源投入企業了。勞動者投入企業后所耗用的投入價值和創造的新價值就構成了企業投入價值和產出價值了,所以依據投入和產出價值即貢獻價值進行分離是最為科學的。這個投入產出的貢獻價值體現人的內在功能,通過人的勞動與物力相結合創造出貢獻價值并體現其貢獻大小,這是勞動者內在能力的外在表現,以這個看得見的價值量作為衡量貢獻大小的標準和尺度來分離其貢獻價值是切實可行的。通過分離貢獻價值,既把人力資源貢獻價值從物力資源中分離出來,又為計量人力資源群體、個體貢獻價值創造了極為有利的條件,因為人力資源群體貢獻價值和個體貢獻價值的量化,必須是在分離出人力資源貢獻價值的基礎上才能實現對人力資源群體和個體貢獻價值的計量,才能為人力資源分配價值和實現個人貢獻價值的回報提供科學依據。

　　二、人力資源價值模型設計

　　人力資源價值模型是以人力資產為企業帶來的現實經濟價值與潛在價值為基礎所構建的模型。因此,人力資源經濟價值的大小主要取決于“人力資產”對企業的績效貢獻,加上潛能貢獻,其中潛在因素包括情商(EQ)、智商(IQ)、創新能力、精力充沛度等。

　　(一)績效貢獻

　　勞動者的勞動除創造自身貢獻價值外,更多的是為企業創造貢獻價值,這些貢獻價值都是通過他們過去和現在的有效勞動來實現的,也就是勞動者運用物力資源創造的,是人力資源和物力資源相結合的產物。就企業而言,企業的貢獻價值雖然是人力資源和物力資源共同創造的,但按照現行的會計核算,企業創造的貢獻價值已混為一體,無法區分人力物力,甚至將企業創造的貢獻價值完全歸功于物力,而將人力排除在外,這顯然是不合理的。

　　為了把企業人力、物力共同創造的貢獻價值分離開來,首先要求得到人力資源貢獻價值在企業人力物力貢獻價值中的比例,即人力資源貢獻率,而后才能求得人力資源貢獻價值。根據這一概念,人力資源績效貢獻價值的模型可以表述為:

　　人力資源績效貢獻價值=人力資源績效貢獻率(H)×人力、物力貢獻價值。

　　人力資源貢獻率(H)的確定是非常重要的,因為它反映了人力和物力對企業的效益(或產出)的貢獻比例,關系到人力物力共同創造的貢獻價值能否正確分離開來。可以通過以下方法來確定H。確定H之前,引入柯布-道格拉斯投入產出函數表明企業的效益(或產出)與人力資源的投入、物力資源的投入的函數關系,即:Q=ALαKβ(1)

　　式中: Q為效益或產出; L為人力資源的投入;K為物力資源的投入;A為技術水平參數;α為人力資源投入的效益參數;β為物力資源投入的效益參數。為了簡化計算,將(1)式兩邊取對數得:lnQ=lnLα+lnKβ+lnA(2)

　　再令Q'=lnQ,A'=lnA, L'=lnL,K'=lnK,則(2)式變為Q'=A'+ Lα'+Kβ',即:Q=A+Lα+Kβ (3)

　　其中:Q為企業效益或產出的對數值; L為人力資源的投入的對數值;K為物力資源的投入的'對數值;A為技術水平參數的對數值。為求得H,假設在短期內,企業規模穩定,則技術水平參數A保持不變,因為它不是實質性的生產要素,而是滲透于人力和物力之中,在短期內企業規模保持相對穩定的情況下可以視為常量不予考慮。因此(3)式可變為:

　　Q=Lα+Kβ (4)

　　根據以上假設條件,可測得企業近兩年的效益產出和人力資源的投入與物力資源的投入的兩組數據代入方程式(4)得:Q1=L1α+K1β;Q2=L2α+K2β(5)

　　解方程組便可以求得α、β之值。顯然上式說明,企業效益(或產出)與人力資源的投入、物力資源的投入之間呈線性關系。運用(4)式便可以求得H的值:

　　根據:人力資源貢獻價值=人力資源貢獻率(H)×人力、物力貢獻價值。

　　變形得到:人力資源貢獻率(H)=人力資源貢獻價值/人力、物力貢獻價值。即:

　　H=Lα/(Lα+Kβ) (6)

　　將α和β值帶入(6)式即可求得人力資源貢獻率,而后乘以企業人力物力共同創造的貢獻價值即可以求得人力資源的貢獻價值,從而實現人力貢獻價值和物力貢獻價值的科學分離[1]。

　　(二)潛能貢獻

　　潛能貢獻函數則代表員工未來給企業帶來的效益。該函數如下:

　　潛能因子=f(情商,智商,創新能力,精力充沛程度)

　　①情商=f(溝通能力,人際關系能力,判斷力,團隊合作,主創性)

　　②智商=f(學習能力,反應能力,知識水平,解決問題能力)

　　根據個性心理學研究,潛能包括情商(EQ)、智商(IQ)、創新能力、精力充沛程度。以情商為例,首先對各維度進行等級界定,分為高、中、低3級并附以文字說明,然后要求評價者注明被評價雇員的實際情況是高于(+)、等于(=)還是低于(-)說明中的標準水平,據此確定每位雇員在各維度上的得分(見表1)。

　　根據各個特征維度在情商中所占的比重,加權平均得出情商的綜合得分。企業可確定情商的標準分,以后每個雇員的情商得分都與此相比,比值大于1表示他的EQ高于平均水平,等于1持平,小于1則是EQ低于平均水平。其他3個因素同樣評價,最后4個因素的比值加權平均得出員工潛能方面的實際比值,即為模型中的潛能系數。綜合以上兩部分的因素計量,根據人力資源價值模型,可得到企業中員工的價值[2]。

　　三、結論

　　運用人力資源價值計量模型來計量企業員工的價值,充分體現了人力資源在企業經營過程中為企業作出的貢獻以及可能帶來的未來收益。它并非作為財務數據向外公布,只是為管理層合理判斷提供一個量化依據,在實踐中具有一定的理論實際指導作用。具體如下:

　　1.正確計量人力資源價值,可以作為確定職工薪酬標準的依據,也可作為企業為提高人力資源素質,開展培訓需求分析的依據。

　　2.可以使企業形成較完善的人才數據庫,打開人員能力的“黑匣子”。同時,輔助管理者作出優化的人事決策(提拔、淘汰),充分挖掘人才潛能。

　　3.從動態角度而言,縱向對比成為可能。人力資源價值的動態變化是公司戰略規劃的輔助性信息,據此可幫助企業經營者診斷戰略和人力資源的匹配度以及二者的時間序列關系。

　　4.就模型本身而言,多重指標的選擇可因人、因時而異,體現出柔性化、開放性的特點,可在國有、民營以及外資企業中廣泛應用。

　　參考文獻:

　　[1] 馮宇.人力資源價值分析模型的探討[J].貴州商業高等專科學校學報,2008,(3).

　　[2] 趙成榮,鄧培林.人力資源價值計量模型的研究[J].中國管理信息化,2007,(6).

　　人力資源結構分析論文【3】

　　【摘要】在這個知識經濟時代，任何一家公司，要想在市場中站穩腳跟，就必須重視人力資源的規劃、管理與利用。正確規避人力資源及其管理風險，運用有效的方法，從有限的資源中挖掘出無限的價值。

　　【關鍵詞】人力資源；人力資源管理；風險分析

　　人力資源是一項特殊的資源，它和其他固化的物質資源不同，是以人為載體的特殊存在。其發揮受人的主觀能動性的制約，與人的經濟、政治、信仰等有關，與企業的文化、制度以及對人力資源的規劃和管理有直接關系。而人力資源管理的風險，一部分來自人力資源本身，一部分則來自于企業對其管理的不善。人力資源可以通過正確的激勵來實現資源價值的增長，也可能由于激勵不當，起到相反的作用，影響企業的發展。

　　一、人力資源本身的風險

　　1、人的心理及生理的復雜性。迄今為止關于人的相關研究并沒有詳細準確地揭示人的全部心理結構及運行機制，一方面人力資源中的個體在決定自己行為時，表現出過程上的不確定性，主要表現在個體信息獲取、處理、輸出及反饋與主觀、客觀的依賴性。另一方面表現在赫爾伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。

　　2、人力資源的能動性。人力資源是生產力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。人力（即勞動力）附著于勞動者這一活的人體之中，而人受其大腦和高級神經系統的控制，獨具思維、情感、意志和個性，具有物資要素所不具備的能動性。人力資源的使用會受人的主觀意愿和行為的影響，當人的主觀意愿與組織的目標不一致時，就有可能造成組織目標的難以實現，并給組織帶來損失。

　　3、人力資源的動態性。人力資源本身也是一個動態發展的過程。這種動態性表現在兩個方面：一是人力資源素質的動態性，另一種是人力資源行為的動態性。人力資源的一個獨特性是他的自適應性。人們可以在從事企業經營活動中學習理論知識，或向同行學習，或通過具體的工作“在干中學”，使得人力資源的素質在時間上呈現動態特征。

　　二、人力資源管理過程的風險

　　所謂的人力資源管理過程風險主要是因為對人力資源管理的科學性、復雜性和系統性的認識不足，而在具體實施人力資源的工作設計與工作分析、招募、班選、績效管理、以及晉升、培訓等各個環節中管理不當所造成可能性危害。人力資源管理過程的風險主要來自于人力資源管理的復雜性、人力資源管理的系統性以及信息的不Τ菩浴

　　1、人力資源管理的復雜性。現代管理理論叢林代表著管理理論的復雜性、滲透性、交互性和靈活性，其本身也說明了管理是一個復雜的過程。人力資源管理作為一種管理過程自然也具有復雜性。這是因為，人力資源系統是自生秩序與創生秩序的綜合集成體。人力資源管理系統是兼有自組織系統特性與人造系統的全部特性。

　　2、人力資源管理的系統性。人力資源管理的系統性首先表現在系統的整體性，它是由相互依賴的若干部分組成的，但這各個部分不是簡單的組合，而是具有統一性和整體性的，在實際運行中只有充分注意各組成部分或各層次的協調和連接，才能提高其有序性和整體的運行效果。其次，人力資源管理的系統性還表現在目標的系統性，即組織目標和員工個人目標的有機結合。

　　3、信息不對稱性。對稱信息是指每一個參與人對其他所有參與人的特征、戰略空間及支付函數有準確的知識。各方所擁有的個人信息都成為所有參與人的“共同知識”。由于信息的不對稱，員工的行為具有非可測性，很難準確測度工作人員的行為，加上人力資本的產權特性，就構成了人力資源管理風險的原因。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益。其利己動機或者稱為投機動機是普遍存在的，當信息的不對稱存在時，這種動機就有可能行為化。從而產生一種管理者與被管理者非協作、非效率的“道德風險”。

　　三、規避和化解風險的有效途徑

　　1、招聘時嚴格篩選，做好人力資源規劃。挖掘適應型人才。全面考慮企業的現在和未來的發展方向及規劃藍圖。不招聘無用之人，不大材小用，做到人能盡其才。

　　2、發掘員工的潛能，促進企業的長足發展。最大程度地挖掘員工潛能，使員工的自身價值得以充分體現，實現自身價值的同時造福企業，獲得員工企業的雙豐收。合理使用人才，把正確的人用到正確的地方，采用工資差等方式，對企業員工進行激勵。

　　3、培養員工的學習能力，緊跟時代步伐。企業定期對員工進行職業培訓，以提高員工職業道德文化素質和專業技術業務水平。這有利于企業的發展和更新，順應時代發展趨勢。

　　4、建立完善的員工離職制度。對離職的員工，企業為其辦好離職的各項手續，避免勞動糾葛。對于保密工作崗位的員工，離職時要簽訂保密協議，避免企業商業機密外泄。

　　結束語：

　　企業經營發展的前提條件是人力資源的管理，良好的人力資源管理也有利于實現企業的競爭力。所以，為了實現企業的順利發展，使企業更好的適應市場經濟的發展，就必須提升企業的人力資源管理水平。對此，企業的管理人員首先必須重視人力資源管理，將人力資源管理中的各種風險加以識別并進行研究防范。

　　參考文獻：

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　　[3]梁挺.論人力資源的風險管理[J].攀登，2005（3）

　　[4]陳璐.淺談企業人力資源風險管理[J].商業文化（學術版），2010（2）

　　[5]王汝煒.企業人力資源管理存在的風險與防范措施研究[J].企業文化旬刊，2013；12

　　人力資源結構分析論文【4】

　　提要本文以我國現階段醫院人力資源管理現狀為出發點，分析人力資源管理的一些具體做法，強調以人為本的科學管理體制的重要性和可行性。

　　關鍵詞：醫院；人力資源；以人為本

　　隨著我國社會主義經濟的不斷進步與發展，面對21世紀日新月異的知識更新和新技術的廣泛應用，人力資源已成為決定醫院發展的戰略性要素。而現階段我國醫院的人力資源管理還存在著很大的缺陷。

　　一、醫院人力資源管理現狀

　　現在絕大多數醫院所采用的是以人事管理為主的人力資源管理模式，人力資源部門的管理主要精力集中在職工考勤統計、人員調動、人員基本情況、人事檔案以及勞動關系、勞動合同的管理。目前來看，我國醫院人事部門僅僅是一個行政服務部門，沒有自己的職能，這很大程度上影響了醫院的發展和整個醫療衛生隊伍素質的提高，客觀上制約了醫學事業的發展和人民群眾對優質醫療服務的需求。如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開發上來，已成為深化人事制度改革、推動衛生事業單位發展過程中擺在人事干部面前的一個重要課題。因此，針對人力資源擬定了相關程序文件，并依照文件組織實施，將人才培訓、人才資源規劃等工作重點實施，并逐步鋪開，由最初的人事管理模式向人力資源管理模式、戰略型人力資源管理模式過渡。

　　二、戰略型人力資源管理模式實施方案

　　1、醫院人事部門要合理的選才、育才、用才、惜才、展才。(1)選才，是人力資源管理的第一步，選拔出優秀的人才是醫院發展必不可少的條件之一。(2)育才，是要培訓工作人員工作中所需的各種專業技能、業務素質及思想素質。(3)用才，好鋼要用在刀刃上，將具有各種特長的專業技術人員安排在合適的崗位上，才能創造更大的效益。(4)惜才，因為優秀人才來之不易，醫院培養優秀人才花費了大量的心血，專業技術人員工作技能日益增高，在工作效率最高的時候，失去這樣的人才，便是醫院最大的損失。(5)展才，職工隨著工作經驗和工作能力的增加，醫院也需要給職工提供晉升的機會，給職工創造一個展示其才能的平臺。

　　2、營造良好的人才發展環境。(1)人文環境。人文環境是醫院文化的具體體現。醫院有長期形成的優良傳統和文化底蘊，可以營造一種舒心的、和諧的良好氛圍，鼓舞員工的士氣和干勁，增強員工的凝聚力、向心力。醫院的領導者要圍繞核心競爭力提出醫院的目標，讓每位員工產生巨大的使命感和成就感，并愿意努力將目標變為現實。(2)事業環境。事業的發展需要人才去推動，人才的穩定也同樣需要事業來吸引。人的需求是從低向高逐步升華的，有才華的人，他們的需求絕不僅僅是物質待遇，更重要的是才能的施展和價值的實現。因此，領導者和管理者要為人才搭建有利于他們施展才華的事業平臺，才能實現醫院與人才的共同發展。(3)工作、生活環境。保證較好的工作、生活環境，是留住人才和吸引人才的最現實的問題。發達國家爭奪發展中國家人才的主要武器：一是優厚的經濟待遇；二是優越的科技環境。在醫療衛生系統，待遇條件是醫療技術人才流動最主要的原因。因此，一定要為人才提供必需的物質保證(設備、資金、信息等)，切實解除生活的后顧之憂(薪金、住房、保險等)，使他們安居樂業。良好的工作、生活環境也是吸引人才、留住人才的重要因素。

　　3、建立職責明確、有效放權的崗位責任制。堅持按需設崗、精簡高效，做到崗位職責明確、任職條件清楚、權限使用清晰。要真正做到這些，必須把握好兩個關鍵：一是員工的能力要與崗位要求相匹配：二是有效放權。(1)員工能力與崗位要求相匹配，就是指一個人的知識、專業、能力、經驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業、能力、經驗、特長相適應，使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發揮，并感到愉快。同時，使該崗位的職責能夠充分履行而與上下配合協調，使醫院整體獲得最大效益。(2)有效放權就是要求醫院高層領導人要按照崗位責任制的規范充分放權，通過放權來給下級施加壓力和增添動力，通過充分發揮下屬的工作積極性來提高工作效能。當然，有效放權是以選好人為前提的，如果人選得不符合崗位的要求，即使放權了，仍然達不到應有的管理效果。

　　4、以人為本構造有效的激勵與約束機制。(1)注重感染性的情感激勵。管理者要注重對員工的關心和關懷，在他們遇到挫折時要給以誠心誠意的同情與鼓勵，在他們遇到困難時要切實予以力所能及的幫助。(2)進行有效的約束機制。把績效考核作為支付薪酬的重要依據，合理的績效考核能夠激勵員工，鼓舞士氣。

　　不合理的績效考核，不但會造成決策上的失誤，還會嚴重挫傷員工的積極性。①提高績效考核的準確性。②保證績效考核的公正性。③績效考核及時地反饋給員工。及時地發現問題、分析問題并解決問題。

　　三、以人為本管理體制的重要性與可行性

　　以人為本是科學發展觀的本質和核心，是任何企事業單位在管理中必須樹立的一個重要理念，也是醫院在計劃、安排、組織、實施、監督等一系列經營活動中對人進行柔性的人性化、知識化的管理。以人為本意味著任何人都應享有作為人的權利，對任何個人的權利都應給予合理的尊重；也對人以外的任何事物都應注入人性化的精神，給予人性化的思考與關懷。

　　現代管理的核心和靈魂是以人為本。1、以人為本能夠充分發揮員工的主體作用。只有將組織目標與員工的個人目標有效地結合，才能增強醫院內部的凝聚力，充分發揮全體員工的主動性、積極性和創造性，使醫院獲得長久的發展。2、以人為本能夠激發員工的創新精神。激發員工的創新精神就必須過濾掉員工心靈深處傳統文化的影響，剔除掉封建保守的思想觀念，做到以人為本，激勵員工的進取精神。3、以人為本有利于完善內部管理機制。建立更加開放、透明、順暢的內部溝通渠道，使員工處于融洽、和諧的工作氛圍與環境之中。

　　四、結束語

　　在知識經濟時代，人力資源管理模式的不斷更新進步過程中，事業單位更應追尋發展規律，人事部門應不斷改進和完善人力資源管理，充分地理解并利用以人為本的發展觀來解決實際問題，有效、合理地利用資源，優化資源配置。

　　人力資源結構分析論文【5】

　　【摘要】本文闡述了改制企業進行人力資源分析與結構調整的概念。首先，對改制企業現有人力資源進行分析、評價和診斷；其次，在此基礎上進行人力資源結構調整：確定調整目標、范圍和原則；運用崗位分析設計，定崗定責；動態優化配置人力資源。

　　【關鍵詞】改制企業；人力資源；分析評價；結構調整

　　從進入二十一世紀以來，經濟全球化步伐加快，組織間競爭更加激烈。人才作為知識的創造者和知識的載體，是企業生存和發展最為關鍵的戰略性資源，可以說誰擁有高水平、高素質的人才隊伍，誰就能贏得競爭的優勢。國有企業通過改造、改組建立現代企業制度，是深化改革的一項重大舉措。

　　一、人力資源評價分析

　　對人力資源評價計量是一個公認的難題，目前都在探索階段，因此我們只能從目前人力資源幾個可控制的組成要素進行量化分析，從而為人力資源結構調整提供依據。

　　1、摸清企業人力資源結構狀況

　　人力的最基本方面，包括體力和智力。如果從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面。人力資源是有時效性的，因此抓住時機對改制企業進行大力的人力資源調整，實質上是一次人力資源的全面開發。摸清企業目前的人力資源狀況，可從年齡結構、文化程度、專業技術結構、工作年限結構等幾個方面分門別類進行圖表量化、計算比例的方式，為下一步診斷分析打下基礎。

　　2、分析比較，進行人力資源診斷

　　根據本企業現有員工的各項統計數據，人力資源管理部門可以進行初步分析。根據員工年齡結構中各個年齡階段的數量和比例，可以判斷現有人力資源的主體和組織活力；從文化知識結構看，可以辨別員工主體文化知識層次和知識水平；從職稱層次的數量和比例，可得出企業目前的技術力量；從工作年限上可看出員工目前處在一個什么樣的熟練程度和水平上，等等。針對以上情況，企業決策層應該認真比較分析，按照企業特點、經營項目、資質要求和發展需要等因素，找出人力資源問題的癥結所在，為提出改進和調整人力資源結構創造很好的條件，也為制定未來開發人力資源規劃提供依據。

　　二、人力資源結構調整

　　1、確定調整目標、范圍和原則

　　企業決策層和人力資源管理部門要認真研究，確定人力資源結構調整的指導思想、目標、范圍和原則。調整不是理論問題，也不是圖形式走過場，而是改制企業的一場攻堅戰，同時也是建立現代企業制度之中的一個最重要的難題。為此，必須制定詳細縝密的計劃和辦法，讓全體員工明確為什么要進行人力資源結構調整，調整的范圍有多寬、力度有多大，是否涉及本人，公司通過調整要達到什么目標，采取什么樣的原則和措施等等。總之，通過優化和調整要確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。

　　2、運用崗位分析設計，定崗定責

　　企業管理部門要按照精干高效、一崗多責、工作滿負荷的原則及知識層次和專業素質的要求，合理定崗；生產單位則要根據本部門工作性質、工作任務、專業結構、工作責任、素質要求等定崗定員。對崗位職責及工作要求要進行詳盡描述，并運用崗位分析設計技術，按照縱向和橫向結合的方法，將目標、崗位、員工三者科學結合在一起，采用崗位等級法，將所有崗位分為管理層、執行層、操作層等幾個層面。不同層次的崗位，其評定因素分析也不相同，如管理層的主要是工作責任、管理能力、專業水平、素質要求等；而一般執行層和操作層的崗位評定因素大致可歸納為四大類，即工作技能、工作強度、工作條件、工作職責等。

　　3、優化配置人力資源

　　優化配置人力資源是人力資源管理中最重要的環節，改制企業進行人力資源結構調整就是如何合理地配置人力資源的問題。

　　（1）實行公開招聘制度和員工分流制度，打通員工“進、出”通道。一方面要面向高校招聘急需的專業人才，不斷改善員工隊伍的知識結構，另一方面推行員工分流制度，對富余人員和不合格人員予以分流。在合理進行定員、定崗、定編“三定”的基礎上，實行全員上崗考試，對考試合格的人員重新簽訂勞動合同，實行持證上崗；對考試不合格的人員和“三定”富余人員實行再培訓和轉崗分流。

　　（2）全面推行競爭上崗擇優錄用的用人機制，打通干部“上、下”通道。一方面推行競聘上崗制度，打通干部“上”的渠道。中層干部全部實行競聘上崗，既通過理論的考試，又配合實際的操作和面試；既看才，又看德，既看能，又看“干”；不唯親，不唯上，不看表面，使有真才實學的干部脫穎而出。另一方面堅持“能上就能下”的原則，打通干部“下”的通道。通過實行競聘上崗，對一批學識不高、年齡偏大、業績平平的干部予以解聘，實現管理人員的新老交替，提升管理人員的整體素質。

　　（3）動態優化與配置。把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態的優化與配置。因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位，只有這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。

　　總之，改制企業進行人力資源結構調整，是建立現代企業制度，實行勞動、人事、分配三項制度改革的必由之路。

　　【參考文獻】

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