馬云創(chuàng)業(yè)歷程論文

時間：2021-03-31 12:13:14 論文我要投稿

關(guān)于馬云創(chuàng)業(yè)歷程論文

　　導語：我們與競爭對手最大的區(qū)別就是我們知道他們要做什么，而他們不知道我們想做什么。我們想做什么，沒有必要讓所有人知道。以下小編為大家介紹關(guān)于馬云創(chuàng)業(yè)歷程論文文章，歡迎大家閱讀參考！

關(guān)于馬云創(chuàng)業(yè)歷程論文

　　每個創(chuàng)業(yè)者的成功都不是偶然的，而創(chuàng)業(yè)考驗的也是創(chuàng)業(yè)者的綜合素質(zhì)，縱觀中國的成功創(chuàng)業(yè)人士，縱觀中國成功創(chuàng)業(yè)的人，有兩個人最讓我佩服，一個是馬云，一個是史玉柱，馬云的成功在于他的遠見和機遇，而史玉柱屬于你不管讓他破產(chǎn)多少次，他都能重新站起來的人，我想這點即使是馬云也做不到，也許現(xiàn)在把馬云的一切財產(chǎn)沒收，或許他還能夠干出一番事業(yè)，但絕干不到現(xiàn)在那么大，原因在后文在分析，這里之所以寫馬云，是因為我曾經(jīng)研究過的經(jīng)歷，而史玉柱還在研究中，下面就結(jié)合創(chuàng)業(yè)機會的

　　一、產(chǎn)業(yè)和市場

　　1。市場

　　需求：阿里巴巴出現(xiàn)之前，中國并沒有一個成熟的B2B網(wǎng)絡(luò)，甚至在美國B2B都還沒有流行起來，而通過B2B可以使企業(yè)之間的貿(mào)易更加的方便快捷，所以雖然這在當時還是一個新興市場，但是需求非常的大。

　　消費者：阿里巴巴剛開始創(chuàng)辦時目標就很明確，他不做那15%大企業(yè)的生意，只做85%中小企業(yè)的生意。他清楚地意識到，大企業(yè)有專門信息渠道和巨額費，小企業(yè)卻什么都沒有，而正是這些小企業(yè)的需要，使得阿里巴巴一開始就有著巨大的需求量，消費者（小企業(yè)）需要這么一個平臺來發(fā)布自己的產(chǎn)品。

　　對用戶的回報：阿里巴巴給小企業(yè)提供的是一個平臺，而小企業(yè)需要的正是這么一個平臺，把自己推銷出去的平臺，有了阿里巴巴，只要是需要大宗商品的消費者搜索一下，就會很容易的找到你的商品，東西更好賣了，賺的錢更多了，阿里巴巴對企業(yè)的回報就立竿見影的表現(xiàn)的出來。

　　增加或創(chuàng)造的：阿里巴巴雖然是一個平臺，但卻可以把它當成商也活動的潤滑劑，由于有了阿里巴巴，企業(yè)之間的交流變得更加容易，企業(yè)之間的聯(lián)系變得更加緊密，這帶來的價值幾乎是不可估量的。

　　產(chǎn)業(yè)生命：只要有舞蹈演員就需要舞臺，只要有商人就需要推銷商品的攤位，而阿里巴巴恰恰就是互聯(lián)網(wǎng)上的攤位，除非有了更快捷的企業(yè)交流渠道，都則它幾乎是不可取代的。

　　2。市場結(jié)構(gòu)：

　　雖然在阿里巴巴誕生時中國的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)遍地開花，但是對于亞洲的的來說，亞洲并沒有符合自身特點的電子商務(wù)模式，尤其是B2B電子商務(wù)幾乎在全球都是一個盲點，雖然有，但都是小企業(yè)或者新興企業(yè)，這對于阿里巴巴的崛起也起著關(guān)鍵因素。

　　3。市場規(guī)模：

　　應(yīng)該說馬云是開創(chuàng)了一個新興的市場，在馬云之前，沒有人認識到B2B電子商務(wù)那么賺錢，最后當阿里巴巴成功是才恍然大悟，卻為時已晚，據(jù)我估計這個市場規(guī)模應(yīng)該在幾十億美元。

　　4。市場增長率：

　　雖然阿里巴巴創(chuàng)辦于1999年，2001年泡沫就破滅了，但是阿里巴巴不單純是一個網(wǎng)站，它不以網(wǎng)站盈利，應(yīng)該說它屬于服務(wù)業(yè)，而眾所周知1999年至今中國服務(wù)業(yè)的市場增長率都以驚人的速度增長。

　　5。市場份額：

　　剛才已經(jīng)說過了，在馬云之前借助互聯(lián)網(wǎng)平臺來進行電子商務(wù)的B2B網(wǎng)站幾乎為零，所以阿里巴巴是一個領(lǐng)先者。背靠一個中國大市場，優(yōu)勢極為明顯。

　　6。成本結(jié)構(gòu)：

　　阿里巴巴是一個網(wǎng)站，而一個網(wǎng)站不需要很高的成本。所以是典型的低成本提供。

　　二、資本和獲利能力：

　　1。毛利：

　　雖然沒有詳細的數(shù)據(jù)，但是從馬云提出的三句話：2003年馬云提出每天營收一的目標，2004年，馬云又提出每天盈利1百萬，2005年，進一步提出每天納稅1百萬。可以看出阿里巴巴的毛利是驚人的。

　　2。隨后利潤：

　　2005年提出每天納稅1百萬。利潤如何也不用我多說了。

　　3。所需要的時間：

　　1999年馬云創(chuàng)辦阿里巴巴，其后2001年就遇到了互聯(lián)網(wǎng)寒潮，2002年，阿里巴巴定下一個看似簡單的目標——賺一塊錢，也就是說，4年后，阿里巴巴開始盈利了，雖然花的時間長，但這和互聯(lián)網(wǎng)寒潮的影響分不開，關(guān)鍵是互聯(lián)網(wǎng)公司倒了，但阿里巴巴活下來了。

　　4。投資回報潛力：

　　我想沒有人說阿里巴巴不賺錢，2007年阿里巴巴市值已經(jīng)超過680億港元，投資回報潛力巨大。

　　5。價值：

　　在阿里巴巴成立之前，亞洲并沒有屬于自己的電子商務(wù)模式，說一投資阿里巴巴具有高戰(zhàn)略價值。

　　6。資本需求：

　　剛開始阿里巴巴的起始資金是50萬，其后他接受了高盛等投資商的500萬美元投資和孫正義的2000萬美金，資金充裕。

　　7。退出機制：

　　一個網(wǎng)站不值錢，之前的事創(chuàng)意和內(nèi)容，可以說阿里巴錢主要花在可變資本上，所以退出機制良好。

　　三、競爭優(yōu)勢、管理班子、致命缺陷：

　　1。固定成本和可變成本：

　　一個網(wǎng)站的固定成本是很低的，雖然現(xiàn)在阿里巴巴的規(guī)模大了，在住房上有一定的需求，但是與其幾百億的資產(chǎn)來講可以忽略不計，現(xiàn)在阿里巴巴有7000員工，主要的花費在人員上。

　　2。控制程度：

　　阿里巴巴的盈利模式主要是從企業(yè)的商品活動中抽取一定比例的費用，在阿里巴巴還是小企業(yè)的時候，在阿里巴巴還有eBay做競爭對手的時候，它的.控制能力確實不強，但是今天，阿里巴巴已經(jīng)成為了必不可少的交易模式，控制能力變得非常強。

　　3。進入的障礙：

　　剛開始的時候B2B的進入障礙幾乎可以忽略不計，而正因為他有這種缺陷，使得很多大企業(yè)忽略的它的優(yōu)勢，使得阿里巴巴有了可乘之機，在阿里巴巴已經(jīng)成為一方諸侯的今天，想競爭過他也就變得千難萬難了。有一定的領(lǐng)先期，這就是它最大的優(yōu)勢，還有關(guān)鍵的一點是馬云不是剛剛建立互聯(lián)網(wǎng)的新手，靠著他曾經(jīng)給外貿(mào)部工作的契機，他有了一個團結(jié)的團隊，而且通過外經(jīng)貿(mào)部這個平臺，馬云積攢了廣泛的外貿(mào)關(guān)系，他有了名氣，有了資源，更重要的是，有了明確的方向。

　　4。隊伍：

　　曾經(jīng)馬云這樣考驗過他們的團隊：馬云約齊團隊的所有人，說出了自己的決定，他對大家說：我給你們3個選擇：第一，你們?nèi)パ呕ⅲ彝扑]，雅虎一定會錄用你們的，而且工資會很高;第二，去其他門戶網(wǎng)站，我推薦，工資也會很高;第三，跟我回杭州，只能分800塊錢，你們住的地方離我5分鐘車程以內(nèi)，你們自己租房子，不能打出租車，而且必須在我家里上班。你們自己做決定。馬云給他們3天時間考慮。眼見從杭州跟自己闖到北京來的親密伙伴陸續(xù)走出房門，馬云心里有些失落，卻十分堅信自己的選擇。僅在3分鐘后，所有人全部折回，說，馬云，我們一起回家吧。那一刻，堅強的馬云流淚了。也就是那一刻，他對自己說：朋友沒有對不起我，我也永遠不能做對不起他們的事情！我們回去，從零開始，建一個我們這一輩子都不會后悔的公司。所以馬云的團隊很團結(jié)，而團結(jié)我覺得正是解決所有問題的關(guān)鍵。

　　馬云的成功有其偶然，有機遇的作用，但是更重要的是他自己的努力，沒有經(jīng)過一系列的失敗，沒有之前兩個網(wǎng)站失敗的嘗試，就沒有今天的阿里巴巴，我認為馬云成功的最關(guān)鍵原因有兩個：1、他又一個團結(jié)的，可以完全互信的團隊，正是因為這種無保留的互信，使得他們走向成功。2、馬云自己的的思維方式，也是他成功的一個重要原因，不走尋常路，這句廣告詞來形容他可以說恰到好處，敢于特立獨行，敢想敢干，沒有這兩點，想成功是不可能的。

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