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星巴克調(diào)研報(bào)告
在當(dāng)下社會(huì)，大家逐漸認(rèn)識(shí)到報(bào)告的重要性，我們?cè)趯憟?bào)告的時(shí)候要注意涵蓋報(bào)告的基本要素。那么你真正懂得怎么寫好報(bào)告嗎？下面是小編整理的星巴克調(diào)研報(bào)告，希望能夠幫助到大家。
星巴克調(diào)研報(bào)告1
為了了解一下餐飲方面的就業(yè)情況，我們小組三人選擇了星巴克天一店進(jìn)行調(diào)研，這是個(gè)咖啡飄香全球五十多個(gè)國家，連續(xù)多年被美國《財(cái)富》雜志評(píng)為“最受尊重”的企業(yè)。因有部分同學(xué)在星巴克兼職，我們也為星巴克的服務(wù)理念及管理理念所吸引，于是我們決定對(duì)星巴克天一店進(jìn)行一次調(diào)查研究。以下是針對(duì)這次的調(diào)研寫出來的研究報(bào)告。
一．星巴克天一店背景與概況
星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商，烘焙者和品牌擁有者。星巴克的咖啡“在每個(gè)城市的中心地區(qū)都能有一席之地”。 星巴克天一店位于寧波市海曙區(qū)中山東路188號(hào)天一廣場(chǎng)VB區(qū)，地處繁華地段，人流涌動(dòng)，無論何時(shí)何地，星巴克天一店都有“品質(zhì)保證”的咖啡、“干凈舒適”的環(huán)境、“專業(yè)規(guī)范”的服務(wù)以及“無線上網(wǎng)”，是“看看街景”、“享受陽光”、“放松休閑”的“安心”之選。
二．發(fā)展情況
只用了短短幾年時(shí)間，星巴克在中國就成了一個(gè)時(shí)尚的代名詞。它所標(biāo)志的已經(jīng)不只是一杯咖啡，而是一個(gè)品牌和一種文化。 1971年4月，位于美國西雅圖的星巴克創(chuàng)始店開業(yè)。
（一）星巴克經(jīng)營概況
1、根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式
同麥當(dāng)勞的全球擴(kuò)張一樣，星巴克很早就開始了跨國經(jīng)營，在全球普遍推行三種商業(yè)組織結(jié)構(gòu)：合資公司、許可協(xié)議、獨(dú)資自營。星巴克的策略比較靈活，它會(huì)根據(jù)各國各地的市場(chǎng)情況而采取相應(yīng)的合作模式。以美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據(jù)，星巴克與世界各地的合作模式主要有以下四種情況：
1）。星巴克占100%股權(quán)，比如在英國、泰國和澳大利亞等地；2）。星巴克占50%股權(quán)，比如在日本、韓國等地；3）。星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右，比如在中國的臺(tái)灣、香港，夏威夷和增資之前的上海等地；4）。星巴克不占股份、只是純粹授權(quán)經(jīng)營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地。
出于靈活的投資策略和合作模式，使得美國星巴克集團(tuán)在看好中國市場(chǎng)時(shí)，看好這個(gè)市場(chǎng)上的合作伙伴，加大投資，將持股比例增加到50%。這表明了美國對(duì)這個(gè)地區(qū)的更加重視，今后會(huì)有更多的投入。
2、不花一分錢做廣告
星巴克給品牌市場(chǎng)營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時(shí)代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。
“我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營者們這樣對(duì)我們說。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費(fèi)。但是，他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I銷。為了避免資源的浪費(fèi)，星巴克故意不打廣告。這種啟發(fā)也是來自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告。
星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)，最重要的行銷管道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只是讓他們看到負(fù)面的形象。另外，星巴克的創(chuàng)始人霍華？舒爾茨意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)，使員工的流動(dòng)性很小。這對(duì)星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營起到了重要作用。
3、風(fēng)格：充分運(yùn)用“體驗(yàn)”
星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。研究表明：三分之二成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。
星巴克一個(gè)主要的競(jìng)爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重視同客戶之間的溝通。每一個(gè)服務(wù)員都要接受一系列培訓(xùn)，如基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧等。我們的同學(xué)也和我們講過，星巴克要求每一位服務(wù)員都能夠預(yù)感客戶的需求。
4、推廣教育消費(fèi)者
在一個(gè)習(xí)慣喝茶的國家里推廣和普及喝咖啡，首先遇到的是消費(fèi)者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣“教育消費(fèi)”。通過自己的店面，以及到一些公司去開“咖啡教室”，并通過自己的網(wǎng)絡(luò)，星巴克成立了一個(gè)咖啡俱樂部。顧客在星巴克消費(fèi)的時(shí)候，收銀員除了品名、價(jià)格以外，還要在收銀機(jī)鍵入顧客的性別和年齡段，否則收銀機(jī)就打不開。所以公司可以很快知道消費(fèi)的時(shí)間、消費(fèi)了什么、金額多少、顧客的性別和年齡段等。除此之外，公司每年還會(huì)請(qǐng)專業(yè)公司做市場(chǎng)調(diào)查。
5、異同的VI及店內(nèi)設(shè)計(jì)
星巴克在中國的每一家店面的設(shè)計(jì)都是由美國方面完成的，星巴克天一店也不外如此。據(jù)了解，在星巴克的美國總部，有一個(gè)專門的設(shè)計(jì)室，擁有一批專業(yè)的設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家，專門設(shè)計(jì)全世界所開出來的星巴克店鋪。他們?cè)谠O(shè)計(jì)每個(gè)門市的時(shí)候，都會(huì)依據(jù)當(dāng)?shù)氐哪莻�(gè)商圈的特色，然后去思考如何把星巴克融入其中。 例如上海和寧波星巴克設(shè)定以年輕消費(fèi)者為主，因此在拓展新店時(shí)，他們費(fèi)盡心思去找尋具有特色的店址，并結(jié)合當(dāng)?shù)鼐坝^進(jìn)行設(shè)計(jì)。再例如，星巴克天一店，表現(xiàn)花園玻璃帷幕和宮殿般的華麗，夜晚時(shí)分，可以悠閑地坐在星巴克內(nèi)，邊欣賞噴泉，邊品嘗香濃的咖啡。
6、問題：急劇擴(kuò)張后的潛在風(fēng)險(xiǎn)
開設(shè)新店的投資壓力巨大。據(jù)介紹，星巴克在寧波每開一家新店，投資都在人民幣300萬元左右。這些投資主要包括從美國進(jìn)口設(shè)備、報(bào)關(guān)費(fèi)用、場(chǎng)地租金、人員招募、培訓(xùn)費(fèi)用等。
同時(shí)，由于星巴克不允許加盟，所以經(jīng)營者非但不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利。而為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開在了租金極高的昂貴地段，租金壓力也是經(jīng)營中的一大風(fēng)險(xiǎn)。比如，星巴克在寧波主要分布在天一廣場(chǎng)、鼓樓等繁華地段；在上海則主要分布在人民廣場(chǎng)、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈。
（二）經(jīng)營方式：多以直營經(jīng)營為主
30多年來，星巴克對(duì)外宣稱其整個(gè)政策都是：堅(jiān)持走公司直營店，在全世界都不要加盟店。
但是，也有質(zhì)疑觀點(diǎn)認(rèn)為，在星巴克與世界各地企業(yè)的這幾種合作模式中，星巴克不占股份而只是純粹授權(quán)經(jīng)營的模式在本質(zhì)上就是一種加盟的經(jīng)營模式。對(duì)此，上海統(tǒng)一星巴克有限公司總經(jīng)理徐光宇表示，星巴克在某一個(gè)國家或某一個(gè)地區(qū)，比如新加坡、北京（授權(quán)經(jīng)營星巴克在中國華北地區(qū)的市場(chǎng)）等，尋找一個(gè)比較有實(shí)力的大公司進(jìn)行授權(quán)合作，雙方是合作的關(guān)系，這種方式不屬于平常所說的加盟連鎖。
事實(shí)上，星巴克的直營路子更多地體現(xiàn)在另外一個(gè)層面：星巴克合資或授權(quán)的公司在當(dāng)?shù)匕l(fā)展星巴克咖啡店的時(shí)候，“頑固”地拒絕個(gè)人加盟，當(dāng)?shù)氐乃行前涂丝Х鹊暌欢ㄊ切前涂撕腺Y或授權(quán)的當(dāng)?shù)毓镜闹睜I店。
業(yè)內(nèi)人士分析說，如果星巴克像國內(nèi)多數(shù)盟主那樣采用“販賣加盟權(quán)”的加盟方式來擴(kuò)張，它的發(fā)展速度肯定會(huì)比現(xiàn)在要快得多。當(dāng)然，也不一定比現(xiàn)在好得多。
綜合分析認(rèn)為，星巴克面臨的競(jìng)爭對(duì)手大致可分為四大類：
1。咖啡同業(yè)競(jìng)爭：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進(jìn)入市場(chǎng)的咖啡店及獨(dú)立開店咖啡店。
2。便利商店的競(jìng)爭：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。
3。快餐店賣咖啡：麥當(dāng)勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機(jī)沖泡的咖啡。
4。定點(diǎn)咖啡機(jī)：駐立于機(jī)場(chǎng)、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機(jī)沖泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。
讓習(xí)慣喝茶的中國人來普遍地喝咖啡還有很長的路要走。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，目前國內(nèi)咖啡的年人均消耗量只有0。01公斤，咖啡市場(chǎng)正在以每年30%的速度增長。從理論上來說，中國的咖啡市場(chǎng)還有巨大的增值空間。星巴克在以綠茶為主要飲料的`國家的初步成功，也說明它的理念可以被不同文化背景所接受。
但是，要將非本土的咖啡文化融入國人的生活并非容易的事情。無論是星巴克還是真鍋，大家的產(chǎn)品都很簡單，就是咖啡，而生產(chǎn)過程不外乎就是將咖啡豆變成咖啡，沒有所謂的核心技術(shù)問題，一切完全由市場(chǎng)來決定，顧客喜歡，經(jīng)常光顧，企業(yè)就活下去，否則就死掉。而國內(nèi)的咖啡市場(chǎng)畢竟還剛剛起步，因此，不管星巴克與其他的咖啡店之間有多少的競(jìng)爭，他們還是做一件共同的事情，那就是培育市場(chǎng)。
（三）星巴克天一店現(xiàn)況
我們可以發(fā)現(xiàn)，咖啡的消費(fèi)群體逐漸成長壯大，咖啡文化正在內(nèi)地城市逐漸形成，而且每年國內(nèi)的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)還在持續(xù)擴(kuò)大。
雖然目前國內(nèi)人均咖啡消費(fèi)量與歐美國家相比還有很大的差距，但我國的咖啡市場(chǎng)正在以每年30%以上的速度擴(kuò)大，中國的咖啡市場(chǎng)有著巨大的增值空間。咖啡店在以茶為主要飲品的國家咖啡行業(yè)中初步站住了腳，進(jìn)一步說明咖啡是可以被不同文化背景的人接受的，星巴克也不例外。
經(jīng)過我們小組三人的調(diào)查，星巴克天一旗艦店位于寧波市中心，擁有良好的地理位置和極好的發(fā)展前景，每天來店里喝咖啡的人不計(jì)其數(shù)，現(xiàn)狀自然相當(dāng)好。
三．調(diào)研心得
在我們小組的調(diào)查問卷結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)人喜歡去星巴克喝咖啡、吃甜點(diǎn)，而星巴克能夠盈利并且迅速推廣的真正理由有是什么呢？
從產(chǎn)品角度看，它并不是產(chǎn)品制勝，替代性產(chǎn)品和競(jìng)爭性產(chǎn)品比比皆是；從服務(wù)角度看，也不是服務(wù)制勝，自助式的服務(wù)頂多讓消費(fèi)者感到“平等”，個(gè)性化服務(wù)根本談不上；在特許加盟方面，星巴克也是一個(gè)“怪胎”，在北京很多人以為它是“美大”的買賣，在上海很多人以為它是“統(tǒng)一”的企業(yè)，它自己則說：“我們主要的經(jīng)營模式還是直營。”
其實(shí)，星巴克的成功主要在于它是“市場(chǎng)下的蛋”，它的一切都是在市場(chǎng)這只“無形的手”中雕塑完成的。如果上升到理論高度來評(píng)判星巴克，則可以說星巴克充分運(yùn)用了目前最熱門的“體驗(yàn)”來作為其制勝的“營銷工具”。在“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”運(yùn)用巧妙的情況下，其他問題迎刃而解。
在星巴克，產(chǎn)品并非完全是產(chǎn)品，它更多成分是“體驗(yàn)一種感覺”。試想，我們坐在星巴克天一店，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的天一廣場(chǎng)，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗(yàn)。由此，產(chǎn)品的超值利潤自然得到實(shí)現(xiàn)。很多星巴克的主流消費(fèi)群目前已經(jīng)習(xí)慣多元文化的重疊感覺，堅(jiān)持視覺統(tǒng)一的觀點(diǎn)似乎又有些“老土”了。
感謝星巴克天一店的負(fù)責(zé)人和員工接受我們的訪問，也感謝天一廣場(chǎng)的人們接受我們的問卷調(diào)查，以上便是我們這次對(duì)寧波星巴克天一店進(jìn)行的調(diào)查研究。
星巴克調(diào)研報(bào)告2
一、星巴克公司概況：
星巴克創(chuàng)立于1971年，咖啡連鎖店。世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商。星巴克是以美國西雅圖為總部的咖啡連鎖巨頭，每天要為1000多萬客戶提供服務(wù)。星巴克一直堅(jiān)持要在全球開設(shè)4萬間店的長期計(jì)劃，迄今星巴克在北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)39個(gè)國家擁有13,000多家咖啡店，擁有員工超過145,000人。根據(jù)星巴克的官方網(wǎng)站得知：目前星巴克在中國分店總數(shù)合計(jì)為500多間，其中約230家在大陸地區(qū)。
此外，公司秉承在全球一貫的文化傳統(tǒng)，積極融入中國地方社區(qū)和文化，致力于發(fā)展中國市場(chǎng),希望中國成為星巴克在美國以外最大的國家，在20xx年星巴克將在中國大陸開設(shè)門店達(dá)1500家門店。
二、星巴克維護(hù)客戶關(guān)系的做法
（一）客戶特征：
“星巴克”取自美國作家麥爾維爾的《白鯨》中一位大副。他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾在美國和世界文學(xué)史上有很高的地位，但麥爾維爾的讀者群主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士。星巴克目標(biāo)市場(chǎng)的定位：一群注重享受、休閑、崇尚知識(shí)尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。
（二）星巴克現(xiàn)狀：
企業(yè)理念：不單是咖啡，咖啡只是一種載體。營造除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間。
（三）產(chǎn)品分類
星巴克的產(chǎn)品主要分為經(jīng)典咖啡、星冰樂、茶飲料3種，經(jīng)典咖啡包括拿鐵咖啡（Latte）、香草拿鐵(Vanilla Latte)、美式咖啡(Caffe Americano)、卡布奇諾(Cappuccino)、摩卡(Mocha)、焦糖瑪奇朵(Caramel Macchicato)、濃縮咖啡(Espresso)、濃縮康保藍(lán)(Espresso Con Panna)；星冰樂包括焦糖咖啡星冰樂、濃縮咖啡星冰樂、摩卡星冰樂、咖啡星冰樂、焦糖星冰樂、抹茶星冰樂、香草星冰樂、巧克力星冰樂；茶飲料主要是指星巴克特有品種泰舒茶；值得一提的是，如果以上沒有您喜歡的'，那么您還可以讓星巴克的員工為您調(diào)上一杯具有您個(gè)性品味的咖啡，這是其他咖啡店沒有的。
（四）產(chǎn)品組合
組合一：巧克力松露蛋糕+濃縮烘焙咖啡/黃金海岸綜合咖啡由純正精選巧克力制作而成的綿軟柔滑的松露蛋糕，是送給喜歡巧克力的人們至高的幸福享受。組合二：提子司康+拿鐵香濃香油口味，配以加州提子干，獨(dú)特特供。這是一款而美味的西式糕點(diǎn)，適合搭配拿鐵或者早餐綜合咖啡；
星巴克調(diào)研報(bào)告3
1971年，星巴克創(chuàng)立，在隨后的40多年時(shí)間里高速發(fā)展，以獨(dú)特的“第三空間”概念培養(yǎng)了忠實(shí)的顧客，并在世界范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張，成為國際最著名的咖啡連鎖店。本文以市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的視角解讀星巴克成功走向世界的原因，以及在全球擴(kuò)張過程中的失敗，著重分析了在中國的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略，希望對(duì)中國餐飲企業(yè)的國際化有所借鑒意義。
1、星巴克的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略分析
1971年，杰拉德鮑德溫、戈登波克和澤烏西格爾三個(gè)朋友于西雅圖創(chuàng)辦了美國星巴克國際咖啡有限公司。1987年，霍華德舒爾茨收購星巴克，與他旗下的“天天咖啡”合并，帶領(lǐng)星巴克走過了數(shù)個(gè)里程碑，并開始了全球化發(fā)展之路。1992年6月26日，星巴克在紐約納斯達(dá)克成功上市。
星巴克在美國市場(chǎng)趨于飽和后，將目標(biāo)瞄準(zhǔn)海外，首先登陸日本，并將傳統(tǒng)的直營方式改為特許經(jīng)營與合資，后用同樣的方式登陸中國，但是在21世紀(jì)初，星巴克開始在中國慢慢收回代理權(quán)，采用直營的方式發(fā)展。星巴克的這一舉動(dòng)表明對(duì)中國市場(chǎng)的重視，同時(shí)，也說明企業(yè)在國際化進(jìn)程中要及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，以更好適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。下面分析星巴克在海外擴(kuò)張過程中的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略。
2、進(jìn)入模式的選擇
星巴克進(jìn)入外國市場(chǎng)，要了解如何選擇最佳進(jìn)入模式。企業(yè)在國際化進(jìn)程中，憑借核心競(jìng)爭力贏得市場(chǎng)，獲得回報(bào)，所以企業(yè)的最佳進(jìn)入模式在某種程度上取決于它的核心競(jìng)爭力的性質(zhì)。星巴克需要根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)，并結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況選擇適合的進(jìn)入策略。
1技術(shù)訣竅
如果企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)是專有技術(shù)，對(duì)于這樣的企業(yè)，要盡可能地避免技術(shù)授權(quán)與合資經(jīng)營安排以防技術(shù)失控，而建立全資子公司可以減少技術(shù)被盜用的風(fēng)險(xiǎn)。
2管理訣竅
許多服務(wù)企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)是運(yùn)營管理，這樣的企業(yè)失去對(duì)技術(shù)接受方或合資者管理技能的控制的風(fēng)險(xiǎn)并不大，通常有嚴(yán)格的國際法保護(hù)這些服務(wù)企業(yè)有價(jià)值的資產(chǎn)――品牌。所以服務(wù)企業(yè)適合采用特許經(jīng)營與建立子公司混合的方法來進(jìn)行全球擴(kuò)張。
星巴克沒有高科技、沒有專利，它的成功得益于準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位、科學(xué)的商圈和店址的選擇、典雅的店堂設(shè)計(jì)、科學(xué)的連鎖運(yùn)營管理、不斷地創(chuàng)新等。顯然，在星巴克的國際化過程中，更加適合特許經(jīng)營與建立子公司的方式進(jìn)入新的市場(chǎng)。
3、星巴克在各國的進(jìn)入模式介紹
1995年，星巴克在美國擁有700家門店后，市場(chǎng)逐漸趨于飽和。星巴克開始尋求海外機(jī)會(huì)，第一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)是日本，在日本大獲成功后，又進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)。現(xiàn)在星巴克已經(jīng)遍布北美、南美洲、歐洲、中東以及太平洋地區(qū)，領(lǐng)導(dǎo)人舒爾茲希望星巴克的店面總數(shù)能達(dá)到四萬家。
1日本
在20世紀(jì)90年代中期，日本人已經(jīng)在消費(fèi)大量咖啡，但都是來自城市街頭的擁擠茶店以及無所不在的聽裝咖啡自動(dòng)售賣機(jī)。星巴克從咨詢公司得到的反饋是，公司有關(guān)不得吸煙的規(guī)定會(huì)流失年輕顧客，此外，十分注重禮儀的日本人絕不會(huì)讓人看到自己在公共場(chǎng)合喝咖啡的形象。盡管如此，星巴克只是對(duì)配方做了稍許調(diào)整，例如推出加綠茶的星冰樂，提供較小尺寸的飲品和糕點(diǎn)，以迎合日式口味，就大舉進(jìn)軍日本市場(chǎng)。1996年，星巴克在東京時(shí)尚的銀座地區(qū)宣布，首家日本咖啡門店盛大開業(yè)。在一年之內(nèi)，公司就在日本開了百余家新店。關(guān)鍵問題在于，日本人自身在做出調(diào)整以適應(yīng)星巴克的要求，而不是相反。
星巴克以特許經(jīng)營以及合資的方式進(jìn)入日本市場(chǎng)，星巴克投資了1000萬美元，與當(dāng)?shù)氐囊患伊闶凵蘏azabyInc建立了一家合資企業(yè)――星巴克日本分店，雙方各占50%的股份。然后通過特許經(jīng)營把星巴克的經(jīng)營模式授權(quán)給這家合資企業(yè)，這家合資企業(yè)負(fù)責(zé)星巴克在日本不斷增多的運(yùn)營點(diǎn)的經(jīng)營。
2瑞士
在經(jīng)過一番調(diào)研之后，星巴克決定通過進(jìn)軍瑞士打開歐洲市場(chǎng)，并將在歐洲大陸的第一家分店開在瑞士的蘇黎世。
瑞士融合了德、法和瑞士本土三種不同的文化，是星巴克在歐洲大陸進(jìn)行咖啡實(shí)驗(yàn)的絕佳對(duì)象。星巴克的目標(biāo)顧客是受過良好教育的中產(chǎn)階級(jí)，而蘇黎世是與美國紐約和英國倫敦鼎足而立的歐洲大陸的金融中心，人口素質(zhì)較高，很容易接受外來文化。其次，瑞士年人均咖啡消費(fèi)量為8千克，市場(chǎng)很大。最后瑞士的物價(jià)很高，能夠接受星巴克較高的咖啡定價(jià)。
星巴克與瑞士最大的食品服務(wù)公司Bon AppetitGroup建立了一家合資企業(yè)。Bon AppetitGroup擁有這家合資企業(yè)的大部分股權(quán)，星巴克憑借其在亞洲成功運(yùn)用的同樣的協(xié)議，將其模式授權(quán)給這家瑞士公司。20xx年3月7日，蘇黎世開了歐洲大陸第一家星巴克咖啡店。一年多之后，這一數(shù)字變?yōu)槭摇?/p>
3中國
隨著中國經(jīng)濟(jì)日趨繁榮，人均可支配收入增加以及觀念的更新，咖啡的消費(fèi)量越來越大，現(xiàn)已經(jīng)成為星巴克在美國之外的第二大市場(chǎng)。
由于對(duì)中國市場(chǎng)不熟悉，星巴克最初進(jìn)入中國時(shí)，采取的是合資和特許經(jīng)營的方式開店，分別由北京美大咖啡有限公司、臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)、香港的美心食品國際有限公司行使其在華北、華中、華南的代理權(quán)。隨著星巴克進(jìn)軍中國市場(chǎng)比較順利，國內(nèi)市場(chǎng)趨于穩(wěn)定，星巴克開始在中國尋求新的發(fā)展模式。
4、從特許經(jīng)營到全資子公司
20xx年，星巴克董事長霍華德舒爾茨表示，星巴克今后不再發(fā)展特許經(jīng)營，全部改為直營模式。20xx―20xx年，星巴克增持上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)至50%，隨后又收回上海統(tǒng)一星巴克剩余50%的股份。20xx年10月24日，星巴克通過股權(quán)收購，取得北京美大咖啡有限公司90%股份，且收回了京津地區(qū)的經(jīng)營權(quán)。
1建立合資企業(yè)與特許經(jīng)營
星巴克在北美在等大部分市場(chǎng)都是獨(dú)資直營，但是星巴克最初進(jìn)入中國時(shí)采取了特許經(jīng)營與合資的模式，在中國迅速發(fā)展，下面分析這一模式的利弊。
（1）低成本和低風(fēng)險(xiǎn)。特許經(jīng)營與建立合資企業(yè)可以降低星巴克自有資金的投入，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。由于對(duì)中國市場(chǎng)的陌生以及中國自古以來是一個(gè)茶葉大國，星巴克進(jìn)入中國市場(chǎng)有很多不確定因素，所以在最初采用了特許經(jīng)營與合資。
（2）本土化。合資可以利用當(dāng)?shù)睾献髡叩闹R(shí)，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕瑢?shí)現(xiàn)品牌的本土化以擴(kuò)大市場(chǎng)。星巴克將中國元素融入產(chǎn)品，加強(qiáng)創(chuàng)新，適應(yīng)本土市場(chǎng)，比如推出中秋月餅、粽子、茶飲等，引起了一陣又一陣的搶購熱潮。
（3）品牌保護(hù)不利。
特許經(jīng)營不利于統(tǒng)一的管理，對(duì)質(zhì)量缺乏有效的監(jiān)管。星巴克的品牌效益十分有價(jià)值，但是目前中國有關(guān)特許經(jīng)營的法規(guī)還不完善，星巴克對(duì)特許經(jīng)營的店面約束機(jī)制也不健全，不利于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)以及品牌維護(hù)。
2向全資子公司的.轉(zhuǎn)變
在中國市場(chǎng)發(fā)展到一定階段以后，星巴克放棄了特許經(jīng)營與合資的模式，經(jīng)營模式轉(zhuǎn)為直營。星巴克不斷增持在華的股份，可見對(duì)中國市場(chǎng)的重視。
（1）獲得更多利潤。建立全資子公司，可以獲得更多的利潤。以前選擇特許經(jīng)營模式時(shí)，星巴克總部只能在特許經(jīng)營商的營業(yè)收入中提取少量固定比例的提成。星巴克直營可以獲得巨大的利潤，與此同時(shí)，星巴克在華經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)越來越豐富，能夠更好利用本土資源進(jìn)行擴(kuò)張。所以，星巴克在華一再謀求控制權(quán)，以獲取更多的利潤。
（2）保護(hù)品牌形象。
放棄特許經(jīng)營，可以規(guī)范市場(chǎng)。很多零售業(yè)的巨頭是不搞特許經(jīng)營的，如家樂福、沃爾瑪，因?yàn)楠?dú)自運(yùn)作可以保護(hù)自身品牌不受傷害，且便于統(tǒng)一的管理。星巴克采用建立全資子公司的形式，有利于保護(hù)品牌形象。
（3）高成本和高風(fēng)險(xiǎn)。
放棄特許經(jīng)營以后，星巴克需要更多的自有資金，增加了運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)。星巴克通常將店址選在城市的繁華地段，以保證客流量。市場(chǎng)開拓的同時(shí)，能否解決資金的壓力以及人才的培養(yǎng)問題，將成為星巴克需要攻克的一道難關(guān)。
5、結(jié)論
一個(gè)企業(yè)全球擴(kuò)張的同時(shí)，需要根據(jù)不同的市場(chǎng)情況選擇合適的進(jìn)入戰(zhàn)略，保持使自己成功的核心優(yōu)勢(shì)并根據(jù)各國的情況做適當(dāng)調(diào)整。如今，星巴克在中國取得了巨大的成功，得益于它適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入戰(zhàn)略，以及在站穩(wěn)腳跟后及時(shí)的轉(zhuǎn)變。
中國是著名的美食國家，但是我國的餐飲企業(yè)很少走向世界，很多加盟連鎖的企業(yè)在擴(kuò)張過程中由于連鎖擴(kuò)張過快、經(jīng)營管理不善而倒閉。星巴克的案例除了在國際化過程中的進(jìn)入戰(zhàn)略值得好好研究，它的文化氛圍、顧客體驗(yàn)等都對(duì)中國的餐飲服務(wù)業(yè)務(wù)有借鑒作用。
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