海底撈讀后感

時間：2024-12-24 18:20:01 嘉璇讀后感我要投稿

海底撈讀后感（精選37篇）

　　當閱讀了一本名著后，相信大家都增長了不少見聞，需要回過頭來寫一寫讀后感了。那么讀后感到底應該怎么寫呢？下面是小編幫大家整理的海底撈讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

海底撈讀后感（精選37篇）

　　海底撈讀后感 1

　　讀到海底撈的危機這一部分，書中說到了海底撈開始建立一些績效考核制度來應對企業的逐漸變大。在員工物質層面的吸引也不僅僅是生病慰問，還為年輕的員工們提供了WiFi、電腦配置等。改變難免會有些不適應，但我認為有些改變是必然的。

　　從“人性”管理的角度來說，創業初期，海底撈的`員工具有很強的共性，也許有個別員工個性突出，但更多的是一致化。但隨著企業做大做強，人力資源的吸納也不再單一，除了農村窮苦人家的孩子，城里的大學生、家境普通但小康的年輕人越來越多。這說明，海底撈面臨的不再是單一的“人性”，而是多種多樣的“人性”。

　　面對人性的多樣化，標準的'建立是必須的。海底撈建立了績效考評制度，以此來讓所有的員工在基本層面上做到步調一致。這也就是為什么越是大企業規矩越多，因為人多了，沒有制度會亂套。當然，有的企業很小，卻學大企業定很多條條框框，完全失去了靈活性。

　　從自身企業的大小出發，制定適度的績效考評制度。同時，基于對“自己員工的人性理解”，不要拋棄企業特有的個性化管理方式。

　　海底撈讀后感 2

　　管理是藝術，不是科學，作為藝術的管理，天分和實踐遠比知識和理論重要。

　　這是讀完《海底撈，你學不會》之后，記得最清楚的一句話。海底撈的管理別人無法復制，海底撈的成功更是無法復制的。更確切地說，海底撈不是創始人張勇管理出來的，而是張勇創造出來的，別人能學其形，但無法學其神，因為上天造人千人千面，每個人都有自己的神，只能完善提升，而不能照搬別人成為別人。

　　好多勵志類的書籍，總是教你如何成功，一會兒告訴你細節決定成敗，一會兒可能又告訴你只要堅持才能勝利，有些時候這種書看多了，講座聽多了，反倒迷失了。記得曾經在一本小資粉絲巨多的雜志里，有一個欄目常年刊登一些小故事，旨在通過小故事告訴年輕人生活的哲理和成功的路徑。記得當時有期雜志的這個欄目同時刊登了兩個故事：

　　一、在荒漠里打井，有人選了一處，使勁向下打，打個50米都沒有水，最后放棄了。其實在旁邊50米處就有水，只要打下5米就行了。

　　二、在荒漠里打井，打下5米，不見水，就在旁邊50米處重新打一處，就此規則打了50處都沒有水，終于放棄了。其實他打的隨便一處井，只要打下6米，也就是多打一米都有水。

　　當然，有些聰明人看來兩個案例后，肯定會綜合地得出結論說，要學會靈活地面對實際情況，學會具體問題具體分析，這是真理，但也等于什么也沒說。

　　我們很多的培訓師在給學員講課時候，總是很有激情地給他們講各種方法和理論，然后用各種案例進行佐證，但是其實斷章取義地截取案例根本不能解釋為什么這個案例能成功。就像沃爾瑪的低價案例在哈佛商學院的教材中已經那么多年，卻沒有哪個超市能學會并且成長為第二個零售巨頭的。

　　成功是不可以被復制的.。就算退一萬步，你能形神兼備地學到張勇的一切，但是你再去做火鍋的時候，你面對的員工已經是90后了，你面對的顧客也已經領略過海底撈升級的服務內容了，你所處的環境和面對的問題都不一樣了，同樣的一個人一種行為方法是不是就能成功呢。古語云：時事造英雄。每個人的機遇和運氣更是無法復制。

　　商業的成功無法復制，每個真正成功的企業家，都是善于創造的藝術家。商業如此，政界也是如此。曾經有位朋友特別喜歡看各種政界名人的回憶錄或者介紹生平的書籍，發現其實每個人的成功和上位都各有故事，無法復制。

　　成功無法復制，然而追求成功是我們每個人的權力和期待，那么我們是不是不去努力了呢。完全相反，我們每個人都要努力，但是努力的時候可以盡量把視角從外界拉回到自身上，困難的時候不是想著外面的智囊團能在幾天的調研后就能給出什么錦囊妙計，外界的建議只能參考，只有你自己，長期身處自己的企業，最了解企業的情況，相信自己的頭腦，用心思才更有可能從實踐中走出自己的成功之路。

　　海底撈讀后感 3

　　讀完《“海底撈”：你學不會》這本書籍后，如獲至寶，“海底撈”告訴我們：從小事做起，能持之以恒，并不斷學習、不斷創造、不斷造就人才、互助互愛、和諧共生，再加上公平的人性化管理。看似簡易明了，細想卻發人深省，做起來殊為不易。

　　我個人認為：大事業就是像“海底撈”這樣做成功的，做大事的每天都在干什么?其實就是在干些細小的小事。每件大事都是由無數件小事組成，只有日復一日、年復一年、始終不渝的做好身邊每一件小事，才能最終做成大事。新中國成立至今，成功的企業家或富余人群，絕大部分都不是靠繼承得來的財富，都是靠自己從小到大、從無到有、辛辛苦苦的一步一步想出來的、做出來的，只有自己想到了、會做了，才能帶領更多的人一起看、一起干、一起學，企業才能做好、做強。

　　每個將軍都是從一個普通的士兵做起的，都是經過長久的、漫無邊際的崎嶇坎坷，無怨無悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能從眾多的`普通士兵中脫穎而出，才擁有了權貴和輝煌的成就，而大部分士兵卻是從哪里來、回那里去，形成了將軍打造的營盤、流水式的兵。其實入伍時老兵和首長都講過無數遍，不想當將軍的士兵不是好士兵，而明知道如果每個士兵都當將軍了，誰又來當士兵呢?只有將軍明白，雖然天天講這個道理，但還是有絕大部分士兵沒有那么高的境界。做好幾次可以，幾年也可以，但能幾十年都堅持做好就難了，絕大部分是不能改造和造就自己的，這就是人性的弱點之一。人人都想做個成功的人，人人都想過幸福的日子，干得好小事的人，才會去想大事、才敢去干大事，若每件小事都做好了，這件大事就做成了，持之以恒下去才能成為一個成功的人，20多年前有一首歌詞就告訴過我們，“幸福不在柳蔭下，幸福不在月光里，幸福它在聰明的智慧里，幸福它在辛勤的汗水里”。其實成功也好，幸福也好，既簡單又復雜，也許從一個成語、一個典故或一句詩詞歌賦中理解了、感悟了它的真正含義，并做好了，做到了，你就在成功的同時收獲了幸福。反之，如果半途而廢、華而不實、虛心假意、表里不一，老是抱怨自身命不好、運氣不如人，他龜兒子運氣好、發財了、當了官，則既虛度了光陰、消耗了生命，到最后還悔之不及。

　　我們在這個集體組織里工作和生活，與“海底撈”差距在哪里，差距有多大，該怎樣做才能縮小差距，我也在深思、也在不斷糾正。山外有山、人外有人、學無止境，但學有捷徑。試想你在工作時、開會時也能踴躍發言嗎?你的意見得到采納并有好的效果，獎勵你10元、50元、100元你內心會很滿意嗎?你的意見沒被采納，或采納了效果不好，你的`心情會好嗎?下次還會踴躍發言嗎?下次還會提出更好的、更有價值的意見嗎?看了“海底撈”這篇文章后心情久久不能平靜，千里之行始于足下，只要明白了，有方向了，從身邊的每件小事做起，最終一定能走上成功的道路。千萬不要夜里想千條路，早上起來還是走老路，夾到肥肉就罵人，端起酒杯就發牢騷，那樣既傷心又費神，日積月累還會自我消沉。

　　任何組織或大的家庭都在為體現公平、創造公平而努力，但結果卻不盡相同，這并不是不想辦好，實在是很難辦好。任何組織或大的家庭一旦想做一件大事就會牽一發而動全身，有一個環節出現問題就會引發一系列負面的連鎖反應，只有正確評價、正確理解、正確對待才方顯公平。站在不同的角度或不同的高度去綜合衡量輕重、利弊，求大平而忽略小不平，自我的心態才能平衡。也許你對上司、或對下屬、或對崗位、或對薪酬、或對待遇等等有意見，這是因為每個人的價值觀、世界觀不同，站的角度、高度不一樣，導致結果也就不一樣了，如果帶著抱怨和失衡的心態去工作，不僅做起事來事倍功半，也影響自身聲譽和工作成績，還有可能導致身心憂慮，不宜健康。總之，成大事者不拘小節，你可能在一些小節中誤解了，陷深了，解開這個結，身心就健康了，工作才能順心，生活才能愉快。

　　“海底撈”這篇文章內容簡樸，易懂易記也易學，方向明確，但其含義頗為深刻，長久堅持有益，我將認真去思考，從現在做起，從身邊的每一件小事做起，一步一個腳印，朝著自己的目標努力，前進。

　　海底撈讀后感 4

　　《海底撈，你學不會》這本書是在一次前線會議上朱總推薦我們看的一本書，說實話在翻開這本書之前，根本不知道海底撈是什么，還很形象的想成是一家遠洋作業的公司，幸福感能給外勤團隊帶來什么。讀過幾頁，恍然大悟，原來是一家火鍋店，一家以“變態”服務著名的火鍋店，一家三伏天顧客都要排很長時間隊的火鍋店。讀完之后，的確很多地方吸引我，有很多讓我感動的故事，也有很多值得思考的東西：比如“輕信”而來的員工授權，把人當人看的管理理念，員工自身創新性的服務，還有就是他們身上洋溢的幸福感，等等。

　　很多感觸的背后，就會有很多思考，我不禁回想起過去15年的時光，有很多時刻，我也感到很幸福。

　　我的母親98年加入壽險行業，她真是一個勤奮的人，看到海底撈的員工第一就讓我想起她，每天20訪，持續了3年，直到01年加入平安。每個勤勞付出的人都有很多快樂，都有屬于自己的幸福，作為兒子，我很幸福，作為母親，她同樣幸福。

　　07年我大學一年級，暑假回到家第二天就來平安實習。當時正值亮劍期間，整個職場都洋溢著濃烈的戰斗氣氛：每個人都忙著填增員面談表，職場里的新人絡繹不絕，早會的時候大家那種發自內心的激情，讓我真實的感覺到這是多么的興奮。我那時就有一個想法，我將來也要來平安。

　　可以看出，他們是幸福的，雖然不是全部，但大多數人都有一顆積極向上的心。當自己的追求和工作聯系起來，真正體會到工作是多么幸福的，才能有無限的精力和創造力。海底撈的員工正是這種代表，公司雇傭的是一個真正有大腦會思考和改進的員工，真正幸福的工作，收益自然就會很高。

　　有一次我在小區里發產說會邀請函，一個下午發出20份，驚人的有18個人要來晚上的產說會，當時的狀態現在還記憶猶新，真誠、熱情、微笑，并且相信我一定能行。現在回想起來，我那時很幸福，不是因為當晚簽單2件智富，而是我付出得很快樂。

　　當時的激勵方案很小，一個牙膏、一塊毛巾什么的，但是我們的外勤拿到獎勵都是感到無比的榮譽，其實給他們最大的激勵就是基本法，方案是榮譽和能力的體現。

　　到我去年正式加入平安，做一名組訓，到部門早會，似乎已經感覺不到外勤心里真正的激情，和流露出來的幸福。有很大一部分人是為了拿到壓力鍋、拿到電磁爐來交單，沒有方案的時間里面，業績肯定不會太好。

　　其實我也思考這個問題，但平安的戰略我是永遠相信的，雖然是這樣的情況，外勤的幸福感比以前降低很多，但我覺得，這才是正常的。

　　正如書里談到的海底撈的危機一樣，我們的公司在不斷的擴大，規模已經是世界500強的.`地位，在今天這個人力大發展的時候，公司抓住的是西瓜！

　　海底撈的培養機制是師徒制，師傅培養一個合格的徒弟要很長時間，但不能保證每個都強，多數還是形似，神不似。以前海底撈有10間店的時候，這樣的機制很能帶動和提高整個公司的發展，但在開到50間店的時候，似乎就是遇到了瓶頸。剛剛看書的時候我想過一個問題，海底撈既然是全國最有名的火鍋店之一，為什么云南沒有，甚至很多沿海和中部發達的城市都沒有？看完之后我明白了，海底撈是靠他的人來經營和發展的，這樣就局限了他永遠不可能像麥當勞一樣，靠制度來約束，來管理。雖然海底撈也有制度，但是他的最大的優點就是以人為本，如果有量化的指標，海底撈就不是海底撈了。

　　這和我們的外勤團隊一樣，以前人力少的時候，每個主管都很強，因為他在做主管之前有很長一段時間的積累和學習，組上的人也都是幾經磨練而留下來的績優，那個時候，主管的能力很強，自己帶出的主管，也很神似。而現在人力大發展，很多新主任還不完全具備專業和管理上的能力，自己就當上了主管。

　　不是說這樣不好，這是公司發展好的必然。還是剛才說的，西瓜和芝麻，肯定選西瓜。壽險在中國要發展，必須還是先得有人。現在我們一大半都是1年期新人，技能技巧不如老人不說，并且他們大多數都很自卑，感覺自己和別人聊保險，永遠是處于一個弱勢群體的地位。這就注定了我們的人流失很大，無法處于平等地位的溝通，是得不到效果的。所以很多新人入司3個月，親戚朋友的單做完了，就走了。

　　雖然流失很大，但是我們一定要堅持人力發展的主線，其他的也只能是次要因素。所以說幸福感在外勤團隊中下降，是必然的，是公司不斷發展強大的必經之路。

　　海底撈的員工很幸福，給客人的服務也是超一流的，有創造性的，不僅抓住老顧客，還會不斷的帶來新的顧客。我們的業務同仁也是一樣，超過5年以上的業務同仁，哪一個不是通過服務來獲得客戶的心，哪一個沒有感動過很多的客戶，光是憑著做人，自己的單子就會源源不斷。他們幸福嗎？答案是肯定的，因為壽險真實的改變了他們的收入，認知，等等。

　　百鉆恒星白志明，轉介的客戶占絕大多數，就是因為對她的服務的認可。李菊蘭的客戶經常請她吃飯，并由衷的感謝和喜愛我們這位高手。火鍋店在中國不計其數，為什么讓客人在三伏天還排長隊的只有一家，就是服務帶來的效果，而海底撈的員工是幸福的。同樣，平安的服務絕對是全國領先的，3天賠付，即時承保，都是我們的優勢。而我們接觸客戶的最前線，他們給客戶的服務體驗尤為重要，試想，如果我們的業務同仁都有白志明、李菊蘭一樣的幸福感，我們的服務，是不是會帶來更多的客戶，和更多的收益？

　　這是我思考的一個問題，但是公司的指標絕對不能放，不能忘了自己的職責，就像外勤每季度的考核一樣，這是他們的生命指標，不想走，必須完成。然而，真正自信和幸福的同仁，他們會為指標而擔憂嗎。所以我打算利用一些業余時間來做一些能增強外勤幸福感的事情。人在幸福的時候是創造無限的時候，我能在現在的崗位工作我很幸福，所以對于一些服務好業務同仁的事情我會堅持去做，是為了他們能更好的服務于公司，服務于我要的指標。

　　海底撈的管理不是學不會，是無人敢學，以人為本也會限制公司向大規模的發展。我們能夠做的是不斷的學習，在不斷的實踐中獲得管理外勤團隊的方法，與人為善，授之以禮，我相信，我們的外勤團隊會不斷的專業，同時也會服務得更好，我們的發展，自然會更好。

　　海底撈讀后感 5

　　在當今競爭日益激烈的社會中，重視服務的企業才會有較好的市場發展空間。

　　海底撈就是憑借細化服務流程、激發員工潛能、構建學習型企業等一系列措施，將服務不僅做成品牌，還做成了許多同行爭相效仿的行業標準，顧客整體滿意度在餐飲業獨占鰲頭。

　　我司為了能夠更好的讓企業在市場的激烈競爭中占有一席之地，在員工的實際工作中發現補足，以客戶滿意的服務為工作重點。在始終遵循“客戶第一”的服務理念基礎上，不斷規范服務標準、提升服務品質、創新服務手段、樹立像“海底撈”那樣強烈的責任意識，以服務品牌化戰略指導日常服務工作，將品牌化服務思想深化到每個員工日常的一言一行、一舉一動，將受眾滿意度提高作為整個部門始終不移的追求目標和最終標準。

　　但與“海底撈”這樣的明星服務企業相比，我認為我司在某些服務細節上，處理的還不夠完美——例如，在行政前臺，在我司領導延誤了接待客人的情況下，我們只能為客人提供茶水、咨詢等服務。若我們也能像海底撈那樣，在前臺布置一個書刊，可以放上我公司的簡介宣傳冊和一些相關的質料、報刊、娛樂笑話刊，讓我們的前臺可是和客人做一些簡單的互動交流，讓前臺去了解客人的需求，不斷完善，使客人等待的過程變成享受優質服務的一部分，我們安環部也可以準備一輛游覽車，讓進入庫區參觀的客人享受貴賓般的服務，讓快樂驅散焦急，讓笑聲帶走牢騷，讓滿意的贊揚取代不應有的投訴。這樣會更進一步的提升我們的服務質量，讓客人滿意，樹立企業在行業中的良好口碑和良好文化形象。

　　任何流程和制度只有根據實際情況靈活運用才能發揮出最好的效果，所以充分調動每位員工的主觀性，激發出每一名員工的工作熱情和潛能，才是企業成功的靈魂。海底撈的經驗告訴我們，企業不僅要雇傭員工的雙手和雙腳，在嚴格的`規章制度和操作流程面前，更要雇傭員工的睿智靈心，充分激發普通員工的創造性和責任意識，激發他們的`潛能。

　　如果把每個員工、班組和部門比作企業的細胞、血管、器官，那么管理團隊就好比企業的大腦，企業要想發展好，就必須要有一個好的團隊。通過對“海底撈”的認識學習，使我深深的認識到，一個企業的生存發展、興衰存亡在很大程度上取決于團隊是否擁有審時度勢的眼光，是否具備適應變化的能力，是否擁有抓住機遇的敏銳，是否具備改革創新的膽略。所以作為三江的一名職員，我們應該學習海底撈這種經驗和團隊培養，加強創新型團隊的建設顯得尤為重要。

　　在日常的工作和學習過程中，安環部也非常重視對管理人員的培養和管理團隊的建設，在學習和發展活動過程中，領導結合我部的實際情況，提出了緊緊圍繞“進一步解放思想、改革創新，優化安環部的發展環境，從而有效提升服務核心競爭力”積極開展一些內部互動活動。同時，為進一步提升員工的綜合素質和業務水平，安環部以內部交流為主、外部學習為輔的模式，對員工進行扎實有效的培訓，在培訓方式上覓新路、在培訓時間上加密度、在培訓實效上下功夫，從而大大增強了員工的業務水平、應變能力和知識才能，為爭創學習型、創新型一流團隊打下了堅實的基礎，從而有力推動我司團隊早日實現跨越式發展。

　　海底撈讀后感 6

　　“為什么？”這是每個讀這本書的人所要找尋的答案。

　　海底撈有這么難學嗎，不就是火鍋嗎？這是閱讀之始心里的疑問。這本書并不厚，只有兩百頁多一點，很快就可以讀完。讀完了，那么，答案呢？

　　確實，我要承認我學不會。

　　首先，火鍋只是海底撈的外在呈現，文化才是海底撈迅速發展壯大的根基，而文化是最難學的。文化包羅萬象，又有其獨特性，不能直接照搬。

　　海底撈文化的這種獨特性集中體現在他的特殊的員工群體和員工管理體制等方面。海底撈從事的是餐飲行業，其員工群體主要是進城務工的農民工。然而，海底撈沒有采取通常餐飲行業的員工管理體制，它給予這群城市里的弱勢群體——農民工以主人翁意識、家的溫暖，為他們打造了一份幸福的事業。在海底撈，員工們深信，“雙手改變命運”，而且，這句箴言已經被楊小麗、袁華強、林憶等人反復證實了。如今，它成為了海底撈人的信念。對于他們而言，海底撈給了這些遠離家鄉的打工者一個城市的家和一個可以為之拼搏的平臺。這些，正是離家在外打拼的人們所渴望的，因而，他們工作積極性格外高，工作勁頭格外足；因而，海底撈的員工很難挖，因為離開了海底撈他們很難獲得這種幸福感。

　　其次，我是我，我不是海底撈，沒必要也不能做海底撈第二，學到海底撈第二就失去了“我”的意義了。海底撈的`行業特性和員工群體決定了海底撈的'模式不可能被大范圍推廣。不過，學習的意義在于借鑒吸收，深入研究其文化背后的精髓才是我們要做的。從經營管理的角度來講，海底撈文化的實質是充分調動員工的工作積極性，發揮員工的主人翁精神。因此，對于企業方來講，如何想辦法讓你的員工和海底撈員工那般快樂地工作——這就是你應該從海底撈身上學到的。

　　海底撈讀后感 7

　　最近在看這本名叫《海底撈憑什么》的管理學書，雖然還沒看完，但是卻已經受益匪淺。

　　海底撈雖是火鍋店，但它的核心并非餐飲，而是服務。海底撈秉承“服務至上，顧客至上”的經營理念，打破常規，將人性化、個性化的服務做到極致，許多人都說，“海底撈的服務好得都讓人不好意思”，“海底撈的服務簡直達到了變態的'水平”。

　　海底撈對待顧客就像是對待自己的親人一樣無微不至。一位顧客打了一個噴嚏，服務員就吩咐廚房做了碗姜湯送來；餐后立即送上口香糖；每隔十五分鐘換一次毛巾；衛生間有全套化妝品且洗手間一角還有母嬰整理設備；…

　　海底撈正是憑借這種“變態服務”贏得了一批又一批的老顧客，更加靠著口耳相傳的神奇“口碑”吸引著無數的新顧客，這也是人們寧可在海底撈坐著排隊，也不愿意去選下一家的原因。

　　海底撈對待員工及員工的親人也像是對待自己的親人一樣體貼入微。它為員工專門租住高檔小區，聘請宿管阿姨為員工做飯，還有夜宵，每個月特地往員工家里寄幾百元錢，“海底撈希望小學”的建成更是讓員工感激不已。這還遠遠不止，言語永遠說不完它的神奇。

　　一個企業能做到海底撈這樣實屬不易，實力，服務，對員工的關懷，對顧客的負責都是那樣的全面、細致、令人敬佩，這樣的企業怎能不昌盛，這里的員工怎能不感激，這樣的老板怎能不令人折服，海底撈怎能不成為行業典范。海底撈以高質量的服務，贏得了顧客、員工及員工家屬乃至全世界人的高度贊揚，它當之無愧。一個企業唯有做到海底撈這樣，方能興盛下去！

　　海底撈讀后感 8

　　每一個成功的團隊都并非教條式，一成不變的管理模式。海底撈的成功，作為創新經驗的指引，也是逐步完善，階梯發展才有了今天的`結果。

　　意識決定行為，思想指導行為。把握市場脈搏，順應市場風云變化，需要不斷解放思想，變革觀念。和張勇一樣，每個領導者作為企業的靈魂，其思想的開拓，創新直接影響到企業的生存，固守著舊的傳統只能禁錮企業的發展。沒有想不到的，只有做不到的，往往一個小小的細節，就能創造一次契機。就拿今年的全省焊接操作技能教師考試工作來說，史無前例，沒有傳統的模式套路，完全是一次大膽的嘗試。雖然開始大家心里都沒有底，但經過這次成功的磨礪，使我們每個人都得到了不同程度的成長，使我們的團隊得到再一次的飛躍。這其中如果沒有領導理念上的突破，不打破常規，就不一會取得今天的成績。

　　我作為一名基層工人，首先從意識上管理好自己，發揚主人翁精神，把單位的事情當成自己的事，主動去做。思想上要與時俱進，立足本職崗位，強化崗位意識。恪盡職守，扎扎實實干好本職工作，服從領導調遣，高效高質完成領導安排的每項工作，不斷創新、勇于開拓。

　　海底撈讀后感 9

　　《海底撈你學不會》確實是一本好書，首先它是一本優秀的勵志書，看了之后你會更加相信靠雙手靠努力真的是可以改變命運的；同時它又是一本優秀的管理書，它可能會讓不少管理者都大為吃驚：原來員工可以做到如此全心全意為老板賣命！而這本書對我觸動最大的還是海底撈里的管理，我認為，海底撈的員工之所以能如此“變態”地熱愛公司，如此“變態”地自我奉獻，根本原因不在于他們的企業文化有多么溫情，也不在于張勇怎么給農民工公平和幸福感，也不是像很多人說的那樣神秘，根本原因是張勇為海底撈的員工制定了完善的且行之有效的員工晉升通道，是這些成就了海底撈今天的輝煌。

　　試想一下，在勞動強度明顯高于同行的火鍋行業，如果海底撈只有所謂的溫情，把員工當所親人家人對待，但卻不給他們高于同行的工資，還能留得住那么多員工嗎？顯然不能！所以張勇很明白，對于對工資水平異常敏感的農民工來說，讓他們多做一份事情，就要給予他們多一份的報酬。如果說高出同行的薪金是海底撈吸引新員工留下來的一個敲門磚的話，那么公司完善的晉升通道則是公司留住人才和培養人才的終極法寶。海底撈的晉升途徑就有三種：管理晉升、技術晉升、后勤晉升，管理晉升十個級別，技術晉升途徑有七個級別，就算是后勤晉升途徑也有六種級別，更為可怕的是，這三種途徑還是可以互通的，有些人可能不適合一種渠道，但到另一種渠道中則能如魚得水。試問現在有多少企業的晉升通道有這么暢通？別說是餐飲行業，就算是很多一流的現代化管理公司都不能做到。完善的晉升機制令海底撈的員工們可以看到希望，而且這種希望變成現實的案例就在自己身邊：30歲當上副總經理的楊小麗、6年時間從門童當上大區經理的袁華強、從做飯阿姨到小區經理的謝英。這些人就在他們身邊，可以讓他們完全相信張勇所說的“雙手改變命”絕對不是一句蒙人的。相反，如果沒有完善的和行之有效的晉升機制，那么一個企業肯定是缺乏凝聚力的，員工的流失率自然也就不高。如果一個單位的人心處于準備離職這種狀態，絕對是一件非常危險的事情。“工作張弛有度并不辛苦，收入也很不錯，員工關系也非常融洽，為什么會離職？”對于員工的頻繁離職，外界很多人和單位領導層都不能理解，而這一點只有員工心理最清楚。的確，對于新入職員工來說，無論是從自身的成長還是待遇方面來看都確實不錯，然而第二年、第三年甚至第十年之后，員工卻發現自身能力的提升了，卻還是做著以前的`那些事情，除了走職務晉升這一條道路之外，無輪是工作上還是待遇上都很難獲得提升，而領導崗位就那么幾個，根本不可能滿足大多數人的需求，這個時候，員工的恐懼感就來了，這種恐懼感是對未來職業發展的不確定性，以及個人價值不被認同。

　　這樣以來，對于員工來說也就只有兩個選擇了：有理想有抱負的員工跳槽，沒有追求的員工混日子等退休。如果一個公司的員工狀態只有上述兩種情況的話，這家公司的未來發展可想而知。而海底撈就通過完善的員工晉升渠道解決了上述問題，讓員工人人都懷有希望，所以人人才有干勁。員工不斷提升，公司不斷發展，形成了良性循環。

　　當然，我們也絕對不能否定海底撈溫情和幸福感的企業文化，尤其是對于公司高層來說，他們追求的已經不再是簡單的職位晉升和待遇的提高，而是一種更高層次的對企業文化的認同感，而這個時候海底撈的企業文化就成了一條重要的紐帶，牢牢地拴住了高管的人心。有理想的人總是放眼未來，因為能讓員工看到未來的希望，海底撈能培養人、留住人，因為有了人才，海底撈的未來不可能不好。

　　海底撈讀后感 10

　　《海底撈，你學不會》這本書告訴你：為什么海底撈得以成為中國餐飲業的新生力量，為什么一句“把人當人對待”成為海底撈的成功要訣。

　　看完這本書，它讓我明白：其成功法其實很簡單，只是將愛、尊重、信任貫穿于一切。

　　因愛而產生的責任

　　愛，有輕于鴻毛，也有重于泰山。

　　而海底撈的愛，在于為員工的生存、生活負責。讓農民工享受城里人的生活，幫助農民工追求他們想要的，幫助農民工實現他們的愿望。正所謂“應其所求，解其所憂”！

　　員工的愛，在于敢為自己的家庭負責。不管是大家小家，海底撈員工都會義無反顧地擔起義務和責任。因為，家的興衰都關乎于他們自身的發展。海底撈北京四店的王彩虹說：“最難忘的是那天早上，我在3樓拖地，同事們突然唱起了生日歌，接著謝張華端著果盤出現了，我當時就哭了。她抱著我，祝我生日快樂，還管我叫媽媽。此時，我真切地感到家的存在。”

　　因為愛自己的親人，為了自己個人家庭的發展，所以他們選擇了海底撈這個大家，所以他們拼著自己的'命付出著，自己的付出，可以獲得多人的幸福包括自己在內，所以他們無怨無悔。

　　這是一種尊敬，這是一種信任

　　人不僅需要愛，還需要尊敬。對員工的尊敬就是信任。

　　人被信任了，就有了責任感，于是，士為知己者死，才能把公司的事當成家里的事。信任的標志就是授權。這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見。

　　海底撈對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。不論什么原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這等于海底撈的服務員都是經理—這種權力在其它所有餐館都是經理才有的。

　　權利沒有監督一定會被濫用，其實，權力有監督也會被濫用。

　　如果你把每個人當做好人，每個人就真變成了好人。沒有人愿意去辜負親人對自己的信任。正如孟子所說：“君之視臣如手足，則臣視君如心腹。”

　　因為愛、尊重和信任，海底撈的員工就會像全身打了雞血一樣義無反顧的往前沖，繼續秉持著固有的熱情、熱烈、熱心，將愛火傳遞給在海底撈的每一位人。

　　這就是我看了《海底撈，你學不會》之后的感悟。

　　海底撈讀后感 11

　　讀到這本書是一個偶然，而看后帶給我的卻是一個大大的驚喜。僅僅看了短短的開頭，我就被深深的吸引住了。

　　本書是作者李順軍從一名小小的服務員做到了一名店總的成長史，通過一篇篇簡短的日記告訴我們應該怎樣更好的進行工作，應該怎樣面對暫時的挫折，應該懷揣怎樣的夢想，怎樣處處展現海底撈的精神。他的成長過程中也遇到過我曾經有過的煩惱，也是在解決問題中不斷獲得進步，最終取得了成功。我們不一定能夠取得他那樣大的成績，但是我們可以學習他的拼搏精神和工作態度。海底撈對李順軍的影響是巨大的，海底撈的企業文化對李順軍的塑造是成功的。在讀書的過程中，李順軍的世界變成了我的'世界，與他一同哭，與他一起笑，與他一起感受海底撈的文化。

　　從李順軍看自己

　　李順軍有很多的缺點，脾氣暴躁、考慮不周等，但是他身上更多的體現了一個正直、上進的員工應該展現的風貌。與他相比，我還有很多不足之處。給我最大觸動的就是作者“日三省乎己”，每天反思，試問有多少人能夠做到這一點。我們可能偶爾會想想自己今天都做了什么，效果如何，可如果天天這樣堅持進行自我反省，真是太難了。從現在開始，我要向作者學習，學會總結每天的工作，找出自己每天的不足，并制定改正的措施。這樣才能夠不斷進步，提升自我。

　　書中有一則日記提到“人有兩難：惰性和超越自我”，想想過去七年的工作，雖然忙忙碌碌，也僅限于本職工作。惰性時刻伴隨著我，讓我無法學習更多的知識，練就更多的技能！我要克服自己的惰性，讓自己成為一個敢闖敢干、勇于突破的人，打好超越自我的基礎。有時，作者也會懶惰，我也一樣，覺得現在的狀況已經很好了，拼命的追求進步是不是對自己太苛刻。但讀了這本書，讓我自慚形穢，也幡然醒悟，多少的人進入海底撈，從端盤、倒水、修腳干起，照樣成就了一番事業。我也特別喜歡李順軍最喜歡的三句話，“拼命地工作可以磨練靈魂。”“天天反省也能磨練靈魂、提升人格。為了獲得美好的人生，通過每天的反省來磨練自己的`靈魂和心智是非常重要的。”“竭盡全力拼命工作，再加上‘天天反省’，我們的靈魂就會被凈化，就會變得更加美麗、更加高尚。”現在的工作越來越穩定，好像又失去了開始的激情，工作沒有那么拼命了，做事也有點拖拉了，這不是過去的我。我要去改變，我要從第一條做起，用自己的雙手，成就我自己美好的人生。

　　從海底撈看企業

　　海底撈是一個神奇的企業，它涉足的是最普通的餐飲行業，但是它做出了一個高端的品牌。雖然從作者的日記中看出了海底撈內部仍然存在著許多的問題，但是員工都在與這些問題做斗爭，設法解決這些問題，這樣的企業就是偉大的。員工的努力成就了海底撈騰飛，海底撈的平臺促進了員工成長。海底撈客流量大、服務評價高，是什么造就的這一切？是每一位員工的努力，是他們真心以海底撈為家而造就的。他們真心愿意為海底撈付出，愿意與海底撈共存亡，時刻為著海底撈的發展而奮斗。而海底撈更是樂于肯定員工，激勵員工，讓員工感受到了心底的信任。海底撈的制度建設也讓我感觸很深。一是管理人員及時制止不正確行為，不能產生效仿，造成連鎖反應；二是走動式管理發揮作用，真正發現問題，解決問題；三是增值服務產生意外效果。我們去餐館用餐，最討厭的就是等待，而海底撈卻用增值服務消除了這一點，給客人提供諸多的免費服務，讓顧客獲得了意外的收獲，等待的焦慮也就化解了。

　　我們身在泰東，泰東就是我們發揮自我的平臺，我們要用自己的努力工作讓平臺不斷壯大，發展成為讓人尊敬的企業。

　　書中所說的“場效應”很在理，但置身于一個好的環境中，要想有好的未來，自身的努力同樣不可或缺。

　　正如作者一開始的迷茫，到最后的堅定，是因為海底撈給了他一個向上的場，而他自己又抓住了這個場，發揮自己的特長，向著最終的目標進發。

　　看到的很多篇章還是蠻有感觸的，感覺有自己的影子在里面，雖然我還沒成為“店長”。

　　在職場上感受到的無奈，經歷過的歷程，累計到的工作經驗，鍛煉到的人生心態，其實還都是蠻需要大學畢業步入職場的人去學習的。

　　大多數畢業入職的同學還是都會經歷過本書提到的點點滴滴。

　　奮斗吧，好的心態是扎實的基礎。成長吧，經歷過了才會品味到酸甜苦辣。

　　前些日子在國家會計學院聽北大心理系張智勇副教授講《組織執行力與個人影響力》。他提到這樣一點：管理理念是執行力的靈魂，分為下面幾個維度：參與管理，按績效付酬，清晰的員工目標、鼓勵創新，關注員工發展。對比海底撈，在這幾個維度上，做得都還不錯。這些在《海底撈店長日記》這本書中都可以找到相應的例子。

　　海底撈讀后感 12

　　在百度搜索“成功”，會出現超過一億條搜索結果；在亞馬遜搜索“成功”，會出現17143本相關書籍；隨便搜索一下視頻，就能看到1，225，148條令人振奮的演講。

　　處于一個缺失夢想與信仰的特殊時期，財富幾乎與成功畫上了等號。而李順軍的夢想也幾乎是所有北漂者的夢想——“事業有成，接父母進京，過上好日子”。他不關心人口問題，不關心交通問題，不關心戶口問題，不關心空氣質量問題，像是一個被胡蘿卜引誘的驢子，只知道不斷地向前走去。

　　曾經有人信誓旦旦地說道：80后是垮掉的一代，沒有夢想，拒絕交流。然后拿著先輩的經驗教訓這80后們：你們需要工作，需要成長，需要掙錢，需要‘成功’。80后們在痛斥制度、憎恨束縛的同時，又在前仆后繼的走在被設定好的人生軌道上。因為沒有人能清楚地告訴他們，什么是‘成功’？

　　而在詞典中，它的解釋很簡單：“成功就是逐步實現有價值的理想，得到你想要的結果。”

　　在海底撈，張勇就擔當了一個類似‘前輩’的夢想導師的角色，他聲稱自己是一直“丑老鴨”，一直幻想成為“白天鵝”，契合了當下很多剛進入社會的年輕人的`想法，充滿熱血和激情，準備在北上廣靠自己的雙手闖出一片天地。他們被張勇為他們勾畫好的美好未來所吸引，然后在海底撈做著每天接近12個小時的工作，拿著可以稱得上低廉的工資。然后用‘實現夢想’的名義來麻痹自己，被一個‘人人皆可成功’的未來所吸引，然后消耗著自己的青春。

　　所謂的‘場效應’的本質，在海底撈是優秀的員工，在別的地方卻淪為平庸，這樣的‘場’并不能真正的改變一個人。作者不斷地提到張董事長是靠著4張桌子買麻辣燙起的家，卻并沒有提到真正讓海底撈發家的那個契機是什么。

　　于是海底撈成功了，但是李順軍們卻‘失敗’了，一盤棋的輸贏，不在于棋子。

　　海底撈讀后感 13

　　我第一天接觸《海底撈·店長日記》這本書是在我入職的第一天，人事部全哥給我這本書的時候，我很納悶，要學習怎么會給我看這本書？接著剛打開書看了開頭，這本書就深深的把我吸引住了。

　　從一開始看的時候，就覺得這本書像是為我寫的一樣，主人公李順軍在日記中的那些感想，對生活的態度，還有自己的反省，對自己性格的分析解剖等等，這些直接都寫到了我的內心深處。看到海底撈對李順軍這么大的影響，我深深感受到了海底撈的企業文化是多么的神圣。讀書的過程中，我深刻的投入到了李順軍的世界了，同文字感受海底撈的文化，用思維想象著海底撈的一切，幾次都熱淚滿眶，心情特別的激動。我非常喜歡，也非常認可海底撈的這種企業文化。

　　從店長日記看自己

　　書中多是以李順軍的心理歷程和海底撈對他的身心影響做了全面又深刻的描述，并表達了主人公自己對海底撈真實的情感。

　　李順軍在日記中寫到了自己的情緒、心態，和在工作中的優勢、劣勢，這讓我也看到了我很多的不足之處，而我卻很少想他這樣每天做到三省。我偶爾會在晚上睡覺之前想想自己今天都做了什么，都做的怎么樣，可是慚愧的是我沒有堅持天天這樣去自我反省。書中講到“人有兩難：惰性和超越自我”回想我來勝業之前的日子里，這兩難我都占著！我深有感觸，如果我想要成長，就必須要克服自己的惰性，有句老話說的好“越吃越饞，越睡越懶”足以證明，一旦有了惰性是會上癮的，我不能讓惰性成為我超越自我的絆腳石。“拼命地工作可以磨練靈魂。”“天天反省也能磨練靈魂、提升人格。為了獲得美好的人生，通過每天的反省來磨練自己的靈魂和心智是非常重要的。”“竭盡全力拼命工作，再加上‘天天反省’，我們的靈魂就會被凈化，就會變得更加美麗、更加高尚。”這三句話是李順軍最喜歡的三句話，來激勵自己的，是出自稻盛和夫的《活法》，同樣我也很喜歡這三句話，目前我的狀態就只停留在了第一個層面上，慢慢的我要進行第二個層面，漸漸的做到第三個層面的時候，相信我自己會有很大的提升的。相信我的心態也會隨之淡去浮躁，變得平和起來。

　　從海底撈看企業

　　我從網絡上搜索到了海底撈的服務理念：熱情、細致、耐心、周到，把顧客的每件小事當成自己的大事來完成。作為同為服務業的我們，我們也可以加以借鑒海底撈的服務理念，這樣可以從一線的員工中更能看出，適合我們的`企業的潛力人才。

　　海底撈人的精神品德：倡導傳統美德、孝敬父母、忠于愛情、愛護員工、知恩圖報。書中所將的海底撈的“家訪”對我感觸很深，在現在的企業中，為了考察后備管理人員的人品，能做到專門派人家訪的企業，很少。家訪，聽起來像是一件很平淡的事情，可就是這樣小小的舉動，能讓員工感覺到自己在企業中的.價值坐在，能建立起企業與員工的親密關系，讓員工盡心盡力、盡職盡責。也讓員工的父母為自己的兒女感到自豪。能做好服務行業的必定是人品優秀的人才！

　　還有最值得一提的就是海底撈的增值服務。我自己的感覺是，最不喜歡浪費時間去等待什么，而海底撈卻能做到在大家等餐的時候，給客人提供免費的優質的服務，這真的是一個很好地創意。這么好的服務，還不浪費時間，大家誰還不愿意在海底撈吃飯呢？就是等餐也等的開心，有價值！

　　海底撈還有兩個很好地服務技巧：如果客人打電話訂餐，可以征詢客人有沒

　　有喜歡的服務員。不管誰的老顧客到店消費，經理一定要去認識。第一個技巧可以提高客人的滿意度，也可以調動員工的積極性，讓員工感到自己的服務得到了客人的認可，他會更加積極的努力工作。而第二個技巧，體現出了對客人的重視，讓客人感受到了尊重和關注，也能體現出貼心的服務品質。

　　每個看過海底撈的同事，無不稱贊海底撈的管理文化的，海底撈不管是企業文化，還是服務理念，還是用人原則，都非常值得我們大家的學習，像劉總說的，“拿來主義”沒什么不好，只要合理的運用，一樣可以成為我們自己的財富。愿我們企業發展的越來越好！

　　海底撈讀后感 14

　　管理是門藝術，我認為做藝術最核心的兩點就是：用心和創新。海底撈的用心體現在：對顧客用心，對員工用心，對人才用心等。海底撈的創新體現在：對基層員工的充分授權，不以利潤為考核目標，不拘一格的用人方式等。

　　書看到22頁時，海底撈的以人為本，尊重員工，體恤員工，以實際行動關心員工家人的事跡讓我淚目了。在一個企業里，員工的工作并不是一個人在工作，背后需要家人的支持與理解，海底撈盡力幫助員工解決子女上學的問題，父母贍養的系列問題，我認為這不單單是錢能解決的事情，而是稻盛和夫所說的思維方式（美化心靈，利他）的事情。世界上有錢人多的是，但像張勇這樣，那錢花在自己員工身上的人，卻是少之又少。

　　當我看到海底撈的“嫁妝”時，我簡直太驚訝了。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。

　　張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？

　　書看到72頁時，海底撈上海五店的夏鵬飛將打麻將中所包含的企業成功的精髓陳述得淋漓盡致。

　　任何工作都不是單打獨斗，需要團隊配合，就好比打麻將的時候不管是誰的牌掉了，都會有人盡快撿起來。

　　打麻將的人從來不遲到，不早退。輸了的人還會主動要求加班，甚至通宵達旦，大家毫無怨言。

　　打麻將的人從不抱怨工作環境，也不抱怨別人，輸了牌的人只從自己身上找原因。更為神奇的是，打麻將用手能摸得出來什么牌，因為打麻將的人用心了，用心的人學東西就能學進去。

　　我很佩服夏鵬飛的這種思維邏輯與學習心態。有著這樣與眾不同思考的人，當然就有著海底撈與眾不同的行為。

　　這個時候，我和堂妹相約去了西鄉時代城海底撈。這是我第一次走進海底撈，在店門口無需自己開口，就有人微笑著為你服務：“請問您預約了嗎？您還有大約十分鐘的等待，請您在這邊稍作休息”，跟書上講的一模一樣，等待的時候有免費水果，零食等。利用這個時間我看了一下掛在門口的服務評價點贊榜，雖然我也能從中挑出一些不足來，但卻很接地氣。這讓我想起了淘寶上的一些門店店主，為了讓消費者打五星評價，用盡了表面的“手段”。我們做任何事情前，先想一想做這個事情的動機是什么？真正的顧客滿意，是對整套服務過程中的體驗感受，而不是花一些小錢，買來的用戶滿意。

　　由于已經提前網上預約，很快就排到了我們的號，有一位小哥哥全程推送我們到餐桌前，落座后，免不了一些用餐前的客氣話，這時負責我們這桌的小姐姐說，您的桌位是18號，別忘了告訴你的同伴哦。這是我所感受到第一句用心的話。

　　接著到了點餐環節，我點了一份98元錢的豬肚烏雞鍋底，準備下單時，小姐姐跟我說，這個鍋底有點貴，我看你們只有四個人，可以點一個拼鍋，這樣就只需48元，另外你們點菜的時候，每樣點半份就可以啦。這是我所感受到的第二句用心的話。

　　接下來就是用餐流程，發濕毛巾，發圍裙，幫我們把包包用袋子罩好，下單后五分鐘內菜已經上桌，每當我們自己想加水或者想自己夾菜下鍋時，小姐姐一路小跑的上來為我們服務。堂妹說這種服務讓她自己心里很意不去，我開玩笑的說，難怪海底撈當初在北京開店的時候能火，因為北京整體的餐飲服務水平是一般的，因為地段的問題，一些餐飲業是不屑于服務的，因為他們根本就不屑于沒有客源。

　　海底撈的菜式并不算特別多，味道也和一般火鍋差不多，但人往里面一坐，看見滿座的客人，滿臉微笑的工作人員，感覺到非常的舒適溫馨。這種感覺，就好像出門遇見大塞車，走進海底撈時道路就順暢了一樣。

　　正當開心的用餐時，我聽見一位小姐姐跟另外一位同伴說，那桌有客人過生日，那邊有兩位老人，緊接著我就聽到了生日祝福歌，果然像張勇所講的客人是一桌一桌的抓的，性相近，習相遠，每一桌吃飯的情境都不一樣，有朋友相聚的，有慶祝生日的，有送別的，有宴請客戶的.，有同事聚餐的，這些不同的情境下潛在需求的服務是不一樣的，如果用肯德基一樣的標準化的服務模式所收獲的`成效也就是吃一頓飯而已，并不能產生對海底撈一樣的幸福感的情節。

　　堂妹告訴我，孩子就喜歡來海底撈，有一次，就她和小孩兩個人，點一個鍋又太大了，正為點餐而發愁的時候，負責她這桌的小姐姐給她出了主意，可以點一個1/4的小鍋，再加幾個菜就可以了。一頓餐下來也就花了幾十塊錢而已，孩子得了一個禮物，高興的嚷嚷，下次還要來。看吧，這就是不同的需求，不同的情境下所產生的不同的服務。所以黃老師才說，海底撈你學不會。并不是說海底撈的管理模式學不會，經營策略學不會，而是這種敢于授權給基層員工，把員工腦袋中的智慧用到極限的執行力讓大多數的企業望而不及。

　　一些公司想挖海底撈的人才，卻因為沒有海底撈的這種氛圍和文化，挖過去的人才很難應用。我們可以復制管理工具，管理方法，但是卻不能復制這些方法和工具背后的故事，更不能復制這些故事中所引發出來的執行策略。

　　只要去過海底的人，一定會去第二次，第三次，并且還會推薦身邊的朋友去。去享用美食也好，去學習文化也好，去排解壓力也好，目的有千萬種，收獲也有千萬種。

　　我的第一次海底撈，就想看看和書中所說的海底撈有沒有什么差異，帶著一種探索的目的，收獲的是內心被征服的喜悅。

　　孟子說，食而弗愛，豕交之也，愛而不敬，獸畜之也。用今天的話來說：“養而不愛，是養豬，愛而不敬，是養狗。” 人，是這世界最難養的，光有溫飽和愛還不夠，人還需要尊敬和信任。孟子說，君之視臣如手足，則臣視君心腹心，君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。每個人心里都有一塊芳草地，絕大多數人都會知恩圖報，不愿辜負別人的信任。

　　好的管理一定是激勵為主，監控為輔，這樣才能讓大多數員工感到信任，人被信任了，就會有“士為知己者死”，管理就事半功倍。如果把員工的心留下，再把權力交給員工，員工的腦袋就開始創造了。這就是海底撈創造出那么多“變態”服務的根本原因。

　　張勇說，創新不是想創造就能創造出來的。考核創新本身就是假設員工沒有創新能力和欲望，這是不信任的表現。用制度考核時，反而創新變少了。努力創造讓員工愿意工作的環境，結果創新就不斷的涌現出來了。

　　《海底撈你學不會》這本書的案例全部來自于作者的親自采訪與考察，吃過海底撈的人就知道書中所言都是事實，所以書中不僅僅是寫了好的一面，還寫了大眾網上別人評價差的一面。

　　沒有十全十美的企業管理，就像沒有十全十美的人一樣。海底撈當然有危機，危機不可怕，可怕的是沒有危機意識，尤其是企業管理者的危機意識。海底撈做大了，師徒制的店長的培養方式當然也有效率遞減、店與店差別大等弊端，這些都需要從管理上進行完善，適宜企業發展的好的管理方法不是一開始就設計好的，而是一步一步摸索出來的。時刻保持著企業的危機意識，甄別問題，改進問題，不斷的完善，企業才能不斷地做大做強。

　　一位商學院的學生問張勇，海底撈成功的主要因素是什么？張勇思考了一下回答道：可能是我人比較善吧。的確，放眼望去，當今社會，凡是成功的人士，身上都有著善的特征，以利他的心態為社會創造源源不斷的價值。

　　感謝黃鐵鷹老師對海底撈的解讀，我想，我們最應該學習的還是用心及創新，用心才能做好事，創新才能求發展。

　　海底撈讀后感 15

　　第二次開始完整的讀這本書已經是一個月之后了，帶著之前的感動出發，慢慢的又多了一些冷靜的思考。

　　這本書共分為六個部分，大致講了這六個方面的內容，分別是認識員工、激勵員工、員工與工作、公司危機、老板張勇其人、其他人對海底撈的認知和看法。

　　如果說前面關于海底撈員工的故事以及海底撈對員工的'獎勵讓你熱血沸騰的話，后面關于公司的危機、張勇其人以及其他人對海底撈的`看法也許會讓你逐漸冷卻，思考更內在的東西。

　　我想分享的一個詞是“人性”，基于對“自己公司員工的人性”的了解而選擇“適合自己企業的管理方式”，這是我從《海底撈你學不會》這本書中學到的最重要的一點。

　　海底撈讀后感 16

　　先來說說“人性”這個詞，有人的第一感覺認為這個詞是貶義的，比如自私自利、貪婪等。其實不是，人性是多面的，比如善良、感恩、助人為樂等，都是人性的一部分。

　　再來說說第二個詞語“自己公司員工的人性”。

　　海底撈的員工擁有什么樣的人性呢？他們的.員工大多數是來著貧困的農村，學歷水平都相對較低，年紀各個層次的都有。基于此，海底撈的員工們對自身的訴求是相對比較基礎的，能獲得作為服務員基本的工資待遇，同時，如果能相比同類人自己看起來更體面收獲更多就已經很滿意了。

　　首先，海底撈服務員的工資在餐飲服務業算是合理，也許略高。當然，工作量也更大些。這算是滿足了基本訴求。

　　其次，海底撈為員工提高舒適的住宿環境，據說海底撈的宿舍環境堪比酒店，有專門的宿管阿姨幫忙洗衣做飯。海底撈還給員工的父母每月發幾百塊錢的補助，為兩年以上的干部提供“嫁妝”等，這些物質上的額外補助讓員工覺得自己得到的不在是服務員的標配，甚至更多。

　　第三，賦予海底撈底層員工免單和打折的特權，這一點一直讓大家津津樂道。雖然打折免單員工沒獲得什么實際的物質價值，但從精神層面上來講，員工獲得了信任與權力。這已經不是服務員的訴求了，更讓普通員工感覺到自己是一個小小的“老板”。

　　海底撈實行很多看起來很不可思議的政策，歸根結底，海底撈管理模式是基于對自己員工的人性深刻理解之下的。

　　為什么海底撈能很好的理解自己的員工呢？我的解讀是，他們的老板張勇本身就是底層出身，親身感受過服務員的生活，這使得他更懂自己的員工。

　　海底撈讀后感 17

　　最后來說說第三個詞語“適合自己企業的管理方式”。

　　為什么海底撈學不會，也許是因為你的員工和海底撈員工不可能完全一致。從“人性”的角度來說，擁有不同的人性基礎，怎么可能套用別人的方法。

　　比如，一家互聯網公司，員工來源為剛畢業的大學生，年輕，家庭條件不至于窮的揭不開鍋。那么，這群人的人性訴求是什么呢？工資+學習+發展+成就感，工資是基礎，不要比同類差就好。學習、發展、成就感，這些就和海底撈不一樣。打個比方，如果逼著海底撈大字不識的服務員天天看書學習絕對是一建很痛苦的事情。但對于年輕的`想要有所作為的大學生，提供培訓與學習的機會將會是很大的吸引力。

　　看海底撈的時候讓我想起了《贏》這本書，作者杰克·韋爾奇說到，管理就是不斷的關注員工的成功和成長。對于杰克·韋爾奇來說，他所領導的員工的“人性”需求除了最基本的薪資待遇之外，成功和成長是非常重要的訴求。同海底撈一樣，通用電氣這家偉大的'企業深諳“自己員工的人性”，同時結合企業的規模和目標，找到了適合自己的管理之路。

　　所以，我們沒有必要學習海底撈的管理細節，學不會也不適合。但是，好好的分析自己的企業或者部門員工有著什么樣的“人性”，基于此，以不變應萬變，管理是可以學會的。

　　海底撈讀后感 18

　　“哪個老板不想讓員工用心工作？這是全世界老板都想征服的珠穆朗瑪峰，可是真正做到的卻是鳳毛麟角。”

　　打造家文化，把員工當家人。早就有的管理方式。可是真正做到的，能夠讓員工感受到的有多少？海底撈做到了，也徹底讓員工感受到了！很多具體方式可以直接學習，可是領導人的思想層面，能否真正把員工當家人呢？這個世界最難的有兩件事：第一，把你的觀念塞到別人腦子里，第二把別人口袋的錢變成你口袋里的。我們很多公司領導對員工都是一種觀念：交易——你給我干多少活，我就給你多少錢。資源后置型而不是前置。

　　員工可以為了保衛家，保衛公司利益不受損害，竟然可以冒著人身危險跟試圖砸店的人搏斗。可敬！可嘆！是什么讓她們有這么大的力量？有這么堅定的信仰（公司信仰）？看到這里能夠感受到幾分。強大的家文化！我們一般公司又是怎么做的.呢？這里面有哪些可以學習借鑒的呢？

　　從這幾篇文章可以看出，來自于切實的把員工當家人看，從員工的生活環境的改善、父母生活到子女教育，細致到員工的生日、生病，生活的方方面面無微不至的家人關心。

　　曾經有個同事剛到公司來工作不到一個月，他的同學要結婚要送禮金，可是身上錢不夠，想要找公司借錢，可是老板還在想是不是想要以這個為手段來結清工資然后離職。缺乏對員工的基本信任，如果連這點信任都沒有，當初又怎么要把他招進來呢？！

　　聽一個前來應聘的另外一家教育機構（有三家以上分校，規模在馬鞍山還算數一數二）離職員工說，他們機構的校長以前還是學校老師，卻在老師的工資上含含糊糊，招聘人說一套，發工資的`人說另外一套。特別對于離職的員工想盡辦法扣工資。有一句話：當你離職時，公司對你的態度和方式，最能看出這個公司的真正作風！

　　那么海底撈有哪些能夠學習的呢？

　　首先，領導人的思維觀念。真正把員工當人看，而不只是機器；真正把員工當家人看，而不只是單純交易關系。

　　其次，關心員工的生活，比如員工生日、員工生病、員工家庭出現問題時，我們都給與理解與關心。

　　最后，關心員工的職業發展，這是員工最重視的，有沒有給與員工職業規劃指導、職業發展培訓、職業發展機會及高于同行平均水平的物質回報。

　　海底撈讀后感 19

　　每次去海底撈吃飯，都會被那里服務員的熱情招待所折服，看了《海底撈你學不會》這本書，才真正感覺到海底撈的成功不只在于他們的服務，也在于他們的企業管理理念和管理創新方式，在于他們管理者的敬業精神和不服輸意志，在于他們底層的勞動者與艱辛生活抗爭向美好生活努力的態度和決心，但我認為最主要的是他們的心態----勝，不妄喜;敗，不惶餒;改變自己、做好自己最重要。當你正被取得的成就“熱”的樂不可知時海底撈那清涼的檸檬水會提醒你控制情緒平穩心態，切不可為小的勝利沖昏頭腦;當你正被一時的失敗“冷”的一蹶不振時海底撈那溫熱的'豆漿會給予你溫暖，鼓勵你重拾信心從頭再來;還有海底撈那酸甜的酸梅汁，讓你在平凡的生活中感知幸福。

　　有人說，世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。又有人說，人生最大的破產是絕望，最大的資產是希望。說來說去，就像是在說海底撈的最高領導者張勇，失敗也好，成功也罷，重要的是有好心態。捫心自問，我們時不時慍怒，時不時嫉妒，時不時怨恨……可最后怎樣呢?于人無用，于己無益——，不管我們怎樣譴責、謾罵、抱怨，工作還是原來的工作，事情還是沒有得到解決，工作中沒有成就，領導就不會用你，這時我們不如靜下心來，調整好自己的心態，從眼前的第一件小事情做起，這樣來的比什么都快。

　　心態改變了，接下來應該改變的是思維。人在工作生活中迷惑的時候，往往有許多心結纏著，這通常是由于自己鉆牛角尖，一意孤行，聽不進人家的逆耳忠言所致。工作中不改變這種思維，只會越來越糟，生活中不改變這種思維，只會越來越煩。所以，永遠都不要太自以為是，不要太習慣于自己的想法，太習慣于想當然的結論，所謂“窮則通，通則變”，思維一換，往往“柳暗花明又一村”，思維的變通要求我們有豐富的學識和閱歷，我們要學到老，活到老，經歷到老。

　　心態和思維都改變了，還不成功呢?那么你就應該調整自己的方向了。很多時候，我們的不成功，不如意，是因為我們的方向不對。不適合跳芭蕾，可以當演員;不適合當演員，可以練書法;不適合練書法，可以玩古董……三百六十行，總有一行你最行。人生路上總是充滿坎坷，目標沒有實現就及時重新立一個，關鍵是要冷靜，要付出，要適時地變換出口，為夢想插上鷹一樣的翅膀，生活是你自己的，美好生活從改變自己開始。

　　我們應該學會向生活微笑。向生活微笑的人，生活也會向你微笑。生活就好比打牌，抓到手里的牌不管好壞，我們都要耐著性子把它打完，并盡可能努力打好。生活亦是如此，不管發生了多大困難，我們都要保持平和心態去一一面對，這是最好的方法和態度。記住了這一條，假如我們轉身面向陽光，身子就不可能陷在黑暗的陰影里。

　　在工作中，我們一定要讓自己豁達些，因為豁達才不至于鉆牛角尖，也才能樂觀進取，才能在工作中有所作為。我們不能決定生命的長度，但我們可以擴展生命的寬度;我們不能改變天生的容貌，但我們可以時時展現動人的笑容;我們不能企圖控制他人，但我們可以好好掌握自己;我們不能全然預知明天，但我們可以充分利用今天;我們不可能事事順利，但我們可以做到事事盡心。

　　“胸懷家，筑天下，心所思，行即達”。

　　當我們歷經了得失的往復，洗盡了浮躁的鉛華，我們應做到的是寵辱不驚，閑看庭前花開花落，去留無意，笑望天上云卷云舒，靜下心來，相信自己，我們的未來不是夢。

　　海底撈讀后感 20

　　今天郭大俠再次為大家分享一本近期讀過的這本——《海底撈你學不會》沒有吹捧，客觀評價，通過閱讀了解到的海底撈，可能遠比我們想象的更加“變態”。

　　其實，黃鐵鷹老師在這本書里已經把海底撈分析的很客觀和中肯了，所以在這里郭大俠只說說自己從書里感受的心得體會。

　　作為一個被我們津津樂道的“變態企業”，我們都知道是因為它特色標志的服務，而引起了大部分客人的好評。我也曾經想過，為什么海底撈的服務員的幸福感都特別強?他們就沒受過委屈？就沒有心理不平衡的時刻？他們怎么比我們在辦公室的普通員工的幸福感都高？帶著這些疑問，我翻開了作者的書，逐一探索。

　　在這些問題背后，我認為起關鍵作用的是一個人——也就是海底撈的老板，張勇。我覺得這里更為關鍵的一點是，他能感同身受。何為感同身受？不是說員工受了一點委屈，老板就馬上跑去安慰云云。而是在這里，張勇真的把每一個員工當成了自己的親人。大家想想你的親人在平時的生活中都是怎么和你相處的？

　　是的`，有歡笑，有苦惱，偶爾做的不對還會吵。張勇也是一樣。有一次員工進行團建活動，大家玩的都很高興，酒足飯飽后一起外出散步。這時候他手下的一名高管因為太喜歡路邊的花草，順手就揪了兩朵。一般人可能也就是說說這樣做不對，頂多牢騷兩句而已。而我們這位老板，卻像是逮到了發泄的機會揪住了這位高管“你就算沒有文化，起碼的素質都沒有嗎”高管是女孩子，自然被張勇訓斥了一番心里不太好受。張勇認為，人可以沒有文化，可以沒有高學歷，但是人應該有尊嚴有素質，所以當他看到這樣的情景，出于一種什么樣的心里訓斥這位員工可想而知，他眼里揉不得沙子。他把員工當成孩子，而他作為長輩，父母希望自己的孩子有起碼的體面，正如他希望在大家眼里的“”海底撈文化“”是一個有尊嚴，一個有不同意義上的餐飲業，而并非中國人永遠給外國人留下一種“中國餐廳服務最差”的印象

　　都說現在企業和企業之間最大的區別就是看企業的服務。而有些企業把這條準則比較流程化的固定了下來，讓員工默守陳規的執行這條準則，而員工對企業的認同感不高，沒有幸福感，又何談把企業的發展與自身的發展進行聯系？而海底撈之所以形成一種文化，就在于員工的`滿足感強，老板真正把員工當成家人。張勇說：“人做事，一定是先用心，后用腦；心指揮腦袋”一個人只有有心了，行動上才會有所表現

　　客戶的滿意度與員工的積極性分不開，公司鼓勵員工創新。每一個海底撈員工都有免菜權或者贈送客人菜品的權利。而這種權利是基于一種信任感，正是這種信任感樹立了“海底撈文化”，據說每一個做到海底撈高管位置的人如果要離職，張勇都會給他們一筆不小的“嫁妝”，記得好像是8-15萬之間。作為一個餐飲企業能夠給員工這樣的補償實屬罕見了吧。張勇說，海底撈的工作辛苦，強度大，所以給他們補償我覺得是值得的。這位老板還給公司的員工下達一個這樣的規定。想要在我這里升職，做大區經理沒問題，但你一定要學習，從一點一滴。目前在海底撈工作的員工，不管是管理層，還是其他職位的員工都是從最底層的服務人員做起。張勇認為，人只有從最基層做起，才能設身處地理解他人，不管是財務人員，人事。或其他職位，他們很有可能都是從服務人員干起的，并且每位做到高層管理的人員要通過各種渠道不斷充實自己：上夜校，學電腦，學MBA，從農村里出來的初中畢業生應該怎么也想不到，是海底撈改變了他們的一生吧。

　　不論出身，只要你依然想改變命運，就努力去做做看，哪怕失敗，但你會在這一路看到最美的自己。

　　海底撈讀后感 21

　　管理最終是管人，沒有人就沒有管理。人盡管有同樣的共性，但恰恰是人的特殊性，才使人成為不同的人，這就是“性相近，習相遠”的道理。正是這些不同的人，構成了不同的企業，因此世界上沒有兩個同樣的人，世界上也沒有兩個同樣的企業；也因此，管理永遠是具體的！

　　這是我讀完《海底撈你學不會》印象最深的地方。世界就是這么神奇，人與人看著都挺像但做起具體事來都不一樣，企業與企業同質化很嚴重但具體操控企業的人也不一樣，永遠都需要具體問題具體分析。每一件事情處理的結果都會影響著身邊人的思維方式和價值趨向，這些又都會造成周圍環境的`變化，綜合所有因素，對待每一件事、人、環境就都變的紛繁復雜。

　　具體到事就要精益求精。目的地無論多遠，按正確的路線，一條路接著一條路的走，一個彎接著一個彎的拐，路線規劃詳細就能夠到達。方向是結果，路線是過程，只有明確方向，具體措施清楚，步驟詳細，事就容易做，更能做成功。正如我們制定的任務清單，每個崗位，每個環節，每道工序、每項工作都要按照“做什么、為什么做、誰來做、怎么做、做到什么程度、誰來監督檢查、怎樣整頓改進、如何獎勵懲戒”以精細化的態度做好每項事情。

　　具體到人就要人盡其才。一個單位，一個組織，最有用的資產就是人，每個人都有著不同的能力，尺有所短，寸有所長，重視每一個人的價值，讓他們有發揮才能的舞臺，樂于將自己的熱情和才能奉獻到工作中，為工作注入自己的一份力量。更要引導每個人多發現自己的長處，運用自己的長處，強化自己的優勢，結合實際工作情況提升工作效率，創新工作方法，增強單位競爭力。

　　具體到環境就要以德為先。一個集體的風氣最重要的就是品德，品德是土壤與根基，決定著所有人的生存環境，是單位發展的關鍵所在。職業道德、家庭美德、社會公德都深深地影響著每一個人，指導著做人的原則，做事的標準，行為的規范，為單位創造著無形的價值，有利于形成忠誠、敬業、感恩、包容、奉獻的品質。

　　管理是具體的，也可以說是精細的，人性化的，不是泛泛而談，也不是一朝一夕，是循序漸進的過程，這個過程可以是一直向好，也可能是向壞，關鍵在于每件具體事與事的導向作用，也在于人的努力，也在于堅持正確的方向，總之，引導被管理者踏踏實實做事，勤勤懇懇做人，總是錯不了的。

　　海底撈讀后感 22

　　最近，在青銀網的好讀書、讀好書欄目，看到了一本好書推薦，這本書就是《海底撈你學不會》，我便去翻看了這本書，看后也確實讓我受益匪淺。這本書由50多篇的小故事組成，作者黃鐵鷹也借這50多個故事來告訴人們海底撈能夠成為中國餐飲行業的新生力量的原因，一句“把人當人對待”為什么就能成為海底撈的成功要訣？

　　現在，一說起吃火鍋，第一時間想到的便是海底撈，可見海底撈已在火鍋行業中成為佼佼者，無論你什么時間去吃、去哪個分店吃，都是人滿為患。同樣都是火鍋，菜品種類都大致相同，口味也差不多，為什么海底撈就能受到大家的歡迎，這讓我很不解，于是，我便和朋友親自去感受了一下海底撈到底有著什么樣的神秘力量可以吸引眾多的客源。

　　一頓飯畢，讓我明白了海底撈能夠成功的原因。首先，便是他們相互之間的合作。從一進入海底撈的門口，便有服務員過來領你到位子上，緊接著便有負責該區域的服務員過來詢問你喝什么，檸檬水還是酸梅湯，再給你平板讓你自主點餐，隨后會有服務員送來熱毛巾讓你擦手。等到上菜的時候，傳菜生和服務員之間完全不用溝通，便知道這個菜是哪個桌的，下一步該做什么，配合十分默契。直到吃飯完畢，整個過程中都沒有出現拖拉、推諉、懈怠的情況。其次，最值得一提的便是他們的服務。吃飯時，會有服務員隨時為你增添杯中的飲料，為你撤走空盤子，為你布菜品……

　　不管你怎樣使喚她們，喊多少次服務員，她們都會一如既往的為你盡心服務。海底撈的人很多，一個服務員需要服務一片區域，工作強度很大，她們不停的'在各個桌前穿梭，很累。可是，你在服務員的臉上卻看不到一絲的疲倦，她們總是帶著微笑、熱情的為每一位顧客服務。這就是人們選擇海底撈的原因吧，因為他們的服務，他們的熱情，他們的盡心盡力。

　　我們作為高速公路一線職工，需要向海底撈學習的有很多。和同事之間的合作、和領導之間的相互配合，做事不拖拉、不推脫、不抱怨，認真解答司乘的疑惑，幫助司機解決問題，用我們最真摯的微笑、最熱情的服務贏得社會大眾的好評。我們高速公路收費站，同樣作為服務行業，最重要的也是服務，只有服務好，才會讓更多的司乘愿意走青銀路。

　　海底撈讀后感 23

　　前兩天剛讀完黃鐵鷹先生所著的《海底撈你學不會》有的人贊同張勇的理念，有的人則很不屑海底撈的模式。

　　我最早接觸海底撈是公司是剛剛入職公司的時候，第一次去的時候感覺服務很不錯，并沒有太注意菜得品味。不過當時以為所有的餐廳的服務和菜品都差不多的。只是海底撈更有特色些。第二次去海底撈的時候是因為朋友的生日，還記得那時候去的白紙坊橋那家，去的時候朋友還說海底撈是北京餐飲業離職率最低的企業，老板還給每個員工上保險。老板開辦這個火鍋店也不是為了賺錢。聽到這里感覺很不可思議。一個餐飲店要給公司的員工買保險當時幾乎是沒有的。吃飯的時候留意了下服務員得狀態，那叫一個勤快，一個人看四桌，井井有條的，最讓我們意想不到的是，我們一開始并沒有告訴他們今天是為了朋友生日來這里聚餐的，可是他們從我們的談話中聽出來了。然后特意讓廚房給我的朋友準備了一碗壽面，一個小蛋糕。從那時我感覺到海底撈的服務的確不一般，后來也去過其他的一些飯店吃飯。從服務上講都沒有海底撈做得好。口味上那就是蘿卜青菜各有所愛了。

　　有人說海底撈不就是一個火鍋店么，又沒有什么技術含量有什么不可復制的呢？火鍋的原材料海底撈能買的到得你也能，產品的開發有錢請幾個大廚想創造出來也可以的。這些東西都不是很難的。難就難在能把一個沒有技術的行業做到沒有人可以復制，不能復制并不是實體，而是他的精神。海底撈的員工雖然學識不高，但是他們在海底撈打拼多年有著海底撈獨特的氣質。謙卑，謹慎，熱情，樂觀，積極，勤奮。有人會說我們店得員工也能做到。可是留不住人是餐飲界最大的問題。張勇創造了一個餐飲界的奇跡。

　　拜讀了黃鐵鷹先生所著的《海底撈你學不會》里面有很多的案例，每一個案例都感人肺腑。有人喜歡海底撈的服務，有的人覺得海底撈的服務過了是在靠服務賺錢。不管怎樣，作為一個人或者作為一個公司不可能讓世界上所有的人都接受你，除非你是黃金。

　　張勇創立了海底撈，他的目標是讓他人幸福，自己就幸福。他帶領的員工大部分是初中畢業的農民工，把他們塑造成一支有素養有戰斗力的軍隊絕非易事。海底撈的員工之所以能如此的賣命是因為他們把海底撈當成自己的`家。為啥會把海底撈當成自己的家。因為他們的老板把他們當人看，給他們提供最好的住宿環境，提供企業職工應該享受的福利，為他們的子女安排就學，為他們的老人提供福利。正因為如此，解決了員工的后顧之憂，才使的張勇能統領這樣龐大的軍隊么？還不是，最重要的一點是張勇敢于放權，充分做到信任，疑人不用，用人不疑。還有就是能做到人人平等。

　　海底撈的`整體經營并沒有設定一個盈利標準，他們的重點就是放在餐飲的服務以及食材的安全和產品的開發上。張勇堅信好的服務和產品是吸引客戶的關鍵也是盈利的關鍵。如果把目標僅僅放在盈利點上面那必然就會在服務，以及用料上出現很大的問題。因此盈利的目標對于張勇來說是很淺顯的。畢竟他的終極目標是讓他的員工過的幸福。那作為企業的發展目標自然會更高。我們企業在設定市場目標的時候是如何來確定的呢？其實在國外，像蘋果等很多知名的頂級企業他們在設定自己終極目標的時候都不是以盈利點為終極目標的，都是如何能最大限度的體現產品的優越性，能更好的滿足客戶的需求。暴雪，蘋果都是在這方面不斷的創新開發。最終他們都走到了行業的前沿，引領整個企業的發展可是縱觀20年前他們有的還只是默默無聞的小公司。這和海底撈有著很相似的地方一個企業要想發展壯大，他的目標只盯在眼前要看的更遠，但這個目標并不是虛無縹緲的。聽說日本三菱公司已經制定好了100年以后的規劃。這足以證明正確的目標已經在無形中推動了一個企業的發展。

　　海底撈讀后感 24

　　在《海底撈你學不會》這本書中作者也闡述了海底撈現在存在的問題，這些問題是不是真的？還只是作秀呢？最好的辦法就是實地體驗一下。前幾天跟朋友去了一趟西邊的一個店，以前在蒲黃榆和白紙坊橋店吃的最多了。去這個店得時候我正好在看這本書，到了那里發現一些小的問題，首先是他們小妹小弟招呼客人還不是很熟練，能明顯的感覺出一個人顧四個桌子的時候會出現一些小問題。不過這正好符合書中所提出的因為徒弟都是有師傅帶出來的因此會出現學的不精的情況，另一個是我在調料架配調料，一個傳菜員端了一個盤子過來，對我很客氣的說：“先生借過”。其實這是很稀松平常的一件事，不過這話被他們領班聽到了，馬上快步上來在他耳邊道：“怎么能讓客人讓呢，鉆！”，這兩件事情都是在這本書里所提到過的。海底撈的發展也有他的問題。員工的`培養也存在一定的局限性。每個店得服務也是有差異性的，也是張勇希望能盡快解決的問題之一。有問題是好現象，因為能發現問題，才有機會解決問題，才能不斷的改良企業發展企業。如果遇到哪個企業的老板說自己的企業（）沒問題，那這個企業也就快完蛋了。

　　在全球服務行業，海底撈還不是做的最“變態的”很多頂級5星酒店，比如泰國一家在全球能進入前十名的酒店，他們的服務員能在一晚上記住整個樓層客人的名字，每一個在他們餐廳用餐的客人點的什么菜嗎，坐哪個位置都能精確記錄，下次入住的時候都會調出來，以提供更為貼心的服務。如果你很久沒有去了，逢年過節還會收到他們的祝福。張勇的海底撈的特色不僅僅是從火鍋本身來吸引顧客了，而是把優質的服務送給顧客，讓顧客在這里不僅僅吃的好，還能充分的享受這邊的環境。是現在很多追求品質生活的人們所期望的。大家已經不局限于餐飲就是單獨的飲食，還有更多的要求，與國際也在慢慢接軌了。海底撈現在把火鍋開到美國去了，聽說現在還有外賣了，海底撈也在不斷的改進自己，提升自己的服務標準。

　　從本書學到了很多理念，無論是做人還是做事，無論你是一個普通的職員還是一個老總《海底撈你學不會》都值得一讀。

　　海底撈讀后感 25

　　前段時間趙總經理來到南昌項目部，在談話中提到了《海底撈，你學不會》這本書，會后項目部就集體閱讀了這本書，以下就是我的感受。

　　本書和其它管理學方面的書不太一樣。全是引用了一段一段企業員工的自身經歷及感受來解讀其管理模式。其中談到最多的就是“天賦平等的人權和尊嚴”，強調了農民工也有尊嚴，也可以參與到企業的管理當中來。書中常提到的火鍋店中最基層的服務員可以決定客人的免單權、加菜權等，這是一般的企業管理授權所達不到的'層次。這種授權建立在領導對屬下的決對信任，以及屬下能夠把持權力應用度的基礎上實現的。很多人認為，可以學習這種授權應用到自己公司的制度上去。但我認為這種授權不是一定要授權到基層一線員工的，書中提到，給服務人員這種授權，也是建立在他們相互之間的自律性，各自服務的范圍都有別人在看著，人自身的羞愧感和責任感會把自己變的自律。

　　總而言之，就我的理解管理是藝術、是科學，但不是數學公式。當你看到這種好的、優秀的管理模式時，不是一味的套用到自己的公司、部門中去。一定要理解別人這種管理模式的優秀在哪，應該取哪部分用到我們公司的哪個部門。同時在執行的過程中會不會出現更多新的問題。“能因敵變化而取勝者，謂之神！”采用更加合理的方案應用于項目的管理中，才能使項目在實施中，解決難題，管理上更上一層樓。

　　海底撈讀后感 26

　　這本書，讓我見識了一位腳踏實地獲得成就的企業家，出自黃鐵鷹之手，把海底撈的文化表露出來了。管理是藝術還是科學姑且不去評論，因為在我的觀念里，管理就是”幫助”，一種與人為善想幫助人的心，不管你用什么方法都會有人死心塌地跟著你，不是你會管理，而是出自本性的想對他好而忘了自己，從宗教佛家的角度，就是“成佛”。

　　不要誤解，成佛并非萬能，但是在中國的說文解字中“成”是開啟，佛是“智慧”，也就是開啟智慧。在管理學上把管理作一個簡單的定義就是：組織、命令、控制、協調等四大功能，而從書中我認為張勇已經把這四個基本要素展開，原因不是他飽學詩書而是喜歡學習與成長，我很高興看到這本書賣的紅火，因為有人想學“海底撈”，但是有多少人學的會呢？正因為在管理學上用的是科學，而張勇用的更多的是“心里”學，有沒有發現我的“里”字與別人不同，正因為我完全理解張勇的思維（寫出來的部分），當然我也會認識一些書上沒寫出來的部分。

　　張勇絕對是個領袖，但是在一開始他與許多人一樣經營企業都是想把“企業”經營下去，這種精神只有老板才知道，而身為員工（或者沒有老板精神的人）是體會不到的。

　　我也正經營企業，用的方法可以說與張勇的方向一樣，對待員工及企業，也在逐漸成功中，但是不是照搬，因為我用的人都是一些高素質的員工，這群員工的特性正是自我的意識較強不容易像海底撈的員工一樣的容易溝通，這個講法有些諷刺，因為似乎是告訴別人學歷越高越難溝通，其實我經營企業我不求我的員工對我感恩，但是我要求我的員工一定要成長，為他們自己掙到每一分錢，不論是初來咋到的員工或者我的創業伙伴都是這樣的要求，我提出用“以身作則”的理論，更是把所謂的成功建立在不是賺多少錢，而是改變自己多少。一個不愿意改變自己的員工我是不會用他的，即使他的能力再高，有一天他都會成為企業的瓶頸，因此我提出的是PTC（人與技術的變革）的變革理論，因為我經營的是諮詢公司，所以我必須將成功案例步驟化，讓別人成功，所以老師或者是團隊若不能成功的改變自己那如何改變別人？

　　在變革的過程中我信奉美國“肯。布蘭佳”的情境管理理論（績效＝意愿x能力），盡管我沒有接受過他很正統的管理經驗，但是在從業中，在當員工及現在當老板的旅途中，為了讓企業活下來，我做了很多的變革，尤其在我2006年四十歲的那一年我決定蛻變自己，把過去的自己改變過來，其實我的蛻變對我來說已經成為”習慣”了，只是每個時期的蛻變讓我變革成功獲得的不是財富而是心靈上的成長。

　　我常跟我的.同事及學生說，賺錢不是我們的全部，因為賺錢只是一張我們成功的成績單而已，如果把賺錢當作是指標，我想的是他雖然很快賺到錢了，但是心靈卻空虛了，所以他會發現他不擇手段的成功過程反而讓別人厭惡他，而自己卻沒有成長起來，我一直認為人生是鍛煉我們智慧、毅力及能力的`過程，賺到了錢不用高興，因為真正了解為何會成功的人一定知道“只要方向正確再遠的路都可以達到”。

　　但是許多人斤斤計較于他的收入或者去爭奪這些身不帶來死不帶去的東西而影響他原來純潔的心靈，原因是他忘了最初的自己，同時也不愿意“變革”自己，所以成功的他只是迷失在一種虛有快樂氛圍中而已，而我并不知道海底撈的張勇是否迷失于他的成功中而忘了繼續變革，因此寫了這封信給他，希望他能看得到我送給他我在2009年出的一本書“把顧客找回來”，這本書剛好寫的是一種服務的理論，而且如果確實執行后是不容易失敗的及不會反彈的理論，然而我想與張勇成為朋友的是他已經實踐這個理論（盡管他沒看過我的書）但是也正因為如此讓我又證明了古人說過的“英雄所見略同”，不過我還不算是個知名英雄。

　　盡管在家鄉我也是個因為家里窮而必須出來打工的小孩，也做過餐廳的服務員、送報童、塑膠花等，因此我的苦與他的苦似乎可以有些共鳴，不過我幸運的是幾次的變革讓我找到了讀書的方法而突破了自己過去高考數學考8分英文考12分的窘境，因為成功的變革讓我在家鄉重考高考時而獲得榜首，但是我并不因此而迷失，因為讀書不是我最想做的事情，但是身為長子又是男長孫的我必須讓家族的弟妹有些“標竿”才逼不得已去面對升學之路。

　　剛開始，我也以為讀書可以成為成功的捷徑，因為在家鄉沒讀書幾乎都被貼上一個標志就是“沒出息”，但是在走進社會做全職工作時才知道“讀書或學歷”只是起跑線的不同而已，如果你不跑，就算你在終點線就在隔壁而你一樣會被追趕過來的，在我在企業工作的時候我還是個大專生，當時大本生及研究生比比皆是，但是我卻能超越他們，因為我相信這與我的學歷無關，只因為我不斷在“與時俱進”，讓我從未停下開拓進取的腳步，盡管我后來也完成了大本及研究生碩士的學位，但是我的快樂來自于如同張勇所說的“雙手改變命運”實際去做就對了。

　　不過不要忘了，人性本懶，雖然有人說人性本善，但是我一直強調的是“懶”字，這個惡習也是成長的動力，而這一切就是要溝通，會有戰爭的原因很簡單就是“不溝通”所致的，如果每個人都愿意溝通那怎么會有問題呢？而“懶”為什么是源頭，那是因為這是大家所追求的生活方式，所以包含有洗衣機、飛機及乃至于有手機都是因為“懶”而形成的產物，而張勇改變的就是這個懶，因為想享受更好的環境及更舒服的生活所以必須多勞多得，必須做正確的事情，像是張勇說：客戶是一桌一桌抓的正是如此，也就是當客戶自己會來的時候就不用當時楊小麗帶著人出去發傳單喊口號而且被城管為難的情景，因為客戶自己會過來而你只要把客戶服務好就可以賺錢了。

　　因此，張勇用身體力行的以身作則去面對員工，并且不考核利潤的考核員工方式，正是他了解這個懂行的道理，也就是他了解這個道理產生的良性循環所產生的好處，而員工也知道，在我那本把客戶找回來的書中也正提到這些方法，只是張勇實踐了所以成功了，我的課程不論是公開課或者輔導都會有客戶問我：老師你的方法很好，但是如果每個人都照做了那不就是每個人都成功了，而我笑著的回答：不會全部成功的原因正是不會每個人都照著去做，因為許多人仍然半信半疑的迷失自己，如果有人聽完課還有人問我”他要如何成功”時，我會告訴他”你不會成功了”，因為成功的人已經再做了，而你還再問，已經比別人晚一步了。

　　為什么海底撈學不會，不是因為他的方法你學不會，而是你還在“問”，而一定要成功的人已經在做了。看完的每個人都在做了嗎？”也許你會說家家有本難念的經，而我會說那你要再重讀海底撈這本書或者我的把顧客找回來再念一次，或者你應該花錢請我們告訴你如何讓你成功的個性化輔導了，我們公司在輔導上一直沒有失敗案例，正是因為我們只挑選想成功的公司，因為正在沉淪或者已經意識到即將沈淪的公司任何一個理論或方法都會毫不猶豫的去用他，所以才會成功，這又印證古人的一句話“不到黃河心不死，不見棺材不掉淚”的理論，這樣的公司比較容易成功，因為破釜沉舟的人才會真正做到“狹路相逢勇者勝”的姿態，生于安樂死于憂患等這些話都是古人給我們留下來的寶，只是沒人去做而已，或者當知道要做或者知道要改變時才知道這些道理已經太晚了，所以又有一句話叫做“千金難買早知道”。

　　有人問我“你為什么選擇教育行業”而不選擇實體行業來實踐我的理論，我說我對自己很有信心，況且這些理論都是我在做實體工作時積累下來的，盡管有些推導的成分在里面，但是大多是成功的過程，而實體公司的成功只會幫助我成功而已，影響及改變人的廣度不夠大，而人的青春有限，必須選擇一件對的事情去改變自己，而跟著我的大多數員工都是這樣的想法，不過我仍然是要確保他們賺到錢，因為企業的主管最重要的是就是“幫助員工賺到錢”所以我說“管理”是“幫助”別人獲得成功。

　　賺錢是必須的，沒有賺錢的企業是“罪惡”，因為人是在賺錢的過程中成長的，而不是看書中成長的，賺錢之前要先有一個正確的心態，就是你想改變自己克服自己，然后再去影響別人（為什么不是改變別人呢？因為我們不一定可以做到但是可以影響自己后在去讓別人學習，我相信馬云及張勇都是這樣的人）許多公司都知道自己如何賺到錢，但是卻不知道賺錢的意義時，就會有所謂的地溝油、三聚氰氨、塑化劑等的商人出現，而這些企業我們絕對不會輔導因為這是錯誤的行為。

　　海底撈讀后感 27

　　《海底撈你學不會》這本書我剛看了20多頁竟然被感動了三次，海底撈的經營管理模式的確是沒人學得會的，因為他們企業有著厚重的企業文化，即海底撈把員工視為自己的兄弟姐妹，讓員工在工作的同時感受到家的溫暖，員工自然把海底撈當作自己心肝來呵護，這樣的企業是很難被打垮、很難被模仿、很難被超越的！

　　這樣的企業才是所有的員工向往的地方，雖累無悔而全心為之奮斗！正應了孟子的話：君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。只有讓員工感受到企業的溫暖，給予員工應有的信任和權力，尊重員工，員工才能放心、安心、全身心地做好本職工作，才會給企業帶來最大的效益！

　　海底撈的員工很讓我感動，他們都是來自農村，為了生計，為了改變自己的命運，在努力地工作者，希望可以奮斗出自己的美好明天。我被他們的進取精神，以及自身的家庭狀況所觸動著，眼睛濕潤了幾次。最主要的是他們的境況和我的境況很相似，為了生計奔波勞碌，沒有安穩的住所，可能我還比不上他們，他們最起碼有一個安穩的工作，良好的發展平臺，而我則在希望中尋找著一個合適的發展平臺。

　　尤其看到其中一些員工說起關于父母的話題，我愈發感覺到自己的無能，父母辛辛苦苦供我上學，期望我大學畢業可以享享福，結果不僅一點福沒想到，還要操心我的'工作，等我找到工作卻掙不到幾個錢，過年回家基本沒什么積蓄可以孝敬他們的；而且離鄉背井，家里有什么事也照顧不到，尤其農忙時節別人家都人力充足，父母只能堅持著愈加年邁的身體去承受著繁重的農活，而我只有放長假才能回家1次或2次。

　　海底撈的管理經營方法很難學！首先是海底撈的創始人張勇總經理，他是一個技校畢業的沒有受過高等教育的一個人，沒有學過系統的管理知識，就是憑著自己的勤奮和不舍追求在努力拼搏。他對部下的管理最讓我佩服，就是對部屬充滿信任，做甩手掌柜，這就是無為而治吧，最根本的是這樣的管理模式卻成功了，而且還走向了全國、走向了世界。我曾經也是對這種模式很是佩服和借鑒，因為我的能力有限可能駕馭不了這種模式，導致了我第一次的創業失敗。

　　我是這樣來使用這種信任管理的，直接將我所管轄的區域分成三部分，一個從主管升上來的區域經理直接負責他所在地及旁邊的1個地方的市場，另外一個空降的區域經理一方面協助我的工作，一方面劃了一個地級市給他做，我則負責公司所在地的主要市場及時間允許下再做的2個地級市。經過總公司的集體培訓和我的總體安排，后期市場則放權給了他們，我再三強調他們的市場他們可以自己做主，只要不違反公司的原則。

　　剛開始大家還是比較努力地去開展工作，到了后期則出現了很多問題，而這時我任然比較信任他們，只是做了很多鼓勵的工作，最后市場還是沒做起來，事實證明了我的這種管理方法是失敗的、錯誤的。我覺得倒不是這種方法的錯誤，而是我的監督、激勵不到位的問題，不能只是一味的或者說盲目的信任，這樣的話會讓自己死的很慘。

　　所以說我很佩服張勇的信任管理，他通過這種方式帶出了很多優秀的管理人才，即便是學歷水平不高、出身農村的他們，創造了海底撈這樣一個龐大的管理團隊，創造了中國餐飲界的奇跡，帶給了我們這么多的震撼，給了我們很多管理方法的啟發……

　　海底撈讀后感 28

　　在海底撈這本書中，給我印象最深刻的就是信任和感恩。信任，是張勇在管理海底撈中的根本核心所在。而感恩，則是海底撈員工在踐行張永信任的回報。

　　張勇的信任，充分激勵了海底撈員工的積極性，從而促使員工的服務行為成為一種由內而外的積淀的升華。只有海底撈好了，我們才能好，才能活的有尊嚴。從而更進一步的每天都在快樂地工作。海底撈已不單單是領取薪水的地方。

　　張勇的信任，造就了海底撈員工的服務中的“變態”行為。孟子說：“愛而弗愛，交之也；愛而不敬，獸禽之也。”人是需要被尊敬的，對人尊敬是信任，被信任者會更有使命感和責任感。張勇的信任，帶來了員工服務的創新，同時又用授權來鼓舞員工。海底撈的店長有3萬元的簽字權，海底撈的一線員工有給客人打折的免單權。這種充分的信任，體現了對每位員工的尊敬。這種信任是員工充分享受著工作的幸福，也從而更加珍惜這個崗位，而全身心的去呵護著一份信任。

　　張勇的信任，塑造了海底撈在員工心目中的”家“的感覺。而對“家”的感恩已不再是日復一日，機械式的去重復的東西。而每天都會有著“朝圣”的心理去享受工作，去享受海底撈，去享受家的溫馨，去享受家的一切的一切。

　　每位員工的感恩，也就如海底撈正式員工的宣誓稿一樣：我愿意努力工作，因為我盼望明天會更好；我愿意尊重每一位員工，因為我也需要大家的關心；我愿意真誠，因為我需要問心無愧；我愿意虛心接受意見，因為我太需要成功；我堅信，只要付出總有回報。而海底撈每一位員工都是在用實踐行動去實現著他們的誓言，去回報海底撈。

　　每位員工的`感恩，是堅信雙手能改變命運，從而每一分鐘的工作，都感受著幸福和快樂。也堅信天道酬勤，所以在工作和生活中陽光向上，充滿激情。詮釋著他們每一步都是小跑，每一張臉都帶微笑，每時每刻都有創新的誕生著“變態”服務的源泉所在。從而拉來一桌又一桌的客人，為海底撈帶來滾滾的財源。

　　每位員工的感恩，使他們倍加愛護著一種信任，這一份授權，從而促使每位員工的快速成長，直至獨當一面。而海底撈的每一位員工，也樂意享受著一種信任。而享受著的結果，就是使海底撈更好式的感恩的心，再到海底撈好了，我們才能更好，創造出成就之后，給團隊成員帶來的快樂，展現到臉上，流露著真誠的微笑。再到微笑服務中去，這一種感恩，與張勇的信任，默契的形成了一種良性的互動。

　　是的，海底撈我學不會。但我嘗試，踐行著一顆感恩的心去工作。記得我剛來公司時，對于車型，車價，手續什么的一竅不通。也曾沮喪，也曾打退堂鼓。慶幸遇著了兄長式的.領導，姐弟式的同事，他們的心正為范，他們的大氣大度，帶著我一路成長，也給了我太多細微的感動，沉淀成了一顆感恩的心。我不怕犯錯的工作著，總結著。我不恥下問的學習著，掌握著，我渴望我能夠在工作中有所成就，擺脫一種頹廢，我更渴望我能夠雁過留聲，人過留名。也不甘著碌碌無為。是的，那些日子或許很苦，很累，但很充實。是的，我愿意努力工作，因為我盼望和相信明天會更好，我堅信，只要付出總有回報。

　　是的，海底撈我學不會。看完了全是感動。那一種心情，那一種沖動。陣陣的觸動著內心的最柔軟的地方。也回思著在公司這6年來的時時刻刻，點點滴滴。或許不是這本書帶給我太多的觸動，應該說這本書觸動了我對公司的那股熱愛和那些曾經讓我不斷努力不敢忘記的鞭策。許多的感謝，許多的慶幸，還有許多的驕傲，讓我懂得沉淀，懂得快樂，讓我從容，讓我向前。加油！努力！

　　海底撈讀后感 29

　　第一次拿起這本書只讀了前面幾十頁，包括作者的序言和第一章的一些小故事。說實話，當時看的熱淚盈眶，被感動了。

　　書中講了很多海底撈員工的故事，比如楊小麗，海底撈唯一的`副總經理。從創業之初就追隨海底撈，從一名底層服務員做起，腳踏實地成為了一名高管。她視海底撈為自己的第二個家，全身心的投入到海底撈的工作中來。她在海底撈成長進步，擁有了現在的生活，改變了自己的一生。

　　本書也講了很多海底撈如何對員工好的故事。比如員工生病，海底撈的干部們會前去慰問，宿管阿姨會燉好補品送過去。員工家里有困難，海底撈了解情況適當支援，幫助員工度過難關。

　　真的，當時讀這些故事的時候確實情緒無法自己。多好的公司啊，要是我能在這樣的企業工作該多好啊，為什么我們公司就沒有這么人性化呢？

　　幸福感有的時候并不是源于自己的感知，而是來自于對比。通過比較，當下瞬間覺得自己的公司真的是典型資本家，海底撈充滿了愛與關懷。

　　海底撈讀后感 30

　　高管局“全面學習、全員學習”的活動正在如火如荼的開展著，我在工作之余也加強自身的學習提高，閱讀了管理處推薦的《海底撈你學不會》一書，雖然還未將全書閱讀完，但是給我帶來的感觸已經很多，作者用對話的方式，向人們闡述了海底撈精神，不得不說，海底撈的管理制度各企業文化確實讓人佩服，職工的敬業精神也讓人感嘆。我曾經在海底撈用過餐，確實如書中寫的那樣，職工敬業熱情，環境優雅舒適，可以說在海底撈用餐，不單單是味覺的盛宴，還有全身心的享受，而這其中給我印象最深的就是——服務。

　　海底撈的服務堪稱完美，最顯著的特點就是積極主動、細致全面。在那里用餐，服務員會想到你的前面，做到你的前面，即便是在門口等候就餐的人，海底撈也會為其提供休息的位置和小吃，讓顧客不會覺得冷落。這不禁讓我聯想到自己的工作，高速公路已經定性為服務行業，我們的任務就是為過往的司乘提供優質的服務，青銀高速的職工，接受單位厚德文化的熏陶，在思想上已經樹立了為司乘人員服務的意識，修車換胎、提供燃油、道路指引這些已經成為青銀人的家常便飯。

　　秉承管理處“用戶至上、細致周到、持續改進、追求完美”的服務理念，我們的'服務已從被動向主動轉變，車輛停靠收費站口，班長會主動上前詢問是否需要幫助；高速封閉車輛滯留，收費站會主動為司乘提供方便食品和開水，這些都體現著青銀人服務意識的提升。

　　作為一名辦公室人員，如何更主動的服務一線，成為我所思考的問題，將被動服務變為主動服務，提升服務意識，提高服務品質。及時發現一線員工的需求，第一時間去處理解決，就好比剛剛過去的高考，管理處要求職工子女有參加高考的單位給予適當的照顧，當時我通知了各班組長，職工有需要幫助的提出來，現在看來這就是被動服務，以后再遇到這種情況，我會主動地去問詢那些符合條件的職工，而不是等著他們說出來。

　　海底撈的服務讓人敬佩，然而并非無法超越，我們交通系統同樣有著優秀的典范，比如：郭娜陸地航空班、石安高速的春雨服務等，如今青銀厚德文化和“滿意青銀”建設也嶄露頭角。“有志者、事竟成，破釜沉舟，百二秦關終屬楚；苦心人、天不負，臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。”我們要堅定信念，樹立主動服務意識，學習海底撈，超越海底撈，最終實現“滿意在青銀”的目標。

　　海底撈讀后感 31

　　這是我讀完《海底撈你學不會》印象最深的地方。世界就是這么神奇，人與人看著都挺像但做起具體事來都不一樣，企業與企業同質化很嚴重但具體操控企業的人也不一樣，永遠都需要具體問題具體分析。每一件事情處理的結果都會影響著身邊人的思維方式和價值趨向，這些又都會造成周圍環境的變化，綜合所有因素，對待每一件事、人、環境就都變的紛繁復雜。

　　具體到人就要人盡其才。一個單位，一個組織，最有用的資產就是人，每個人都有著不同的能力，尺有所短，寸有所長，重視每一個人的價值，讓他們有發揮才能的舞臺，樂于將自己的熱情和才能奉獻到工作中，為工作注入自己的.一份力量。更要引導每個人多發現自己的長處，運用自己的長處，強化自己的優勢，結合實際工作情況提升工作效率，創新工作方法，增強單位競爭力。

　　海底撈讀后感 32

　　選擇這本書其實非常偶然，當時我在博庫書城尋找想要購買的人物傳記的時候，經過一個轉交時發現了這本書。因為近期剛吃了火鍋所以看到這本名后很好奇地就拿起翻閱起來，結果沒忍住讀了好幾章，最后因為時間原因（書店9點30關門）我干脆買回來細細品讀。

　　這本書和我之前讀的《馬云傳》、《任正非傳》的視角不同，從第三人視角出發對海底撈的盈利模式、創業歷程進行了剖析。讓我比較意外的是海底撈的創始人張勇和大多數接觸過的創始人的最大區別就是張勇的文化是初中畢業，沒有創業資本，也沒有足夠的人脈，海底撈的注冊資本僅僅8000元，比任正非的華為的一半還少，起初人員+老板總共才4人。按張勇的話：“海底撈的客戶是一桌一桌抓的。”我個人的理解應該是海底撈對每一桌的客人實行差異化服務。這本書我花了一周的時間，讀完后我對張勇佩服有佳，我大致分享下他的整個創業經歷。

　　海底撈最初的注冊資本僅僅8000元，員工加老板一共4人，餐館面積不大，也只能放下4張桌子。但是他們的服務很特別，思路也很新穎，當時首創了四川第一家串串火鍋，這是他從麻辣燙的靈感而來。憑借過人的口碑，張勇賺到了他的第二桶金（第一桶是賣麻辣燙），之后他們擴大了面積，招聘了更多的人員，逐步走上正規。接下來是研制海底撈湯底，海底撈的所有醬料都是自己研發的，菜品都是統一采購配送。按理說一個餐飲企業的技術含量是很低的（零門檻準入），并且市場上同類型的火鍋店有很多，但為何海底撈獨樹一幟？我每次去吃海底撈都要排很久。張勇的成功之處不僅在于火鍋的口味，更重要的是他的經營之道。

　　海底撈的服務員和其他餐飲店的服務員最大的區別就是“權利”，海底撈的'服務員會根據每桌客戶的實際情況給予一定“優惠”，比如客戶生日了，會額外贈送一個菜，或者給客戶一個折扣，做的更精致的會當場跑到隔壁蛋糕店現場給客戶購買一個蛋糕。海底撈的員工大部分都是同一個村子或者臨近村子的人，通過老帶新模式迅速培養出符合海底撈要求的員工。

　　讀完這本書后讓我的最大體會就是張勇在企業上的放權，這對餐飲企業是非常大的考驗，因為采購的一個輕微小動作分分鐘都可以讓老板損失幾萬元。所以海底撈的模式是很多餐飲企業都無法學會的，即使學會了，也堅持不下去。海底撈創造了餐飲企業的一個奇跡，那就是差異化服務，這個理念一般在金融行業會比較常見，而餐飲往往拼殺更多的是口味和價格。

　　海底撈的模式估計是無法學會了，但是張勇放權的勇氣是值得學習和借鑒的，如果未來想在餐飲行業創業，首先得考慮該如何適度“放權”。

　　海底撈讀后感 33

　　餐飲服務行業，在古代，屬于‘勤’行，要求從業人員腦勤、眼勤、嘴勤、手勤、腳勤。這個行業普遍存在的問題就是：員工的勞動時間長、強度大，工作環境復雜，而受教育程度普遍偏低，人員流動性大。因此，對管理者而言，人員管理如何進行始終是老大難問題。

　　海底撈是個火鍋連鎖店，也屬于餐飲服務行業。它的故事居然被知名作家黃鐵鷹寫成了一本書，還得到了大批優秀企業家的大力推薦，主要源于它獨樹一幟提出了‘以職工的成長促進企業的成長，以職工的滿意促進顧客的滿意’的新型管理思路，生動的體現了的企業文化對員工思想的重新塑造和管理藝術對員工行為的深刻影響。

　　從企業發展的角度看，一個優秀的企業，他一定是以優秀的企業文化為基礎，把企業的發展目標和員工的發展目標有機的結合起來。只有用先進的企業文化培養出的優秀的職工，才能持續不斷的為社會提供出優質的產品和服務，從而為企業創造出更高的品牌美譽度和社會貢獻率。海底撈的管理者正是通過一系列的管理措施，達到了將‘顧客滿意’作為員工工作和企業發展后勁的重要指標。‘放權’，體現企業對員工的信任；通過透明公正的后備干部使用規則，明確了企業發展的越好，員工的機會越多，而員工中的佼佼者會有更大的發展空間。

　　從職工的職業前景看，成長空間的改變，給員工極大的動力，使員工真正感到生活不只有眼前的茍且，還有詩和遠方。從而把一個個給我多少錢，我干多少活的'打工者，改變成把工作當成事業干，工作起來有責任心、有夢想、有激情、有創造力的企業合作者。在企業感到被尊重，被信任的員工，必定會發自內心的愿意努力為顧客服務，想方設法讓顧客滿意，會在遵守規則的前提下，做到無須外界監督，實現自我管理，逐步成長為具有工匠精神的服務人員。

　　世上沒有無源之水，無本之木，顧客滿意是職工滿意的自然結果，職工滿意才能帶來顧客滿意。通過《海底撈你學不會》我更深刻的理解了青銀的厚德文化，隨著“滿意在青銀”活動的不斷深入，收費人員更深切的感受到了青銀大家庭的溫暖。青銀給了我們一個可以盡情施展自己才華的舞臺，使廣大職工在工作、生活、學習等各方面，都感到前行有路，后顧無憂，青銀為職工提供了優質服務，職工更加熱愛工作；職工為社會提供了優質服務，社會更加和諧美好，這就是我們青銀人努力工作的意義所在吧。

　　海底撈讀后感 34

　　海底撈，是一個人們耳熟能詳的名字，以前總感嘆它里面的服務人員態度好，又有耐心，這兩天看了《海底撈你學不會》這本書，才發現其實里面真的有很多學問，包括服務人員身上的很多品質和精神，都值得我們去學習和思考。

　　第一，要有樂觀、主動的態度。

　　去過海底撈的人都知道，他們的工作人員每天都是微笑服務，無論是說話還是傾聽，都是面帶微笑，眼神中傳達出誠懇和歡迎你的意思，看似是一個很輕松的差事，但其實他們的工作強度很大，服務人員每天要站立將近10個小時，傳菜員每天行走的距離不少于10公里，他們很多人腳上都長了水泡、腳氣等各種各樣的“職業病”，但他們不怨天，不尤人，用積極樂觀的辦法去應對，并永遠充滿著對自己的工作的自豪與驕傲。工作是固定的，但是態度是可以轉變的，主動面對每一項任務，用樂觀向上的態度去對待，將壓力和負能量轉化成動力，工作起來就沒有那么多苦和累了。

　　第二，要對工作的認真負責。

　　海底撈不僅可以到店里吃，還可以送火鍋外賣到家里，吃完以后，服務人員連垃圾也會收走，正是這樣一群有責任心的人，造就了現在的海底撈，形成了一個很多時候其他餐廳都冷清只有他們家需要排隊的局面。我們工作中很多時候都是瑣碎的小事，也不像科研一樣要有高超的科學技術水平，需要的只是我們認真去對待，看似簡單的一項工作，怎樣能比別人完成的更好，才是我們需要思考的。多一份認真，把責任放心上，細節的地方做到位，才能做到規范有序，準確無誤。

　　第三，要達到極高的`工作效率。

　　海底撈的大部分工作人員都“快如飛，猛如虎”，“快如飛”是指上菜都是用跑的，個個腳步輕盈，健步如飛，能夠在客人多的轉不開身時，以極快的速度“鉆”到客人前面去送菜；“猛如虎”指的是他們擦桌子時干凈利索，眨眼的功夫就把桌子收拾好了，就像變魔術一樣。其實這就是一種連鎖反應，他們動作快，客人們吃飯的進度也就快，翻桌率也跟著提高了，每天接待的客人多了，他們的績效很顯然的就增加了。俗話說時間就像海綿里的水，擠擠總會有的，如果在我們日常工作中也有這樣的工作效率，那么會節約更多的時間，會有更多的空閑去提升自己各方面的專業技能和能力。

　　用積極、樂觀、向上的態度認真對待工作，把工作當成一種熱愛，才是我們每個人該有的“職業精神”，才能夠把本職工作做到最好。

　　海底撈讀后感 35

　　當我拿起《海底撈你學不會》這本書后，就不想再放下，總想著抓緊一切時間趕緊把它看完，這本書帶給我太多的感觸。作者黃鐵鷹通過一個個員工在海底撈工作的一些日常鎖事，來表達海底撈的管理理念，真可謂是深入淺出。

　　海底撈員工的職業精神、領導的管理理念等等讓我看后精神為之一振，覺得能工作在這樣的環境之下是一種幸運。對比之下想到青銀為我們提供的工作與生活環境更是滿足。

　　在青銀處工作，領導總是不斷提供舞臺讓我們表現自己，成就自己。只要你想學習，你愿意學習，那么青銀為我們提供的“崗位練兵”這個舞臺，就可以很好的現個人的業務水平，從而最大限度的表現自我。

　　青銀要求職工學習不是一時的，而是要時時刻刻的學習，現在我們的閱覽室24小時開放，自助式服務，讓職工自己靈活撐控學習時間，這是一件多么幸福的事情啊。想想在領導沒有要求“讀好書、好讀書”前，我也只是偶去讀書，可是自從有了這個活動，從最初的強制性，到現在閑暇之余讀讀書或是帶著孩子去書店看看書，這樣的轉變成為了一種習慣，讀書總是能給我帶來不一樣的沖擊，真的像我們的青銀學習理念說的那樣，“學以養德、學以明智、學以致用、學以立業”。只有通過學習，才能不斷提高自身的素質和品德修養，才能提升工作能力，成就事業，實現我們的人生價值。

　　“讓員工嚴格遵守制度和流程，其實等于雇用一個人的雙手，而沒有雇用他的大腦。這是最虧本的生意，因為任何一個人都不可能像機器不走樣地重復一個動作。人最值錢的是大腦，大腦能創造、能解決流程和制度不能解決的問題！”這是站在一個商人的角底上來闡述個性發展也很重要，近年來，青銀不只是重視對職工的管理，更是注重創新，人人都可以參與，人人都可以提出自己的想法。只要有想法，有行動，就會支持我們去完成創新，這更是展現個人才能的一個大平臺。

　　與海底撈的'員工想比我們幸福太多，單位為我們提供了良好的辦公環境，更是為我們提供著豐富的娛樂設施。還讓我們感受到了像家人一樣的關愛，每到中考季，總會為家有考生職工給予相應的照顧。有這樣的領導這樣的工作環境，我們還有什么理由不像海底撈的員工們一樣，熱愛我們的工作，為我們的工作付出努力，為我們美好的明天去拼搏去奮斗！

　　海底撈讀后感 36

　　一個月前我剛高中畢業，我只明白在學校的生活的確是最單純的，但對于社會的認識我僅僅限于最表層。今日花了一天的時間拜讀了《海底撈你學不會》這本書，不能說自我對企業的全方位理解很全面，但還是比較深刻。

　　文章的開篇就寫到，有人說80后，90后是垮掉的一代，可是海底撈的80后，90后卻早早成了社會的棟梁。沒錯，絕大多數的80，90后多為獨生子女，相對父母那個時代我們得到的物質生活應當是不可比擬的，我們不為吃穿愁，我們都有機會理解高等教育，可是我們海底撈的80，90后呢，他們都來自偏遠的農村，他們家境不好，教育程度不高，為了改善家庭狀況他們被迫到城里打工從而減輕家里的負擔。他們都面臨著生存條件的艱苦，而海底撈卻收留了這個特殊的群體，讓他們找到自信，重塑新的'人生觀。

　　企業分工中最核心的問題就是一旦分工后，如何配合，可能涉及到的一系列邊緣問題由誰負責。說實話任何一個成功或失敗都是環環相扣的，過失并不是由哪一個部門或哪個人造成。就像上次校長說一位學生把書掉在學校了，學生家長打電話到學校所有部門，卻沒有一個人告訴她其實書就在教室，無疑，家長肯定十分生氣，這個時候我們不能推及到到底是哪個的錯，我們每個人都有職責，我們每個人都應當反思。這事說通俗一點就正如打麻將一樣，任何工作都不是單打獨斗，要的是團體配合。有一句話說得很對，打麻將的人那真叫用心感受，所以我們在工作中發揚一半的麻將精神想必會給自己和企業帶來不一樣的收獲。

　　俗話說上天對每個人都是公平的，可是這個公平很多時候是要靠后天去創造的。海底撈的員工就是和很多城里人不一樣，兩者一開始的命運就是截然相反的。可是他們明白一個道理，他們雖然不能選擇出身，但他們能選擇不斷學習，從而改變命運。文章寫到一位叫謝英的農村婦女，她沒讀過什么書，所以文化程度相對較低，起初只能勝任傳菜員的工作，之后被調到做員工餐，謝英沒有做飯經歷，面臨被開除的危險她不斷學習和琢磨，最終得到了大家的認可。真是因為她的勤勤懇懇，對待工作一絲不茍加之其不斷學習追求上進的精神得到了老板的賞識最終提拔她當了大堂經理，此刻已是一家小區的經理。所謂人是活的，環境是死的，自己長了一身資本，為什么不努力多學幾樣為自己創造更幸福的生活。

　　海底撈讀后感 37

　　連著多日終于把《海底撈，你學不會》讀完了，從這里面我學到了很多知識，現在分享給大家。

　　首先是海底撈的——模式

　　任何一種商業模式，都有一個基本的前提，即要有巨大的市場想象空間，也就是市場的容量要足夠大。餐飲業作為一個傳統而永恒的行業，市場容量足夠大，可持續性特點也較強，顧客吃完一次，如果感覺好，過一段時間還會繼續消費。海底撈的發展模式也很大程度上依托于他的行業特性，充分享受了餐飲行業的特點，給他提供了無限擴張的可能性。

　　再次是海底撈的——服務

　　海底撈專注于“服務”。從書中我可以很強烈的感受到他的企業氛圍，從員工的福利建設，層級管理、績效晉升最后落實到客戶的終端服務感受。海底撈的最終目的是在于通過服務品質能讓用餐者感受到家的溫暖，而海底撈抓住了捷徑就是通過給員工創造一個良好的家庭氛圍，讓他們感受到家的快樂，然后讓客戶最終感受到家的溫暖。

　　當其他餐飲企業都在搞服務標準化的時候，海底撈反其道而行之，一心一意從顧客的角度出發，用心體貼的提供個性化服務，為此甚至是偏執式的堅持：對顧客像家人一樣好，甚至服務到讓你“煩”。

　　海底撈為顧客創造的是一種幸福感，顧客感到幸福了，則“心”就給你了，把消費者的心智模式牢牢抓住，就成功了。一不小心，海底撈做了一個“消費服務感覺”領域的第一品牌。

　　差異化的服務在我們行業是一道獨特的風景，差異化的服務源于我們行業的自主性。我們的家政服務，缺少一個標準化得服務流程，這個服務規范我們正在致力于制定，但是我們更重要要致力的就是將一個復雜的服務項目簡單化，明晰化，讓我們的客戶有更直接的`感染。

　　最后是海底撈的——管理

　　任何管理都需要激勵與監控；不同的管理方式，源于對人性的不同假設。在現實中，每個管理者都會根據自己對人性的判斷，從而選擇一些東西。好的管理一定是以激勵為主，監控為輔，這樣才能讓大部分員工感到被信任。人被信任了，就會“士為知己者死”，管理就事半功倍。壞的管理一定是監控為主，激勵為輔，用防賊的方式監控員工。人被看低了，士氣自然就低，管理就會事倍功半。所以我們要特別學習海底撈對于來自一線農村的管理經驗，對于這些員工更重要的是以理服人，以情動心，用真誠打動員工，保證人員穩定性。管理、服務方式具有差異性，這是我們在市場競爭中有占有唯一的先機。

　　其實上述海底撈，可以聯想到我們公司，他們是餐飲業，而我們是汽車行業，要想在這個行業里邊立住腳跟，我們也是從模式到服務，先是打造自己，然后再做出屬于自己的品牌效應，道理其實是一樣的。

　　將復雜的事情簡單化，將簡單的事情細節化，這樣就會慢慢成就未來的成功。

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