樊登讀書可復制的領導力讀后感（通用8篇）

　　當看完一本著作后，相信大家的視野一定開拓了不少，此時需要認真思考讀后感如何寫了哦。那么我們該怎么去寫讀后感呢？下面是小編精心整理的樊登讀書可復制的領導力讀后感，歡迎大家分享。

　　樊登讀書可復制的領導力讀后感 1

　　領導力不是天生帶來的能力，而是通過一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標管理，傾聽反饋等鍛煉而來的。有幸學習了樊登老師的《可復制領導力》之后，對“領導力”有了重新認知。

　　一、理清關系，打造團隊一致性

　　每一位管理者都希望自己的團隊更具有執(zhí)行力，員工的執(zhí)行力與領導的管理能力能否緊密配合，關鍵看領導者能否在團隊成員之間，建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化。

　　管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培養(yǎng)出多少有合作意識，責任意識，擔當意識的'員工來。管理的定義就是通過別人完成任務，完成任務這一點好理解，大多時候我們還是能做到的，而樊老師舉例，三國時期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結局值得我們每一位管理者深思。

　　以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家里就是要處理復雜的關系。而更加精準的形容，應該是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。讓每個隊員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要員工做的事，變成他們自己要做的事，與此同時“退役”（離開）的老隊員還是熟人，絕不應該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日后團隊發(fā)展留下隱患，還能有諸多好處，這一點我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現(xiàn)在還都是好朋友，很多事情相互照應著。

　　二、用目標管人，而不是人管人

　　目標是一切管理的基礎和開始，與人而言，是內心堅不可摧的精神支柱，與企業(yè)而言是推動其發(fā)展的最大動力。讓人朝思暮相，時刻不忘，做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才叫目標。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定出方向型、過程性、理性型的目標，要學會運用公式和管理標準化工具定出明確具體、可量化、可接受、可實現(xiàn)、符合實際、有時間限制的目標來。同時也要注意并解決，員工參與不夠，執(zhí)行力差、資源匱乏、目標拆分不清和目標總在其變化這四個難題。

　　總而言之，這本書非常有學習和借鑒價值，希望我能在以后的實踐中不斷練習，運用到自己的工作中。

　　樊登讀書可復制的領導力讀后感 2

　　之前看到書名的第一反應是這本書屬于方法論類型的書籍，同時也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。

　　先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關于“領導”這個詞，可名詞，亦可動詞。在我看來，任何集體，大可是整個全球、一個國家、一個民族、一個宗教等，小可是一個公司、一個班級、一個小組、一個家庭等，都是需要領導的，一個領導人的領導。同時，有領導很重要，但亦如書中所說，領導并不唯一，可復制。

　　就本書而言，個人總結為四大點：角色定位、文化打造、目標管理、時間管理。

　　首先，角色定位在于找準自己在時間、空間等維度上的位置，綜合來看每個人都是集領導者、管理者、執(zhí)行者三種角色于一體，并且角色間相互依存循環(huán)的，同時領導力在三種角色中都是存在的。在我看來，在不同的維度上，我們需要精準的定位自己的角色，因為三種角色的專注點是不樣的，比如領導者是定戰(zhàn)略的，管理者是搭班子、帶隊伍的'，執(zhí)行者則是實現(xiàn)結果的。

　　其次，文化打造如大多數(shù)人所認為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關系一樣，因為文化打造符合人類的社會屬性這一基本屬性。我的理解是在一個企業(yè)在最初定戰(zhàn)略時就應該牽扯到一部分文化定位了，即描述一個企業(yè)的價值觀（或叫使命/愿景），這個價值觀既要包含對內部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時的使命是“讓天下沒有難做的生意”，細細一想其實這個還不夠能激發(fā)內部員工努力并幸福的工作，因為它只描述了對外部的價值觀，對內部的價值觀并沒有很好地體現(xiàn)畢竟基于人性來考慮，無私奉獻的人不可能多。轉到主題文化的打造，我認為應該同步在定戰(zhàn)略、搭班子、帶團隊中，比如書中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內的大多數(shù)公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺在企業(yè)文化方面做得就很好，始終秉承思想引領方向，文化浸潤心靈的理念。

　　再次，領導力中的目標管理，有一個方法論工具叫PDCA循環(huán)規(guī)則，即計劃、組織、領導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業(yè)務相關、有時間節(jié)點。很多時候我們對于目標的管理要么是有頭無尾，要么是無頭無尾，比如有目標但沒有管理過程、考核結果，或者沒有目標卻無序管理、不公平考核等等。目標管理客觀上來講是實現(xiàn)企業(yè)價值觀的重要因素之一，目標實現(xiàn)對內部積極性的激發(fā)，對外部價值的體現(xiàn)都是正相關的。

　　最后，針對時間管理我想到的則是時間矩陣，即以重要、緊急的程度來區(qū)分事件的處理次序，優(yōu)先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結時間管理，我覺得應該是用有限的時間做更多更有價值的事。

　　總的來說，一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個體會。同時，盡管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實踐。未來，我要以“好好學習、好好工作”自勉。

　　樊登讀書可復制的領導力讀后感 3

　　一、什么是可復制的領導力

　　二、領導和管理的區(qū)別

　　三、溝通視窗

　　四、管理者角色

　　五、領導力技術

　　正文

　　一、什么是可復制的領導力

　　1.領導力是可以學會的

　　領導力可以學會嗎？很多人會搖頭。在東方，“領導力”被神化為一種“感覺”，似乎無法通過學習學會。

　　但在樊登的領導力課程中，成千上萬的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板通過學習，提升了領導力，帶來了企業(yè)發(fā)展切切實實的改變。

　　為什么領導力可以學會？為什么領導力可以“復制”？

　　2.每個人都可以具備領導力

　　“復制”的關鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備領導力，領導的實際效果也會事半功倍。

　　這一點上，西方社會走在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大企業(yè)，講究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗的步驟，員工接受訓練，按照步驟行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領導的領導效果也有顯著的提升。而這種“工具”是可以復制的，可以輕松傳遞給下一個人，實現(xiàn)領導力的永續(xù)發(fā)展。進一步說，這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領導力工具，實現(xiàn)了領導力的自我發(fā)展，就不必擔心某一個高管離開導致業(yè)務停滯不前，因為會有新的員工及時補上，保證領導力的環(huán)節(jié)不斷、不亂。

　　3.員工的執(zhí)行力等于領導的領導力

　　還有一些領導者會陷入“執(zhí)行力”的迷思，執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力，卻不知道，員工的執(zhí)行力等于領導的領導力，只有領導提升了領導力，才可能帶來員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn)。

　　具體應該如何去做呢？日本企業(yè)的做法值得借鑒。在日本企業(yè)中，領導給員工交代工作任務，一般需要交代五遍。

　　第1遍，交代清楚事項；

　　第2遍，要求員工復述；

　　第3遍，和員工探討此事項的目的；

　　第4遍，做應急預案；

　　第5遍，要求員工提出個人見解。

　　經(jīng)過這樣的復雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風險。而重做是企業(yè)最大的非必要成本。

　　和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領導力高低的區(qū)別。

　　二、領導和管理的區(qū)別

　　1.領導的核心驅動力“領導”和“管理”是不同的。二者之間的區(qū)別之一就是核心驅動力不同。管理的核心驅動力是“怕”。員工怕老板，擔心做事情做不好，擔心完不成KPI，這樣帶來的后果是，工作往往只是交差、應付，沒有創(chuàng)造性，也沒有責任感，長此以往，還會導致團隊的不和諧。和管理不同，“領導”的核心驅動力是尊敬和信任。員工對老板有著充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會真正投入到工作之中，盡心盡力。用怕來驅動團隊，這個行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅動團隊，就叫做“領導”，二者的性質有顯著的區(qū)別，所帶來的結果也完全不一樣。

　　2.游戲改變領導力

　　如何打造團隊中的尊敬和信任？可以參照游戲的四個維度進行領導力塑造。

　　在《游戲改變世界》一書中，游戲被總結出四大特征。這四個特征也可以運用在領導力上。

　　特征一：共同目標

　　要給團隊設置一個宏大的目標，使得大家集體向目標前進，形成凝聚力；

　　特征二：及時反饋

　　要對員工的行為作出靈活、準確的有效反饋，讓員工有參與感，進而產(chǎn)生價值感；

　　特征三：清晰明確的規(guī)則

　　要為工作設置明確的規(guī)則，讓所有人有規(guī)可循、有章可售，打造公平環(huán)境；

　　特征四：自愿參與

　　要尊重員工的意愿，培養(yǎng)員工參與工作的自覺意識，推動工作進程。

　　有了這四個特征，工作對于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創(chuàng)造價值的事業(yè)。

　　三、溝通視窗

　　1.什么是溝通視窗？

　　溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（Johari Window），是一種分析模板，把人工作、生活中的'事情分為四塊，代表四個不同的種類，在一起構成了一個“視窗”。

　　溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。

　　2.公開象限

　　顧名思義，公開象限是自己知道、別人也知道的內容。

　　在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動，發(fā)表演講、出席儀式，也都是擴大自己公開象限的過程。

　　公開象限越大，名氣越大。

　　3.隱私象限

　　隱私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隱私。

　　隱私象限內部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。

　　在DDS之上，是程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如對同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。

　　再向上，還有一種秘密是我們忘了說的秘密。

　　忘了說的秘密就是“知識的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經(jīng)常會陷入這種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會讓他人迷惑不解。

　　在營銷中，知識的詛咒也很嚴重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對這一點。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點，但是舒立茲的老板對此習以為常，沒有敏銳地發(fā)現(xiàn)。

　　4.盲點象限

　　盲點象限是我們自我認識中的黑暗地帶，指的是他人知道、但我們自己不知道的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。

　　消除盲點象限，需要借助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法發(fā)現(xiàn)的盲點。

　　5.潛能象限

　　潛能象限是我們自己不知道、他人也不知道的部分，代表著我們的潛力。

　　潛能象限是這四個象限中最大的一部分，每個人的潛能都值得去努力挖掘。

　　6.象限間的互相轉化

　　溝通視窗中的四個象限可以互相轉化。

　　把隱私象限轉化為公開象限，我們采用的方法是“自我揭示”。具體的操作方法是主動向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。

　　把盲點象限轉化為公開象限，采用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點。

　　無論如何，象限轉化的目的都是盡量擴大我們的公開象限，更好地發(fā)揮自己的影響力。

　　四、管理者角色

　　每個管理者身上都有三個角色：領導者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升。

　　三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。

　　1.領導者的角色

　　領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。

　　管理團隊時，團隊的氛圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團隊氛圍不佳，工作產(chǎn)出也不會好。

　　電視劇《亮劍》中的李云龍就是一個善于營造氛圍的領導者。他著力打造“亮劍精神”，同時領頭維護這個精神，使得自己的部隊上下齊心。

　　和李云龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔的就不是營造氛圍的職能，他負責日常事務的管理，保證不出界，但無法營造氛圍、提升戰(zhàn)斗力。

　　2.管理者的角色

　　管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。

　　凡事都要親力親為的領導者，不是優(yōu)秀的領導者。凡事親力親為，員工的創(chuàng)造力和活力會被壓制，領導者的精力也不足以承擔，最后的結果是毀滅性的。

　　3.執(zhí)行者的角色

　　執(zhí)行的核心定義是給出結果。

　　在日常的工作中，有太多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行”命令、完成既定的動作，卻沒有給出相應的結果、沒有產(chǎn)出。這樣的執(zhí)行是無效的，而且會傷害團隊。

　　優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認真執(zhí)行，給出結果，同時及時對工作內容本身進行反饋，形成自己的認識和見解。

　　樊登讀書可復制的領導力讀后感 4

　　初讀樊登讀書推薦的《可復制的領導力》，猶如在領導力的迷霧中找到了燈塔。這本書打破了我以往對領導力的.固有認知，原來領導力并非遙不可及、與生俱來的天賦，而是一套人人都能掌握的技能。

　　書中提到的建立信任、明確目標、及時反饋等方法，看似簡單，實則蘊含深刻的管理智慧。在實際工作中，我嘗試運用這些方法。比如，在團隊項目中，我會與成員進行深入溝通，了解他們的優(yōu)勢與期望，以此建立信任基礎。在項目開始前，將目標細化為具體可衡量的小目標，讓團隊成員清晰知曉努力方向。當成員取得成果時，及時給予肯定反饋；出現(xiàn)問題時，也以建設性的方式指出并共同探討改進。通過這些實踐，我驚喜地發(fā)現(xiàn)團隊氛圍更加和諧，成員的積極性和工作效率都得到顯著提升。這讓我深刻認識到，領導力的提升是一個持續(xù)學習與實踐的過程，而這本書正是開啟這扇大門的鑰匙，助力我在領導力的道路上不斷成長與重塑自我。

　　樊登讀書可復制的領導力讀后感 5

　　閱讀《可復制的領導力》后，我迫不及待地想要將書中理論應用到工作實踐中。書中強調的溝通視窗理論，即通過擴大公開象限、減小隱私象限、降低盲點象限、挖掘潛能象限來提升溝通效果，給我留下了極為深刻的印象。

　　在與團隊成員交流時，我更加注重自我暴露，主動分享工作經(jīng)驗與生活趣事，以此擴大公開象限，增進彼此了解與信任。同時，積極尋求成員反饋，努力降低自己的盲點象限。在一次團隊會議上，我鼓勵成員暢所欲言，對項目執(zhí)行過程中的問題提出意見。起初，大家還有些顧慮，但在我的引導下，逐漸打開話匣子，指出了一些我未曾注意到的問題。通過這次實踐，我不僅解決了項目中的潛在隱患，還讓團隊成員感受到被尊重，增強了團隊凝聚力。這本書讓我明白，領導力理論只有落地實踐，才能真正發(fā)揮其價值，幫助領導者跨越理論與實踐的`鴻溝，實現(xiàn)團隊管理的優(yōu)化與提升。

　　樊登讀書可復制的領導力讀后感 6

　　《可復制的領導力》為我審視團隊管理提供了全新視角。書中關于打造團隊文化的內容，讓我意識到團隊文化并非空洞口號，而是實實在在影響團隊成員行為與價值觀的關鍵因素。

　　以往，我在團隊管理中過于注重任務完成，忽視了團隊文化建設。閱讀此書后，我開始著力塑造積極向上的團隊文化。設定共同愿景，讓團隊成員明白我們共同努力的目標與方向，激發(fā)大家的內在動力。同時，建立明確的價值觀體系，如誠信、創(chuàng)新、協(xié)作等，并將其融入日常工作中。例如，在項目策劃時，鼓勵成員大膽創(chuàng)新，對提出新穎想法的成員給予表揚與獎勵，以此強化創(chuàng)新價值觀。通過一段時間的努力，團隊文化逐漸形成，成員們在共同價值觀的.引領下，更加團結協(xié)作，主動承擔責任，整個團隊呈現(xiàn)出積極進取的良好態(tài)勢。這本書讓我認識到，優(yōu)秀的團隊管理離不開優(yōu)秀的團隊文化，而這正是提升領導力、打造卓越團隊的重要途徑。

　　樊登讀書可復制的領導力讀后感 7

　　《可復制的領導力》不僅教會我如何管理團隊，更讓我深刻反思自我提升的重要性。書中提及的管理者角色認知，讓我重新審視自己在團隊中的定位與職責。

　　作為團隊領導者，不能僅僅滿足于完成任務，更要成為團隊成員成長的'引路人。我開始注重自身能力的全面提升，不斷學習新知識、新技能，拓寬自己的視野與思維方式。在面對復雜問題時，不再依賴以往經(jīng)驗，而是運用書中的思維方法，如結構化思維，將問題拆解分析，尋找最優(yōu)解決方案。同時，積極參加各類培訓與學習交流活動，與其他領導者分享經(jīng)驗，汲取靈感。在自我提升的過程中，我發(fā)現(xiàn)自己的領導力也在潛移默化中得到增強，能夠更加從容地應對團隊管理中的各種挑戰(zhàn)，為團隊成員樹立更好的榜樣。這本書讓我明白，領導力的提升與自我提升相輔相成，只有不斷提升自我，才能成為更優(yōu)秀的領導者。

　　樊登讀書可復制的領導力讀后感 8

　　樊登讀書推薦的《可復制的領導力》讓我思考領導力在不同場景下的.應用。無論是在企業(yè)團隊管理，還是在家庭、社交等其他場景中，領導力的理念與方法都具有廣泛適用性。

　　在家庭中，我嘗試運用書中的傾聽技巧與家人溝通。當孩子分享學校生活時，我不再敷衍回應，而是專注傾聽，給予積極反饋，讓孩子感受到被尊重與關愛，家庭氛圍也更加融洽。在社交活動中，作為組織者，我運用目標設定與分工協(xié)作的方法，明確活動目的與流程，合理安排每個人的任務，使活動順利進行，贏得了朋友們的贊譽。這本書讓我認識到，領導力并非局限于工作領域，它貫穿于我們生活的方方面面。掌握可復制的領導力，能夠幫助我們在不同場景中更好地與人溝通協(xié)作，解決問題，提升生活質量與幸福感，成為生活中的優(yōu)秀領導者。

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