目標簡單有效的常識管理讀后感

時間：2021-03-20 08:54:06 讀后感我要投稿

關于目標簡單有效的常識管理讀后感

　　當看完一本著作后，大家對人生或者事物一定產生了許多感想，是時候抽出時間寫寫讀后感了。可是讀后感怎么寫才合適呢？以下是小編幫大家整理的目標簡單有效的常識管理讀后感，歡迎大家分享。

關于目標簡單有效的常識管理讀后感

　　目標簡單有效的常識管理讀后感1

　　很開心能讀到《目標》這本書。雖然我并沒有從事過生產制造業的相關工作。確仍感到受益匪淺！

　　這本書的作者—高德拉特博士是以色列物理學家、舉世知名的企管大師、”制約法”發明者。他用寫小說的形式深刻地描述了工廠工作機制的“悖論”（工廠的管理者們正在用“常規做法”毀滅工廠，而“常規做法”就是業界所有的工廠都是這么做的）。這個故事鼓勵管理者們“打破復雜的舊框框”和勇于“不斷探索、實踐和學習”。

　　故事開始時，故事的主人公羅哥面臨著工廠困境、婚姻困境。眼看馬上就要成為一個失去事業、失去家庭的“失敗者”。到最后他的工廠成了整個集團的救星，他的妻子也和他重歸于好。而這中間只用了三個月的時間。

　　本書的主題就是，圍繞著物理學家鐘納和他的學生羅哥兩個主角在機場的偶遇，徐徐拉開了帷幕。

　　當時，羅哥問候了自己的老師以后，簡單介紹了工廠以及先進的機器人設備，而鐘納非常懷疑地詢問機器人是否真的提高了產能。羅哥當時并沒有肯定的表態，事實是他正在為成堆的庫存和永遠無法按時交貨的訂單弄得焦頭爛額，他根本就沒有認真地思考過這部工廠最昂貴的機器人和產能之間隱秘的邏輯。他的老板已經給他下了最后通牒：最后三個月！

　　羅哥和鐘納教授的每一次接觸都非常短暫，而鐘納教授也并沒有告訴羅哥具體的做法，他每次會用簡短而有深意的提問來引導羅哥自己去尋找答案（即蘇格拉底的指導方法，只問問題，不提供答案，要學生自己思考、摸索、假設，以行動印證，最后找出答案來）。羅哥每次經常痛苦地思考，最后得出的結論基本都是“常識”而已。

　　所以，就像作者自己說的”科學并不高深，常識并不平常“。

　　目標簡單有效的常識管理讀后感2

　　讀《目標—簡單而有效的常識管理》這本書，我最大的心得就是一定要知道自己的目標，解決問題抓住關鍵點：我們的管理工作中經常會遇到復雜而且多變的問題，這時候我們如果把目光緊緊盯在所遇到的具體問題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動。《目標》這本書就告訴我們一個道理，越復雜的問題越需要簡單的解決方法！所謂提綱挈領就是這個意思，千頭萬緒之中如何迅速找到問題的關鍵點并解決，不僅是一個管理者必備的能力，也是一個人在日常生活中需要的一種能力！

　　遺憾的是，我們在日常管理工作中卻經常陷入諸多復雜的流程和慣例之中不能自拔。一種情況就是典型的本位主義。整個公司的目標與每個部門和單位的目標不一致，導致局部最優卻不能保證全局最優。另一種情況就是復雜問題的復雜化，甚至簡單問題的復雜化，最明顯的表現就是把目標量化和分解為具體的衡量指標，也許最初的量化指標是比較能反映目標的需要的，但是隨著組織本身的變化和組織所處環境的變化，這些量化指標對組織目標的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標逐漸變形，以至于演化到最后，量化指標已經與目標背道而馳了。這種情況就是目標這本書中羅哥最初所面對的問題，也是鐘納為他指出的第一個問題。

　　一個組織中每個局部環節的最優不一定意味著全局的最優！羅哥的工廠里使用了機器人之后，確實在個別工序中得到了優化，但是鐘納卻不客氣地指出，這不但不能帶來全局性的優化，凡而會損害整體的最優。其實道理并不復雜，整個流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定著整個流程的產出，局部最優不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個流程的效率，對整體的產出不會有什么改善。同時，機器人的引入勢必使局部最優，局部產出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，于是大量庫存產生，庫存是要支付成本的，于是機器人的引入不但沒有增加整體的產出，反而因為增加了固定成本而影響了整體的效率。一個并不復雜的問題卻困擾了羅哥很久。有誰敢很明確地說在自己的組織中不存在這種充分優化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？

　　消除短板

　　經濟學界和管理學界流傳著一個木桶理論，大意是說，木桶的盛水量不取決于最長的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數木板都很長，只要有一塊是短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。類似的是整個組織的產出依賴于效率最低的單位。《目標—簡單而有效的常識管理》這本書中關于健行（遠足）的一段就探討了這個問題。健行中每一個不同的童子軍行進的速度是不同的，整個隊伍的行進速度取決于行進速度最慢的一個。在大流水線作業的現場也會發現這樣的問題，整個流水線的產出不取決于平均速度也不取決于速度最快的工位，而是取決于速度最慢的工位。為了彌補整個流水線的速度，必須設法彌補速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最終通過減輕速度最慢的童子軍賀比的負重方式提高了他的速度，從而彌補了整支隊伍的短板。

　　大流水線作業現場也需要解決瓶頸工位的問題。公司的每條生產線編排前，每一個工位的標準工作時間都是經過嚴格測算的，正常情況下，每個工位的工作效率應該是相同的。但是畢竟工人不是機器人，每一個工人都會有特殊情況，誰也不能保證所有的時間里所有的工人都會以標準時間設定的速度工作，數百人的流水線上只要存在變數的波動，馬上就會在后面被放大，最終嚴重影響整條流水線的產出。這個問題是怎么解決的呢？例如某些日本公司，其員工中都一個很特別的級別“替位”。

　　替位的職責就是負責清理堵機，哪個工位出現堵機馬上過去幫忙，如果有人因為喝水上廁所或者其他的事情比如身體不適等等情況的時候，替位必須馬上趕過來幫忙，以避免因為一個工位出現問題影響整個流水線進度的情況發生。替位的使用其實就是為了解決整條流水線上可能出現的影響產出的變數。也就是為了彌補短板。如果沒有替位的話，整個流水線的效率會顯著下降有時只能達到理想效率的一般，僅僅因為一個替位的使用就解決了這個問題。一個人的`使用就把整條生產線的效率提高了一倍，相當于數百個工人每人的效率都提高了一倍，這就是抓住了問題的關鍵。

　　流水線作業需要解決瓶頸工位的問題，整個公司的運營管理又何嘗不需要？如果公司運營中能顯著解決掉短板，整個公司的運營情況將會得到顯著改觀。

　　普適性真理

　　“我猜我真正想學的是如何管理，不管是管理工廠、事業部、公司，或任何形式、任何規模的組織。”我遲疑了一下，又加了一句，“如果能學會如何管理我的人生也不錯，但是恐怕我要求的太多了。”

　　管理是一門科學，但管理更是一門藝術，到目前為止，各色管理學派多如牛毛，以至于有人稱之為管理的叢林。林林總總的管理學派中只有一個學派的思想很少得到批評那就是權變學派，強調環境不斷變化的情況下管理應該強調隨機應變，相機而變，而不應該生搬硬套所謂的固定模式。應該說《目標—簡單而有效的常識管理》這本書作者最初的思路就是這樣的，從一開始作者就希望讀者能跳出固有的管理概念和模式重新認識管理。

　　我覺得任何一種管理模式都有它具體的適用環境，脫離固有環境之后，這套模式的生命力到底有多強很不好說。不過約束理論還是有它可取之處的，它提供了一套進行改進和如何最好地實施這些改進的管理理念和管理原則。

　　目標簡單有效的常識管理讀后感3

　　最近閱讀了由高德拉特和科克斯合著的《目標——簡單有效的常識管理》（以下簡稱《目標》），受益匪淺，愿將讀這本書的體會寫出來與大家分享。

　　《目標》寫的是一位受過專業技術及管理訓練的廠長羅哥，因其工廠經營不善，面臨三個月關閉廠房的困境，后在一位導師鐘納以“蘇格拉底式的作風”抽絲剝繭，以問問題來引導他找出答案，使其從谷底一步步爬出來，使工廠轉危為安，最終創造效益的故事。小說情節扣人心弦，趣味濃郁，并極具懸疑性，看著羅哥每解答一個鐘納的問題，他要克服多少困難，化解多少壓力、挑戰和推翻多少條被奉為金科玉律、但卻十分有害的管理概念時，我不禁為其捏一把汗。

　　閱讀完《目標》后，我有很多方面的收獲。

　　一是健行之旅。我們公司隔一周就組織一次登香山活動。當爬山的十幾個人聚在一起，具有同一目標，就行成了一個臨時的組織，或稱團隊。如何讓這團隊在天黑之前到達指定目的地，的確是一個策略問題。這里有一個誤區，很多人都以為讓這支隊伍快速到達終點的辦法是讓一個走得快的人在前面帶隊，走得慢的人在后面跟著，走得快的人可以在一定程度上帶動走得慢的人，其實不然。隊伍的距離會越拉越大，因為后面的人“沒有額外的產能來彌補落后的進度”，直到前面走得快的人停下來，等走得慢的人跟上來后，隊伍再繼續前進。這時，走得快的人已經得到一段時間的休息，體力得到補充，而走得慢的人卻沒有任何休息，整個行程都是在追趕隊伍，到最后體力消耗越來越大，速度越來越慢，最終影響整個隊伍前進的速度。羅哥在健行過程中理解了讓他苦苦思索的“依存關系”和“統計波動”，并果斷的讓速度慢者帶隊，這的確是一個好的方法。其實，在戶外登山活動中，為了保證整個隊伍的進程，一般都是安排速度慢的走前邊，體力好的斷后。這樣的好處是前者可以通過調整自己的步伐，使自己狀態達到最優，這時候他相當于一個瓶頸，只有當他達到最優狀態了，有效產出才能達到最優，它決定了讓整個系統發揮最大的效率；后者可以緊緊的追隨隊伍，正好符合生產過程中“有些資源必須比其他資源產能更高，生產線最后面的部分應該要比開頭的部分產能更高。”這一常識。讀到這一段，我不僅感嘆，真沒想到健行也有學問，竟然可以與工廠的生產運營聯系到一起。

　　二是通過閱讀《目標》，我們小組對“約束理論”有了一個較為全面的理解。約束理論是以色列物理學家、企業管理顧問高德拉特博士在他開創的優化生產技術基礎上發展起來的管理哲理，該理論提出了在制造業經營生產活動中定義和消除制約因素的一些規范化方法，以支持連續改進。同時toc也是對mrpⅱ和jit在觀念和方法上的發展。高德拉特創立約束理論的目的是想找出各種條件下生產的內在規律，尋求一種分析經營生產問題的科學邏輯思維方式和解決問題的有效方法，這正是高德拉特寫這本書的目的。toc強調必須把企業看成是一個系統，從整體效益出發來考慮和處理問題。toc最重要的貢獻在于指導企業如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個系統中最重要的地方，以求達到最大的效益。如果要用一句話來概括，那就是找出妨礙實現系統目標的約束條件，并對它進行消除的系統改善方法。

　　此外，通過對《目標》的閱讀，我也更深入的了解了什么是學習型組織。所謂學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織。我所在的企業正是這樣一個組織，萬全大學開設mba和emba班。２０世紀８０年代以來，隨著信息革命、知識經濟時代進程的加快，企業面臨著前所未有的競爭環境的變化，傳統的組織模式和管理理論，已越來越不適應這種環境，其突出表現就是許多在歷史上名噪一時的大公司紛紛退出歷史舞臺。因此，研究企業組織如何適應新的知識經濟環境，增強自身的競爭能力，延長組織壽命成了全世界企業界和理論界關注的焦點。未來真正出色的企業將是能夠設法使各階層人員全心投入并有能力不斷學習的組織——學習型組織。與傳統型的組織相比，學習型組織是一個充滿生機和活力、不斷追求發展和進步的組織。它能夠更好地通過提高員工的學習力來增強企業的競爭力；通過增強員工的創造力來提高企業的生產力；通過強調學習的共享性來升華企業的凝聚力。在這個組織中每個成員注重學習、超越自我、不斷創新，從而實現工作學習化、學習工作化，在工作中真正地體驗到個人的價值，在創新中深刻領會到生命的意義，企業也能夠在“學習工作創新”的良性互動中達到財富速增、服務超值的目標，這就是它生命力強的根本所在。在本小說中，主人翁羅哥組織大家，朝著共同的目標前進，遇到問題時大家坐下來討論，并成功的解決了好幾個鐘納提出的問題，使工廠走出關閉的困境。如果單靠羅哥一個人的力量，是不可能挽回工廠倒閉的局面的，正是靠著團隊的力量，1+1>2的效應，才取得最后的成功。

　　最后，通過《目標》閱讀，我最深的體會是不能盲目地死抱“金科玉律”，必須以嶄新、科學的態度來看待企業的現象，尋找它們背后的規律、法則和秩序。現在社會掛在嘴邊很流行的一詞就是“創新”，高德拉特常說：“復雜的解決辦法是行不通的，問題愈復雜，解決辦法愈是要簡單。”我們要勇于打破復雜的舊框框，勇于挑戰基本假設。這個世界沒有絕對的真理，如果我們相信有絕對的真理，那會阻礙我們追求更深入的理解。每當我們以為已經掌握了最后的答案時，所有的進步、科學發展和深一層的理解也就戛然而止，我們就會停滯不前。本書的主人翁羅哥正是突破了這一點，才使自己經營的工廠生產力真正得到提高，而不是表面上看起來效率提高了，生產成本降低了，但是庫存增加了。真正的三個衡量指標是：增加有效產出，但同時減少存貨和營運費用（這里的有效產出就是整個系統透過銷售而獲得金錢的速度）。除此之外，羅哥通過集思廣益，在找尋答案的歷程上遭遇種種曲折、掙扎、實踐、求證，終于找到了工廠里面一些看似簡單的“常識”，如：“真正的成本是整個生產系統每小時的成本”、“可以靠著降低某些工序的效率，來提升整個工廠的生產力。”、“非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產潛力來決定，而是由系統中的其他制約因素來決定。”……由此歸納出一些能挽救工廠，成功經營的基本原則，而這些原則有些是有悖于生產流程的。正是他們勇于突破，勇于創新，才使得工廠的經營面貌煥然一新，令我著實感到欽佩。

　　《目標》閱讀完了，留給我太多的思考。去人眾人拓展的時候，培訓老師講過這樣一個故事：有一只小雞很羨慕天上飛翔的老鷹，于是爬山涉水，費了九牛二虎之力終于來到了老鷹的家。老鷹有感于小雞的執著，于是同意教它飛翔。小雞經過一個月時間的苦練，終于學會了飛翔。老鷹對小雞說：“你現在學業有成，可以回家了。”小雞轉過身——我們以為，小雞會展開雙翅，結果是，小雞像來時那樣，邁開雙腳，一步一步走下山了。故事結尾出人意料，用意卻很明顯。培訓老師希望我們通過拓展學到的有效溝通，團隊協作，開拓創新等等，不要因為拓展結束而結束。同樣，通過閱讀《目標》，我對此書的理解和收獲在日后的學習、工作中一定要加以運用，并且在沒有外力協助的情況下，要具有回答三個問題的能力：“應該改變哪些事情？”、“要朝什么方向改變？”、“要如何改變？”。每個人都要學會做自己的“鐘納”。

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