笑著離開惠普讀后感

時間：2021-03-31 20:51:40 讀后感我要投稿

笑著離開惠普讀后感范文（通用4篇）

　　讀完一本書以后，大家心中一定有不少感悟，為此需要認真地寫一寫讀后感了。那么我們該怎么去寫讀后感呢？下面是小編為大家收集的笑著離開惠普讀后感范文（通用4篇），供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

笑著離開惠普讀后感范文（通用4篇）

　　笑著離開惠普讀后感1

　　《笑著離開惠普》無疑是一本非常好的工具書，書中詳盡地介紹了公司如何從選人、育人、用人到留人的全過程，我在一年前讀過此書后就在公司部分實施相應的方法。本次重讀這本書，與以前有了一些不同的理解。

　　一、程序與制度必須嚴格。

　　一個公司最重要的是程序與制度，程序是告訴員工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情況與什么人溝通，而制度則告訴員工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了會受到什么懲罰。上海分公司的客戶開發程序經過幾年的不斷改善，能讓一個銷售新手導致理解做家具漆銷售的流程，程序會非常清楚告訴銷售員一般開發客戶的程序，大約會經過多少個步驟，到每一步驟對外會找什么人解決，對內需要找什么人解決，以及對公司內部必須走過的相關程序等等。

　　我相信，每個公司都有一套完善的程序與制度，但有多少公司真正在不折不扣地執行恐怕要打一個問號，重讀《笑著離開惠普》后，我就將上海公司的程序和制度全部列了出來，將正在執行的、很少執行的和根本沒有執行的進行分類，特別對沒有執行的進行了分析，是不適合公司的現狀，還是純粹是形式，針對公司目前的現狀，我們究竟要不要這套程序或是制度？經過分析后，上海公司刪除了將近三分之一的程序和制度，對留下來的則根據現行情況進行改善后要求必須執行，我想，程序和制度固然重要，但也要看是否適合公司的現狀，是否對公司內部管理行之有效，如果沒有什么用處甚至可能形成阻礙，我覺得去掉也罷，畢竟這些是管理手段，不是擺設。

　　二、給每一個員工成長的空間

　　重讀《笑著離開惠普》，我聯想得最多的是我原來所供職的百事可樂公司，離開將近十年了，但從我內心仍然感激百事可樂公司所給予我的培訓與成長空間，讓我剛踏上社會就接受正規系統的銷售培訓，為以后的工作打下了堅實的基礎。

　　作為一個優秀的公司，應當給員工一個學習和成長的空間，每個人內心來講都渴望成長，期望能出人頭地。能否讓員工在公司實現他的理想與抱負，在于我們首先能否給他一個平臺，讓他有機會展示自己的才能，隨著員工能力的不斷提高，在為公司創造良好的效益的同時，需要公司能給他一個發展的空間，最終達成公司與員工的共同成長。

　　現在的市場競爭就是人才的競爭，有良好的文化吸引人，有系統的計劃培養人，有公平的體系提拔人，公司將會涌現出大批優秀的人才，形成企業最核心的競爭力，在市場中立于不敗之地。

　　三、關于人性化管理

　　本書從始至終，都在體現著人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業精打細算，看如何讓員工在非工作時間內多干點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創造這樣一個環境。可想而知，大家在這種環境中工作，工作起來就相當的和諧，同時也激發員工的工作熱情，把工作當成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。

　　有了動力，又有公司提供的平臺，努力的員工在做出業績后，晉升是很自然的事情，當然薪資也會逐步的上升，伴隨著員工的培訓，員工所學的，所得到的越來越多，當然他的忠誠度也會增強，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強。看著惠普所做的這些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創始人之一比爾休利特訪華時所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現場。我們的愿望是：讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業把人性化管理滲透到每個工作細節，這可能就是高建華“笑著”離開惠普后，會說公司不錯，并且還繼續為惠普服務的原因之一。

　　四、管人比管事更重要

　　作為一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領的團隊水平如何”，那么衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進行分配？惠普的標準是：基層經理30%的時間用于管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應當有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最為重要的工作，級別越高，用于管理人員的時間就越多。那么在管人上花這么多的時間用來做什么呢？

　　是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導別人做事的轉變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人。

　　惠普提出的這些經典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細細的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導。縱向相比，這是一個差距，是在這次學習中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團隊的整體水平。

　　我們提出“激情工作，快樂生活”，也都體現了人性化的一面。目前企業處于高速的發展階段，存在著或多或少的問題，這就需要我們，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團公司的戰略出發，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領的團隊，從細微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎上都提升一個臺階，為集團公司的發展做好人員的儲備工作。

　　笑著離開惠普讀后感2

　　一、雙向的溝通應該貫穿全過程。

　　溝通是一項重要的能力，但凡能力的練就，都需要首先掌握正確的方法，然后持之以恒方能形成習慣，優秀于他人的習慣常被稱之為能力。《笑著離開惠普》一書中，作者高建華為我們提供了一套工作中溝通的方法。其主要思想就“溝通是相互的”，握手需要雙方的努力，當溝通的意識在腦海中浮現并付諸行動時候，不能等待對方回應，而要積極尋求互動。

　　一項業務溝通的開始，首先要明確需要告訴對方的信息或事件，不要以為告訴了就沒事了，溝通是一整套的持續的過程，之后，需要確認對方收到了信息。在此環節中，回電、傳真、簽字等是必要的回應方式。

　　例如，每次股東會的會議通知之后，都會有一份回執單，被通知者需要確認信息。當然，在確認過程中，要保證對方明確理解了信息。在條件允許情況下，最好能使對方按照理解的意思用不同方式回饋，這樣才知道對方是否確實理解了自己的意思。

　　在對方理解了信息之后，是否認同，并能夠給出一個時間段（什么時候完成任務），使工作進展有一個相對可控性。

　　溝通至此只進行了一半，在接近任務完成日期時候，應讓對方知道任務要完成的期限快到了，這樣避免在截止日期任務無法完成引起的抱怨。

　　對每項溝通，布置的工作應該有所總結，在完成任務那一天，無論任務有沒有完成，都要給相關當事人一個匯報總結。當對方圓滿完成了任務，要對其表示感謝，當對方沒有按時完成任務，要把這件事情告訴自己的上司和對方的上司，把事情的原委寫下來，不要請示領導怎么做，而要寫下一個接下來的工作建議。

　　這是書中提倡的溝通方法，充分體現了溝通的雙向性。

　　二、工具比理念更重要

　　普及企業理念，開展多種形式的'宣傳是作為企業文化宣傳人員的主要工作。理念是宏觀的概念，要改變員工的理念需要通過一系列的方法，所以在報道過程中應多關注工具和方法。比如報道企業學習型社會建設過程中，宣傳學習重要性在其次，推薦學習方法，介紹學以致用的事例顯得更重要。

　　三、幫助別人就是幫助自己

　　工作中經常有額外的任務，有時經常需要幫助別人，帶著“幫助別人就是幫助自己”的心態做事很重要。出色地幫助別人，可以增加別人對自己的認同。在為別人提供信息或商品的過程中能夠了解到更多的細節和信息，也可以使更多的人接納自己，所以磨刀不誤砍柴工，職場上多為別人提供方便，做個有心人是一鐘智慧。

　　在競爭越來越激烈的社會，產品之間的差別在變小，其實人與人之間的差別也在縮小。應屆畢業生數量上升，學歷基礎變高，學習渠道邊寬，都使人們之間的競爭走向高端。如何確保自己贏得客戶贏得上司，需要有過硬的專業能力，也要有高超的情商，時刻通過出色的處事方式推銷自己。客戶衡量產品開始走向軟指標，上司衡量人才也逐漸注重綜合實力的考量，所以多給別人一些幫助意味著多給自己一些提升的機會。

　　笑著離開惠普讀后感3

　　在《笑著離開惠普》這本書中，作者分享了自己在惠普工作的過程中感悟的道理：經營好的企業意味著賺錢，管理好的企業意味著健康，文化好的企業意味著快樂。惠普身為一家集盈利、健康、快樂于一體的卓越企業，從中我們不難發現，企業文化對于一家企業的成長具有難以想象的影響力。

　　從惠普的創始人比爾。休利特開始，惠普本著“讓每個離開惠普的員工說惠普好”這一樸素的愿望，做出長期不懈的努力，而惠普人性化的管理令這個愿望得以實現。惠普能讓員工如此愛戴眷戀也是惠普堅持人性化管理，真正實施人性化管理的必然結果。從企業發展來看，不注重人性化管理，僅靠壓力式管理帶來的繁榮，勢必不能長久，企業也難逃被淘汰的命運。

　　員工是公司的優質資產。惠普對員工的注重，不僅表現在選拔人才的嚴密制度，對于優秀員工的離職，惠普也有特定的處理辦法。選人在很多公司是一項各級管理者最重要也最容易被忽視的工作，而惠普的管理層卻把選人當作頭等大事，把選拔人才排在所有事務之前。惠普認為，輕率的招聘是對員工和企業的不負責。

　　惠普有著標準化的招聘流程，并且在細節上遏制招聘走后門現象的發生，在面試時，用人部門的經理擔任面試小組組長，同級別其他部門經理作為成員，對用人部門經理形成監督和制約，這樣彼此之間沒有利益關系，基本無人敢違規操作。另外，在惠普招聘過程中用人部門占主導地位而不是人力資源部門，避免了外行指導內行，使招聘更加公平。在一系列面試過后，惠普會從中選出兩名合格者，面試小組根據各方面素質比較選出合適的一個人，在交由上司做判斷，最終彼此交換意見確定人選。面試組長還要負責寫一份面試報告，將此人的詳細情況計入面試報告。在優秀人才離職時，人力資源部必須找他談話，了解離職動機和原因，并用理性的辦法留住他。惠普對員工的重視，讓員工對企業多了一份信任和感情，這是許多企業應該重視學習的地方。

　　書中作者提到，惠普強調管理者的“德”，那些能為公司利益犧牲個人利益的人才被認為是有德的人。惠普從上到下一直灌輸集體利益的概念，讓員工都認同這樣一個標準：怎么做對公司最有利。這樣員工不再是只針對自身或部門的利益做事，而是為公司的利益做事。另外在惠普，管理者為部下的職業生涯盡自己可能提供幫助，管理者作為“教練”和“老師”，注重的是幫助部下提高工作能力。在惠普，分享知識是管理者的美德，“授人以魚不如授人以漁”，惠普衡量一個管理者能力的高低不是看他的個人能力，而是看他帶的團隊的水平，管理者不再通過自己解決部下遇到的難題獲得個人成就感，而是通過讓部下思考方案，自己在已有方案基礎上為他分析，讓他自己做決定，從短期來看，這樣做使工作效率下降，但是從員工和公司長遠發展來看，公司擁有的是能獨立思考有主見的員工，而不是按照命令做事的機器，這樣的公司才能保持活力。

　　惠普不會為高層人員設立單獨的辦公室，大家不論職位高低都坐在一起工作，公司在其他方面也不會為高層員工提供特權，所有的要求對任何人都是必須遵守的，這就是惠普嚴格的制度，是讓我感到不可思議又很敬佩的地方。老總的特權象征沒有了，他必須以身作則才有資格領導下屬，其實這一點從理論上講很正常，但是很多國企里并不是這樣。每個人都希望制度是用來約束他人而不是自己的，有權力的人難免會降低對自己的要求，更不可能與普通員工坐在同一張桌子上工作，從這點來講，部下對上司的尊重和信任都會大打折扣。在惠普，公司遇到困難需要削減工資時，被減工資的人都是高層，公司不會讓普通員工承擔這份損失，員工看到上司減薪，自然會努力干，爭取上司能盡快恢復工資，這種做法換來的是員工發自內心的努力的工作，也讓管理者與員工間的關系變得很融洽。

　　在這本書中，我們從字里行間都能體會到惠普“以人為本”的理念，惠普從各種細節為員工的發展提供可能，管理者幫助員工進行職業規劃，提供員工想要的幫助，給他們升遷的機會。這樣做，每個人都與公司聯系起來，每個人的進步都能帶來公司的進步，員工之間的競爭是友好的競爭，這樣的工作氛圍更加友好和諧，是人們更能專心投身于工作，而少了其他的雜念，在惠普努力一定有收獲，我想這也是員工為什么熱愛惠普的原因。

　　笑著離開惠普讀后感4

　　《笑著離開惠普》是一本好書，一本集思想和實際管理操作于一體的好書。我對比過中國學者和美國學者寫的管理書和技術書，覺得有一個極明顯的現象，中國的專家是理論專家，是無根之木，無源之水；美國的專家是實踐專家，他們的書既充滿了理論講解，又有實踐的問題分析和依據。

　　這些從書的字里行間能品味得到，就象對兩盤色香味完全相同的菜，好美食者能品出其口感的不同一樣。坦率地講，我不喜歡中國專家的書，一群假專家，不務實的專家，一套鼓勵出假專家的科研管理體系。科學理論來源于實踐，指導實踐，在實踐中驗證修正，對脫離了實踐的專家我無以指摘，但我用自己的選擇對他們投了否決票。

　　同樣，對《笑著離開惠普》，我同樣是用選擇購來的方式投了贊成票。

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