《新豐田生產方式》讀后感

時間：2021-06-29 20:16:27 讀后感我要投稿

《新豐田生產方式》讀后感6篇

　　【篇一：《新豐田生產方式》讀后感】

　　豐田可以說是這100年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景。現如今，連中國南方的一些鞋廠開始學習新豐田生產方式了。對更多的中國制造企業來說，因為中西部的市場潛力進未釋放，規模化之路仍將延續。于是，有了新豐田生產方式，它們就好象找到了能解決以往生產方式種種弊端的靈丹妙藥。

《新豐田生產方式》讀后感6篇

　　通過此書學到的東西頗多，結合分廠實際，在此談談對庫存管理的一些淺薄心得。新豐田生產方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是通過杜絕浪費來提高勞動生產率。

　　所謂生產中的浪費，是指生產上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設備。人員庫存設備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。

　　然而在生產過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業利息支出），占用場地，豐田生產方式能夠顯著減少生產占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也可以不必安裝庫存管理系統模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業可能是一筆較大支出。

　　在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。

　　那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學習的管理方法。

　　豐田公司的看板管理是一種生產現場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業指示的控制工具，將生產過程中傳統的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產指令"迚行現場生產控制。看板作為可見的工具，反映通過系統的物流，使企業中生產各工序、車間之間按照卡片作業指示，協調一致地迚行連續生產；同時，促使企業的產、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現整個生產過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業獲取良好的經濟效益。

　　可以說各種看板的結合使用達到了巨大的效果，所以這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。

　　這是我閱《新豐田生產方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續鞏固現有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創造價值，同公司一起展望美好的未來。

　　【篇二：圖解豐田生產方式讀后感】

　　結合自己的本職工作以及現在工廠涉及的TPS業務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產方式的理解，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

　　豐田生產方式的體系及基本思想——杜絕浪費。

　　本書的第一章介紹的就是如何可以讓企業有競爭力，經濟生產力發展到今天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選擇，面對這種競爭的壓力，作為企業，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產方式中從成本意識出發對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格—成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價必須在客戶所期望的銷售價格以下！這就說明企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

　　在我們工廠，浪費也大量的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調試工段進行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。

　　豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自働化。

　　本書的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車行業的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產現場的狀態，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內部生產指示系統完全按照18分鐘的循環開展工作，每一個人按照同樣的節拍開展工作而且每日持續的堅持，實在是令人欽佩。

　　自働化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠實現的重要環節，只有將各個環節的生產狀態進行目視，才能第一時間發現存在的問題，這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

　　建立在尊重人的基礎上的企業文化——持續改善

　　豐田生產方式旨在作為一種由員工的貢獻和創造性所促進的動態過程，而不是一套固定不變的生產方法，它是不斷地尋找更好的生產方法的指南。各部門的領導干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續續地征詢員工的想法遠不如制訂一項規定員工的建議如果得到采用，將會給予現金獎勵的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門都采用提建議制度，每年作出改進的總數成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。對比工廠現在每個員工1、98條的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如建議在制造現場制作工具存儲盒，使生產更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多建議，例如，在汽車里改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改進，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優勢。

　　對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續的推進行下去，經過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業的競爭力，公司的2020戰略一定可以實現。

　　【篇三：《豐田生產方式》讀后感】

　　1、1豐田生產方式的誕生

　　豐田生產方式是由豐田自動車株式會社的第一任總經理豐田喜一郎根據日本的市場需求創造出來的，經原豐田公司副總經理大野耐一在將近20年的摸爬滾打中得以完善的生產方式。在此，向創造了豐田生產方式的前輩和現在為了豐田生產方式的進步而奮斗在第一線的工作人員、研究人員表示敬意。

　　第二次世界大戰后，日本本土因受到美軍的空襲到處是戰爭留下的瘡痍，可以說是百業待興，雖然當時日本沒有物資也沒有技術，但是在美國的援助下日本很快就走出了經濟困境。1960—1974年日本進入了高速發展期，在此期間，日本的各行各業都紛紛仿效美國的大批量生產體制，從美國進口了大量的生產設備，工廠從流程設計到生產技術、銷售方式等大多數也直接引進了美國的方法。在經濟高速增長期間，有計劃的大批量生產十分有效，可以大幅度降低生產成本，效仿美國的大批量生產方式使日本企業得到了一定程度的發展。但自1975年開始，日本進入了經濟發展的低潮，很多企業由于采用大批量生產而積壓了大量的庫存商品，由于資金積壓而破產的企業屢不見鮮，但此時豐田公司卻脫穎而出。由于豐田公司采用了獨特的生產方式，所以不僅沒有受到經濟低潮的打擊，凈利潤反而不斷提高，豐田生產方式在產業界產生了巨大的影響。

　　1、2豐田生產方式的構成

　　一聽說豐田生產方式，大家就會聯想到看板方式。其實，看板方式只是豐田生產方式的一個代表方法，并不是豐田生產方式的全部。豐田生產方式主要由兩大部分組成：

　　（1）準時制生產

　　（2）自慟化

　　準時制生產的誕生和發展

　　為什么豐田公司會開發出豐田生產方式呢？這還要從前面提到過的豐田汽車工業株式會社的創始人之一、豐田公司的第一位總經理豐田喜一郎說起。當年，豐田喜一郎曾奉父命到美國的福特汽車公司學習了3個月的汽車知識，回到日本后他認為，日本和美國的國情不同，不能直接把美國的制造技術轉移到日本，要在美國技術的基礎上開發出適合日本國情的生產方式。只有這樣，日本的汽車工業才能與早已遙遙領先的美國競爭。于是，他提出了效率化生產的“準時制生產”方式的構想：在汽車組裝生產線的各道工序上，只在需要的時候，才提供所需要數量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的時候，才生產下一道工序所需要的零部件，這樣既不會出現各道工序的庫存積壓，也不會造成各種浪費現象，實現了100％的生產效率。

　　當年豐田喜一郎還提出了一個口號，即“3年趕超美國的汽車工業水平”。當時日本和美國的生產效率相差9倍，也就是說，美國1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能夠完成，3年趕超美國的口號在當時聽起來簡直是天方夜譚，但也正是豐田喜一郎這種富于挑戰的精神造就了今天的豐田公司。不久，就出現了實現豐田喜一郎構想的最大功臣大野耐一。大野耐一畢業于名古屋高等工業學校的機械專科，畢業后進入了豐田佐吉創立的豐田紡織公司工作，11年后他轉職到了豐田公司，在豐田喜一郎提出準時制生產的時候大野已經是豐田公司機械制造和組裝車間的負責人了。他在豐田喜一郎準時制生產的啟示下，分析了日本和美國的生產效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作時做了很多無用功，也就是生產制造過程中有很多浪費現象。問題的根本原因找到了，但怎么去解決卻是個難題。

　　【篇四：《豐田生產方式》讀后感】

　　認真讀完《豐田生產方式》一書，基本了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是日本著名企業豐田公司的大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

　　縱觀全書，也許我們可以得出這樣一個結論：豐田生產方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時間的浪費？凡此種種。

　　經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

　　浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也大量存在：比如庫存積壓較多、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、設備保養不善經常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設法加以杜絕和消除，那么我們的生產成本可能會大大降低。

　　從書中我們知道豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自動化。準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的；自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。

　　利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

　　首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產和“目視化管理”的生產手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產所需要的數量的產品為生產重心，再把每個操作以及相關組織聯系起來，以分廠為整體進行提高。其實，目前我公司在分廠局部實施的瓶頸工序現場產量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。

　　另外，豐田生產方式也注重團隊合作的重要性。TPS生產是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發揮自己的作用去共同完成的。特別是流水作業，從單個零件直到組裝成一件產品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團體協作就更顯重要了。彼此協作共同完成了幾件產品，比起一個人在這一流水作業中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機產品裝配就是一個特別需要重視團隊合作的工作，要在規定的時間內保質保量的完成整機的全部裝配檢測工作，沒有一個有效地團隊來保證，那將是不可能的任務。

　　豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一起，不做無用功，只做有價值的產品。這就體現了豐田人精益求精的務實精神，為實現精益化生產打下堅實的執行基礎。

　　大家也都知道，我們公司其實也一直在要求提高產品質量、提升生產效率，降低生產成本。實際上三者是相互關聯的，品質提升了，一次合格率提高了，生產效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么我們的整體生產能力也將會有一個質的提升。關鍵在于，我們怎樣找準切入點，在不斷的實踐和摸索中找到一個適合我們公司特點的無錫專件精益生產模式，這肯定是一項艱巨的系統工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步形成和完善。

　　豐田生產方式原意主要是針對生產一線，對于科室部門的工作，如何借鑒也是一個課題。仔細思考一下，你會發現它的許多思想、方法其實也同樣適用于科室部門的工作甚或是個人的工作。比如說，反復問5個“為什么”、團隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要努力理解豐田生產方式的本質，將其靈活的運用到不同的工作當中去，最終形成屬于自己的一套“豐田生產方式”，為個人也為企業創造更多更好的價值。

　　杜絕浪費是豐田生產方式理論的一個落腳點，就讓我們大家一起從今時今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選擇，唯有如此，你才不會最終浪費自己的生命價值！

　　【篇五：《豐田生產方式》讀后感】

　　《豐田生產方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統講述了豐田生產方式發展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業、精益化等生產管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標桿。豐田生產方式（TPS）其實就是為實現企業對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產品合理性的一種生產方式。通讀全書后，我就以下幾點談談自己的認知。

　　反復問5個“為什么”是豐田式科學態度的基本精神，也是豐田生產方式產生的基礎。通過連續問5個為什么，可以查明事情的因果關系或者隱藏在背后的`真正的原因。然而在我們的工作現場，當一臺機器不轉動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發生同樣的故障。就生產現場而言，當然要重視數據，當更要重視事實，一旦發生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們缺乏的正是這種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有95·8%，因為重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多？因為絲卷上油過多。為什么會上油過多？因為假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長？因為仿杜邦夾子（假捻器）出現故障。為什么會出現故障？因為導絲器內纏有廢絲。通過這一系列的自問自答，當下次遇到同樣的問題時就可以直接查看導絲器內是否纏有廢絲。只有通過反復問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質，找到真正的解決方法。

　　在經濟高速度增長時代，通過增加產量來降低成本并不困難，但是，在經濟低速增長的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導致浪費，質量問題會帶來浪費，生產線上等待也會形成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，多余動作造成浪費……究竟什么是生產現場中的浪費呢？作者認為是指生產上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產生驚人的浪費，增加企業的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否可以考慮直接入庫呢？（先前也試運行過，但最終未能得以推行）

　　我們要充分認識到浪費的危害性，重視浪費的問題，在生產過程中才會處處以杜絕浪費為目的優化生產方式。我們不能忽視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時間的翻箱（土耳其紙箱換正常箱）就是一種浪費，還有物檢檢測后指標不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費現象呢？我認為應該要按需求量進行合理生產，后一道工序為前一道工序做準備。象物檢取樣后的絲卷指標檢測結果，是否應該在分級員檢驗絲卷前就做出來呢？

　　如何減少生產過程中的浪費呢？可通過看板管理來實現。“看板”是豐田生產方式所運用的手段，也是豐田生產方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。豐田生產方式是一種拉動式的管理方式，它需要通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創造出來的，運用于生產之中。在豐田公司，生產管理部根據市場預測及訂貨而制定生產指令下達總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。這相當于生產工作指令單，如我們當天計劃生產的產量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進工作改善，防止過量生產與過量運送，對生產現場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是ERP系統，每一道工序間進行聯網，指令的下達、工序間的信息溝通都通過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得ERP系統也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產線上的相關人員參與進來，適量生產，防止過量生產引起新的浪費。

　　通過《豐田生產方式》一書，我們可以認識到豐田生產方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車的合理性而產生的生產方式，豐田生產方式的核心理念的關鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”。豐田生產方式是一種生產管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發點，結合自己現場的實際情況去靈活應用。我們應該在學習的基礎上理解其精神實質，一切從實際出發，改善工作現場，做到高效節約，創造出一套屬于華峰人的生產方式。

　　【篇六：豐田生產方式讀后感】

　　讀完《豐田生產方式》一書之后，更全面系統的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產方式是作者大野耐一經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，在豐田，它已被證實是一套先進的、高效的生產方式。所以，這種生產方式才會風靡全球，各國企業紛紛學習效仿。

　　以前也曾接觸過如精益生產（JIT）、看板管理等概念，但一直認為實施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發點去實施，方能真正實現降低成本，進而提高效率。

　　本書通過清晰的概念、具體的方法、生動的實例全面闡述了豐田生產方式，每個章節都是至關重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想――“徹底杜絕浪費”這一角度談談自己的認知。

　　經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權。正如書中所說，做為企業，“成本+利潤=價格”的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行業內獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之眩降低成本的最主要途徑就是――杜絕浪費。

　　我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件（特別機械企業的金屬加工件零件）存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。盡管如此，庫存的產品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除銹，修理。或者，庫存過多的零件可能會因為設計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產品，就要經常掌握其各種數據，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公設備。更糟的是，一旦因為庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發生部分零件缺貨，進而可能會認為是生產力不足而去再增加設備，增加生產人員，然后則會生產更多的庫存品。這種惡性循環的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因為生產了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的設備，過多的材料，都會產生驚人的浪費。使企業的成本增加。

　　只有充分認識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業的生產過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來優化生產方式。再看豐田生產方式，不管是JIT，還是自動化，無不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5WHY、團隊作業、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學習豐田生產方式、制定自己企業的生產方式時，都要以杜絕浪費為最根本的出發點。有了這樣的理念，我們的標準作業流程制定、設備定位、物品流轉等等環節，才能真正的做到高效、節約。

　　正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業適用，在其它制造行業甚至商業企業、政府部門同樣適用。不言而喻，結合自己的實際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現場，兩樣可以取而用之。當然，我們要抓住其最基本的理念結合實際去靈活應用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非常科學先進、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產現場實踐總結而來，那么，我們在應用的時候，當然也要結合自己現場的實際情況去靈活運用，而且大可創新改進。正所謂：活學活用。

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